【正文】 1929—1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，來(lái)自企業(yè)外部的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和各種規(guī)范越來(lái)越多，這些要求使企業(yè)將越來(lái)越多的注意力集中在編制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告上。布朗（Donaldson Brown）將投資報(bào)酬率法發(fā)展成為一個(gè)評(píng)價(jià)各個(gè)部門業(yè)績(jī)的手段。由于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為單一，這些企業(yè)使用了一些較為簡(jiǎn)單的產(chǎn)出指標(biāo)，如每碼成本、每噸公里成本、每噸鐵軌所耗焦炭成本、銷售毛利。因此，對(duì)“歸屬感”的需求將在一定的時(shí)間內(nèi)，仍是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，但由于其本身在根本價(jià)值觀念上與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不協(xié)調(diào)，其必將隨著個(gè)體意識(shí)的覺(jué)醒，個(gè)體精神的發(fā)揚(yáng)而淡出歷史。因此，企業(yè)最好不要給予員工這方面的承諾。當(dāng)然這種生存需求的條件是隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步逐步提高的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，員工的價(jià)格也同樣是由市場(chǎng)供需形成的。實(shí)際上，在這方面費(fèi)力是徒勞無(wú)益的。個(gè)體精神的弘揚(yáng)，而不是集體主義的灌輸才是企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)的方向。而這一點(diǎn)與企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀是分不開(kāi)的，個(gè)體創(chuàng)新的前提必然是個(gè)體人格的獨(dú)立與平等。在企業(yè)提倡個(gè)體精神，就是要鼓勵(lì)和發(fā)揚(yáng)勇于承擔(dān)責(zé)任的精神，在自己對(duì)自己的決策、管理、日常工作承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)，才能真正做到即對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，也做到對(duì)企業(yè)的負(fù)責(zé)。當(dāng)企業(yè)的員工自豪于“我是華為人，我是海爾人”時(shí)，個(gè)體人格獨(dú)立性的缺乏反射出了企業(yè)文化建設(shè)的失敗。為什么經(jīng)理人傾向于自己創(chuàng)業(yè)呢？如果經(jīng)理人是這種想法，那么不具備經(jīng)理人資格的普通員想法恐怕更多的是“無(wú)賴”了。明確和理順股東方、企業(yè)、雇員的財(cái)產(chǎn)關(guān)系是處理好三方關(guān)系的基礎(chǔ)。為什么個(gè)體精神是企業(yè)文化建設(shè)的方向呢？這里，我想就有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)提出以下看法，以供探討。正是在這種由傳統(tǒng)價(jià)值觀向現(xiàn)代價(jià)值觀轉(zhuǎn)變過(guò)程中存在的“價(jià)值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行，基于這一點(diǎn)，幾乎所有的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀的確立時(shí)，都把反對(duì)“個(gè)人主義”，強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)精神”列為基本出發(fā)點(diǎn)。（2）這里我們采用了弗洛伊德心理結(jié)構(gòu)理論關(guān)于“自我、本我、超我”的概念外客，對(duì)概念內(nèi)涵加入了自己的理解。由于篇幅限制，對(duì)中間很多文獻(xiàn)資料與實(shí)證性研究過(guò)程沒(méi)有詳細(xì)交代。在這種管理體系中，對(duì)個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵(lì)，甚至可以做出“一切以企業(yè)利益為重，毫不利己，專門利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。這些人一般是企業(yè)的“刺頭”或特殊人物，如果嚴(yán)格按照制度對(duì)其進(jìn)行懲罰，則會(huì)得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對(duì)其進(jìn)行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會(huì)失效。這部分人可能是少數(shù)。圖3所示。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工思想控制員工行為。這種手段就是思想控制或價(jià)值觀的導(dǎo)入。當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀一致時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀不一致或相反時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以懲罰，這種反復(fù)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的經(jīng)驗(yàn)以及所內(nèi)涵的價(jià)值觀被個(gè)體內(nèi)化下來(lái)，就形成個(gè)體的“超我”。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細(xì)的論述，提出人最高層次的需要為“自我實(shí)現(xiàn)需要”；后者則散見(jiàn)于多個(gè)心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識(shí)”（有時(shí)他也稱之為“超個(gè)人潛意識(shí)”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗(yàn)”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個(gè)體心理學(xué)”等，對(duì)人的超越個(gè)人之上的行為與心理現(xiàn)象都進(jìn)行了不同角度的論述（注釋1）。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？后來(lái)，類似的問(wèn)題不斷地有人提出。