【正文】 but they simply have not impacted the people who must execute the strategic plan. The end result has been poor execution of the strategic plan throughout the entire organization. And the sad fact of the matter is that execution of the strategic plan is everybody’s business, not just upper level management. Upper level management creates the strategy, but execution takes place from the bottom up. So why do strategic plans fail? According to the Balanced Scorecard Collaborative, there are four barriers to strategic implementation:1. Vision Barrier – No one in the organization understands the strategies of theorganization.2. People Barrier – Most people have objectives that are not linked to the strategy of the organization.3. Resource Barrier – Time, energy, and money are not allocated to those things that are critical to the organization. For example, budgets are not linked to strategy,resulting in wasted resources.4. Management Barrier – Management spends too little time on strategy and too much time on shortterm tactical , we need a new way of municating strategy to the enduser. Enter the Balanced Scorecard. At long last, strategic planners now have a crisp and clear way of municating strategy. With balanced scorecards, strategy reaches everyone in a language that makes sense. When strategy is expressed in terms of measurements and targets, the employee can relate to what must happen. This leads to much better execution of strategy. Only 5% of the workforce understands their pany strategy.Only 25% of managers have incentives linked to strategy.60% of organizations don’t link budgets to strategy.86% of executive teams spend less than one hour per month discussing strategy.– Balanced Scorecard CollaborativeNot only does the Balanced Scorecard transform how the strategic plan is expressed, but it also pulls everything together. This is the socalled “cause and effect” relationship or linking of all elements together. For example, if you want strong financial results, you must have great customer service. If you want great customer service, you must have excellent processes in place (such as Customer Relations Management). If you want great processes, you must have the right people, knowledge, and systems (intellectual capital).In the past, many ponents for implementing a strategic plan have been managed separately, not collectively within one overall management system. As a result, everything has moved in different directions, leading to poor execution of the strategic plan. Like a marching band, everyone needs to move in lockstep behind one overall strategy. Therefore, you should think of the Balanced Scorecard as a management system, not just another performance measurement program. And since strategy is at the center of valuecreation for the organization, the Balanced Scorecard has bee a critical management system for any organization. In 1997, Harvard Business Review called the Balanced Scorecard one of the most significant business developments of the previous 75 years. Balanced Scorecards provide the framework around which an organization changes through the execution of its strategy. This is acplished by linking everything is what makes the Balanced Scorecard so different。參考文獻[1] 劉昕．績效考核：企業(yè)人力資源管理的滑鐵盧[J].2004(1) ：1618[2] 揭大涵．績效考核實施初期可能遭遇的十大尷尬[J] .2003(11)： 2426[3] 劉晉濤．淺論平衡計分卡(BSC)的實際應(yīng)用[J] ．太原大學學報，2005(3)[4] 曲波,田傳浩．基于平衡計分卡的戰(zhàn)略聯(lián)盟績效評價框架[J] ．