若條件允許，可以考慮增大獎(jiǎng)勵(lì)力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。（2）注意克服其業(yè)績(jī)考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)和不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重分配。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時(shí)它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。其優(yōu)點(diǎn)是，對(duì)不同下屬公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行比較時(shí)比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵(lì)及時(shí)還款以及把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性，沒(méi)有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的差異。（2）控制總的年度報(bào)酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來(lái)，并建立起母公司對(duì)第三個(gè)層次的下屬公司（經(jīng)營(yíng)單位）的間接控制。這種激勵(lì)體系對(duì)員工產(chǎn)生了一定的激勵(lì)作用，從而推動(dòng)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。最后一類公司最低分為50分。在評(píng)定的分?jǐn)?shù)中，上級(jí)的評(píng)定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級(jí)別的評(píng)定結(jié)果占30%，下屬的評(píng)定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，；（2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，；（3）如果公司沒(méi)有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，；（4）如果公司沒(méi)有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過(guò)公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過(guò)20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。對(duì)于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤(rùn)、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。該系統(tǒng)除了利潤(rùn)指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營(yíng)效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤(rùn)上交等指標(biāo)。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。其中，華能國(guó)際電力開(kāi)發(fā)公司和山東華能電力開(kāi)發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市?；魝惏菘恕堇?0世紀(jì)80年代以來(lái)，人力資源管理人員認(rèn)識(shí)到，在全球競(jìng)爭(zhēng)不斷激化的環(huán)境中，要賺取利潤(rùn)必須依靠人力資源管理。當(dāng)然，僅此還不夠，C公司還投入巨資實(shí)施最現(xiàn)代化的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）項(xiàng)目，引進(jìn)了曾在英國(guó)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所工作過(guò)的跨國(guó)高級(jí)財(cái)務(wù)人員。短短幾年時(shí)間，由于經(jīng)營(yíng)理念的不成熟與人力資源管理先天不足，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時(shí)代”也宣告結(jié)束。在這樣的企業(yè)里，本來(lái)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題處理起來(lái)就復(fù)雜了，牽一而動(dòng)全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。案例一中A公司總裁D君對(duì)此有著切膚之痛。但是去年以來(lái)，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當(dāng)，使得B公司業(yè)績(jī)和效益大大滑坡；在資本市場(chǎng)上也在今年上半年由績(jī)優(yōu)藍(lán)籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績(jī)預(yù)警。也就在次年3月份，A公司歷史上第一次現(xiàn)代企業(yè)制度改革取得成功。此外，還應(yīng)從定性的角度評(píng)價(jià)企業(yè)的資金預(yù)算是否有效；利潤(rùn)分配是否合理；與股東、債權(quán)人是否有良好關(guān)系；內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)是否合理，并得以貫徹執(zhí)行；信息系統(tǒng)是否有能力提供及時(shí)的信息，提供的信息是否準(zhǔn)確。成本是產(chǎn)品價(jià)格的重要組成價(jià)格，對(duì)利潤(rùn)有很大影響，可用邊際貢獻(xiàn)、邊際貢獻(xiàn)率來(lái)評(píng)價(jià)。（3）主管研究與開(kāi)發(fā)的副總經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系圍繞研究與開(kāi)發(fā)的產(chǎn)出成果，對(duì)副總經(jīng)理的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)主要是以下兩方面：研究與開(kāi)發(fā)的成本與效益、研究與開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。對(duì)他們的個(gè)人素質(zhì)要求基本一致，但由于他們各自主管工作不同，對(duì)他們個(gè)人的工作績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)依據(jù)其職務(wù)分別進(jìn)行。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開(kāi)企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會(huì)無(wú)法發(fā)揮正常作用，從而導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的減少。該指標(biāo)衡量資金流動(dòng)性的大小，充分考慮了流動(dòng)資產(chǎn)規(guī)模與流動(dòng)負(fù)債規(guī)模之間的關(guān)系。企業(yè)的股利支付政策影響著企業(yè)早晨需要的資金存量，該指標(biāo)是一個(gè)衡量企業(yè)發(fā)展計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)報(bào)酬利潤(rùn)能力和財(cái)務(wù)政策不變的情況下，股利支付政策決定了企業(yè)的增長(zhǎng)率。該指標(biāo)反映了企業(yè)所有者權(quán)益當(dāng)年的變動(dòng)水平，體現(xiàn)了企業(yè)資本的積累情況及投資者投入企業(yè)資本的保全性和增長(zhǎng)性，是企業(yè)發(fā)展強(qiáng)盛的標(biāo)志；③營(yíng)運(yùn)指數(shù)：經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量／經(jīng)營(yíng)應(yīng)得現(xiàn)金。因此，本文以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)企業(yè)總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的框架結(jié)構(gòu)。該指標(biāo)體系由企業(yè)總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和管理者個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系兩部分構(gòu)成。一、企業(yè)總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)三權(quán)分離是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的最大特征。這里，選擇凈資產(chǎn)收益率、資本積累率、營(yíng)運(yùn)指數(shù)三個(gè)指標(biāo)。該指標(biāo)反映了企業(yè)全部資產(chǎn)獲取收益的水平，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平的集中體現(xiàn)；②全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率：營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量／全部資產(chǎn)。該指標(biāo)反映年度銷售額增長(zhǎng)情況，是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)占有力、預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)拓展趨勢(shì)的重要標(biāo)志；③經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量增長(zhǎng)率=本期經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量／上期經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量。他們對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的建議都在董事會(huì)會(huì)議上有所記錄，因此，對(duì)于他們的業(yè)績(jī)考核，根據(jù)董事會(huì)會(huì)議記錄即可，他們不是本文所要確定的業(yè)績(jī)考核對(duì)象。個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系擬從以下幾個(gè)方面構(gòu)建：公司的資本運(yùn)營(yíng)效果，對(duì)股東大會(huì)決策的執(zhí)行，高級(jí)經(jīng)理層的運(yùn)作，勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化建設(shè)情況。（2）主管市場(chǎng)營(yíng)銷的副總經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)主管市場(chǎng)營(yíng)銷的副總經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)擬從以下五個(gè)方面進(jìn)行：市場(chǎng)占有狀態(tài)、擁有的客戶、銷售額及銷售費(fèi)用、勞動(dòng)效益和售后服務(wù)。生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備的評(píng)價(jià)內(nèi)容包括：設(shè)備的使用與維護(hù)，指標(biāo)為設(shè)備故障率、維修費(fèi)用效率、物資采購(gòu)，評(píng)價(jià)指標(biāo)為材料利用率、采購(gòu)費(fèi)用率、采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)速度和及時(shí)性；物資儲(chǔ)備，評(píng)價(jià)指標(biāo)為物資損耗率、儲(chǔ)備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、單位物資儲(chǔ)備成本。（6）主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)圍繞兩方面進(jìn)行：資金籌集和資金管理。它以減肥茶起家，連續(xù)在1991994年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2億元，到1994年時(shí)其產(chǎn)值和利潤(rùn)已躍居國(guó)內(nèi)同行業(yè)之首，完成了企業(yè)規(guī)模的原始擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產(chǎn)的快速積累和跳躍式整體推進(jìn)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。該公司是一個(gè)擁有大批一流人才的大型企業(yè)，擁有員工1000多人，平均年齡僅29．5歲，其中30歲以下的就占70％，而具有中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的則占員工總數(shù)的48％，具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的近90％?！弊鳛閲?guó)內(nèi)民營(yíng)藥業(yè)的典型代表，B公司只用不到10年的時(shí)間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最成功之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進(jìn)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理策略。