技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2005（1）：2021[5] 詹向暉． 基于平衡計分卡的組織績效評價[J] ．2005,(2)： 5355[6] 馬玉超，徐雪霞．平衡計分卡的利弊分析與應(yīng)用研究[J] ． 沈陽師范大學學報(社會科學版)2004,3,第28卷(總第123期)：2629[7] 羅伯特隨著我國成功地加入世界貿(mào)易組織(WTO),國內(nèi)市場將逐步對外開放。2. 績效標準的具體化，減少了考核者在考核過程中的主觀色彩，增加了所有員工的公平感，降低了新體系在實施過程中的負面影響。首先是制定公司層的平衡計分卡，然后是部門的平衡計分卡，最終到個人的平衡計分卡。做好其他部門的工作，以市場為導(dǎo)向，公司內(nèi)部各個部門都要協(xié)同作戰(zhàn)。關(guān)鍵績效指標凈利潤產(chǎn)品成本資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞賬比率市場占有率客戶保持率客戶獲得率客戶滿意度客戶盈利能力溝通成長速度市場觀察力員工忠誠度質(zhì)量穩(wěn)定性產(chǎn)品質(zhì)量控制市場供應(yīng)及時率產(chǎn)品上市及時率研發(fā)投資設(shè)備投資戰(zhàn)略行動計劃每月發(fā)給業(yè)務(wù)部銷售任務(wù)要求員工定期與客戶進行聯(lián)絡(luò)，詢問相關(guān)情況，并向公司匯報，寫客戶情況分析，并與薪酬掛鉤。組織運作程序可以檢查員工員與組織整體目標的融合性，以及重要客戶及組織內(nèi)部流程的改善程度。公司應(yīng)在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量保證、新產(chǎn)品及時上市等方面完善自己的流程設(shè)計，能夠及時滿足客戶的需求。(4)客戶滿意度客戶的滿意也就是下一筆訂單的開始，因此，加強客戶的滿意度應(yīng)該在全公司貫徹，不管是從產(chǎn)品質(zhì)量，還是從售中，售后服務(wù)，都要讓客戶感覺到誠意和實力。當一些組織使用特定的客戶群體或部分市場來衡量業(yè)績時，也可使用另一種評估市場份額的方式，即這部分特定客戶所占份額，如公司產(chǎn)品或服務(wù)在該客戶總消費中所占比例。 公司戰(zhàn)略圖制定公司業(yè)績目標：市場占有率達到 50% ，凈利潤達到年500萬。　　協(xié)商下一個績效周期的目標與績效標準。很多績效管理的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效結(jié)果應(yīng)用的問題?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。而公司沒有成文的崗位說明書，有的部門制訂了試行的崗位說明書，但與其說是崗位說明書，還不如說是崗位職責書，因為除了崗位職責外并沒有其他內(nèi)容，比如，職責概述、工作權(quán)利、內(nèi)外協(xié)助關(guān)系、任職資格和工作環(huán)境。 現(xiàn)行績效考核體系弊端分析結(jié)合表22，現(xiàn)行的績效考核體系有以下幾點不足：組織結(jié)構(gòu)圖不夠完善。⑧協(xié)助小組成員解決和處理業(yè)務(wù)事務(wù)。對于實大油墨公司來說，最可行的應(yīng)是采用W0戰(zhàn)略，利用機會，克服劣勢。有了自己獨特的競爭優(yōu)勢，國內(nèi)市場的信用風險也可以相應(yīng)減輕。 實大油墨公司SWOT分析總結(jié) 內(nèi)部外部優(yōu)勢S品牌優(yōu)勢設(shè)備優(yōu)勢研發(fā)潛力優(yōu)勢劣勢W產(chǎn)品劣勢設(shè)備性能劣勢研發(fā)現(xiàn)狀劣勢生產(chǎn)人員素質(zhì)劣勢銷售網(wǎng)絡(luò)劣勢機會O油墨需求穩(wěn)步上升高性能環(huán)保油墨有用武之地WTO的環(huán)境新型銷售網(wǎng)絡(luò)SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會 WO 戰(zhàn)略利用機會，克服劣勢威脅T競爭對手日益強大國內(nèi)市場風險ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減少劣勢，回避威脅SO戰(zhàn)略 :是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。各個國有企業(yè)大多引進了國外先進的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，產(chǎn)品品種、質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模等都有了大幅度提高。(3)徹底克服傳統(tǒng)營銷方式下的低利潤和高成本(4)實現(xiàn)營銷過程實時監(jiān)控，加快響應(yīng)速度。單位：噸　　 油墨進出口走勢圖（2）高性能環(huán)保油墨有用武之地目前世界各國對環(huán)境保護問題日益重視，對于油墨工業(yè)來說，必須對噪聲、臭味、排氣、粉塵、排水、揮發(fā)性有機溶劑等問題采取相應(yīng)措施。油墨工業(yè)產(chǎn)量不斷增長，近年來一直保持世界第四的位置，位居德國、日本和美國之后；產(chǎn)品品種不斷增加，質(zhì)量不斷改善，檔次不斷提高，國產(chǎn)油墨的花色品種已有千余個；中、高檔產(chǎn)品所占份額不斷擴大，有些產(chǎn)品質(zhì)量已接近或達到國外同類產(chǎn)品水平。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。有時盲目的把貨鋪過去，造成產(chǎn)品和資金的積壓，有時甚至連鋪底的資金都要不回來了?！　。?）生產(chǎn)人員素質(zhì)劣勢實大油墨公司生產(chǎn)人員技術(shù)不過硬，產(chǎn)品在實驗室做小試時質(zhì)量不錯，但生產(chǎn)給客戶的產(chǎn)品卻經(jīng)常出現(xiàn)這樣那樣的問題，其中一個重要的原因就是生產(chǎn)人員的技術(shù)水平不高，工藝掌握的不熟練。在這個領(lǐng)域競爭對手很多，和國外大公司相比，實大油墨的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性等方面有所差距。相應(yīng)的一些油墨研發(fā)設(shè)備也較為齊全。在當時市場環(huán)境不太嚴峻，競爭不很激烈的情況下，實大闖出了自己的品牌。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strength)， W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weakness)，0是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threaten).因此，SW、OT分析實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件等方面的內(nèi)容進行綜合分析和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法，是一種能夠比較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。利用企業(yè)生命周期理論，實大油墨走過了98年的出生期，2年的成長期，2001年基本達到成熟，這也是其最輝煌的時候，02年底公司逐步步入衰退期，但是我國的中小企業(yè)往往對企業(yè)的生命周期意識比較薄弱，不能及時把握市場的脈搏，對自身產(chǎn)品及時更新，不斷充實和擴大自己的研發(fā)力量，因此在面臨衰退期的時候