許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展過(guò)程中的“倒U曲線”，難有持久的生命力，與這兩個(gè)問(wèn)題是密切相關(guān)的。從表面上看，可能是由于許多其他因素使得B公司近兩年來(lái)的效益大大滑坡，以及在資本市場(chǎng)上由績(jī)優(yōu)藍(lán)籌股到出現(xiàn)前所未有的業(yè)績(jī)預(yù)警，但歸根到底，是與其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力減弱有關(guān)。這些職業(yè)經(jīng)理人中，現(xiàn)任總經(jīng)理兼銷售總監(jiān)F君和市場(chǎng)總監(jiān)兼副總經(jīng)理G君就是突出的例子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之杰等外資大公司工作10多年，而后者則在臺(tái)灣聯(lián)合利華和天津中美史克擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)。人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和部門關(guān)鍵人才的流失，最大的危害就是由此造成企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的喪失。2．[美] 雷蒙德5．湯正宇：《民企上市打通資本通道》，《北京青年報(bào)》2001年12月24日第20版。但是，經(jīng)過(guò)幾年重組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過(guò)一定限額就需母公司批準(zhǔn)。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對(duì)量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤(rùn)、還貸和管理費(fèi)等。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營(yíng)效率和過(guò)程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。②利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。計(jì)分方法如下：①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過(guò)20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級(jí)管理人員為3分。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效果上來(lái)，同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。按照這個(gè)激勵(lì)體系，年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個(gè)方面著手對(duì)下屬公司實(shí)施控制，可以說(shuō)是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗(yàn)的人員，對(duì)投資的審批就有可能形同虛設(shè)。在制定利潤(rùn)預(yù)算時(shí)，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個(gè)工廠“討價(jià)還價(jià)”。對(duì)華能集團(tuán)激勵(lì)制度的評(píng)述華能集團(tuán)激勵(lì)制度的主要特點(diǎn)是：（1）獎(jiǎng)金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算的；（2）采用了四個(gè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對(duì)員工的評(píng)價(jià)考慮了上司、同級(jí)和下級(jí)的評(píng)價(jià)，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎(jiǎng)金分配有差別。（2）對(duì)于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。（3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標(biāo)，以保證較好的流動(dòng)性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對(duì)母公司紅利的支付等。顯然，將管理制度與文化理念緊密結(jié)合，就能從員工的自我動(dòng)力與超我動(dòng)力兩個(gè)方面有效激發(fā)與控制員工的行為。探討管理制度與企業(yè)文化對(duì)人的行為的作用機(jī)理，當(dāng)然也要從員工心理談起。自我動(dòng)力和超我動(dòng)力從根本上分別來(lái)源于自我人格和超我人格。在這種價(jià)值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這一屬性，對(duì)員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認(rèn)識(shí)到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達(dá)到對(duì)員工行為的控制。于是，追求個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。四、管理制度與文化理念作用機(jī)理的應(yīng)用應(yīng)用管理制度與文化理念對(duì)員工行為的作用機(jī)理，可以設(shè)計(jì)出“自我與超我結(jié)合、文化與制度并重”的管理體系。以企業(yè)理念與價(jià)值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。這樣，通過(guò)制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價(jià)值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價(jià)值觀。當(dāng)然，在進(jìn)行具體管理制度的設(shè)計(jì)或企業(yè)文化建設(shè)中，也必須以制度與文化對(duì)行為的作用機(jī)理為依據(jù)。雖然觀點(diǎn)不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現(xiàn)象，只是所用概念不同。盡管通過(guò)20多年的改革開(kāi)放，中國(guó)從物質(zhì)生活到精神領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，但無(wú)可否認(rèn)的是，我們的基本價(jià)值觀仍處于傳統(tǒng)價(jià)值的籠罩之下，且不說(shuō)“辯子戲”