【正文】 對(duì)投資者而言，這種方式使其能夠最大限度地自主控制項(xiàng)目的運(yùn)行和管理，獨(dú)享所產(chǎn)生的利益，并獨(dú)自承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。采用bot投資方式的工程通常是具有大型資本和技術(shù)密集等特點(diǎn)的基礎(chǔ)設(shè)施和大型建設(shè)項(xiàng)目，主要集中在市政、道路、交通、電力、通信、環(huán)保等方面。因?yàn)榫哂猩鲜鎏厣?，回?gòu)式契約經(jīng)營(yíng)受到發(fā)展中國(guó)家的普遍歡迎，成為國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作的重要方式之一。此外，如同一般技術(shù)授權(quán)一樣，工程交付后的繼續(xù)服務(wù)，也許是此類交鑰匙工程的重要獲利途徑。大多數(shù)國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)比較偏好采取這種方式。業(yè)務(wù)型特許經(jīng)營(yíng)，需要相對(duì)較大的投資用于采購(gòu)商品、設(shè)備和購(gòu)買或租賃營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，并需要雇用一些員工。尤其是在取得當(dāng)?shù)卣牧私夂驮S可方面，可以說(shuō)絕對(duì)離不開(kāi)當(dāng)?shù)丶用苏叩膮⑴c。在全球化經(jīng)濟(jì)的變動(dòng)中，如何超越各國(guó)在政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等方面存在的差別，是獲得成功的重要因素。對(duì)這一問(wèn)題，如果企業(yè)的品牌價(jià)有所值，可以采取變通辦法處理。名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的輻射，不僅可以以其自身的優(yōu)勢(shì)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化組合，還能有效地帶動(dòng)一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。中國(guó)的十六項(xiàng)融資戰(zhàn)略　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展顯得十分重要，企業(yè)的生存和發(fā)展，資本擴(kuò)張必不可少，由于金融環(huán)境問(wèn)題導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于產(chǎn)品運(yùn)作，資本運(yùn)作在自己的知識(shí)能力結(jié)構(gòu)中成為盲區(qū)，常常面臨一分錢憋死英雄漢的難堪局面，在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，企業(yè)對(duì)股票上市、銀行貸款、風(fēng)險(xiǎn)投資已經(jīng)很諳熟，但對(duì)真正意義上的資本擴(kuò)張戰(zhàn)略或者企業(yè)創(chuàng)新融資一般較為陌生，根據(jù)對(duì)資本市場(chǎng)的研究和企業(yè)資本擴(kuò)張的實(shí)踐思考，認(rèn)為企業(yè)可以通過(guò)以下資本擴(kuò)張戰(zhàn)略達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的目的。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。這種建立在成本動(dòng)因分析基礎(chǔ)上的成本管理觀念，往往可誘發(fā)產(chǎn)生出企業(yè)成本管理的嶄新思路和有效舉措?！　。?）在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識(shí)。　　通過(guò)進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)，除驅(qū)動(dòng)成本的客觀因素外，企業(yè)成本也會(huì)受到人為的主觀因素的驅(qū)動(dòng)，即成本函數(shù)可表示為：成本＝f（客觀動(dòng)因，主觀動(dòng)因）。從這一觀點(diǎn)出發(fā)，我們應(yīng)在分析有關(guān)各種成本動(dòng)因的基礎(chǔ)上，開(kāi)辟和尋找成本控制的新途徑?！　《⒍鄤?dòng)因理論的成本管理觀念　　庫(kù)珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會(huì)計(jì)怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》的文章中第一次提出了＂成本動(dòng)因＂（cost企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來(lái)看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)作為競(jìng)爭(zhēng)主體，應(yīng)樹(shù)立怎樣的成本管理觀念來(lái)支配企業(yè)的成本管理工作，是一個(gè)既有一定理論意義，又有一定現(xiàn)實(shí)意義的問(wèn)題。該證書的考試課程包括《財(cái)務(wù)報(bào)表解釋》、《績(jī)效管理》、《財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》、《項(xiàng)目案例》和《風(fēng)險(xiǎn)管理》。雜志刊期：2001年第9期張新民　　英國(guó)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)《財(cái)務(wù)管理證書》系列教材，適合中國(guó)企業(yè)的中高級(jí)管理者閱讀。三紋魚固然高檔，但是未必配稀飯合口，蘿卜咸菜恰到好處！波特對(duì)1950年至1980年間并購(gòu)的33家大企業(yè)進(jìn)行深入研究發(fā)現(xiàn)，這些大企業(yè)后來(lái)賣掉了購(gòu)進(jìn)企業(yè)的53%，而在不相關(guān)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的購(gòu)進(jìn)企業(yè)有74%被賣掉。麥肯錫公司在1986年對(duì)1972年至1983年間的200家最大的公營(yíng)公司并購(gòu)進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果以股東資產(chǎn)的增值作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獲得成功的僅為23%，而不相關(guān)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域企業(yè)的并購(gòu)成功率只有8%。而要想達(dá)成這樣的并購(gòu)，企業(yè)需要考慮以下建議：布羅克，《大型聯(lián)合體綜合癥》(The沒(méi)有在欠款到期之前及時(shí)確認(rèn),　　6.通過(guò)拖欠供應(yīng)商貨款或者提前回收客戶賬款等手段人為操縱季末和年末的報(bào)表。打個(gè)比方，卷煙廠要我們幫它洗50萬(wàn)的錢，它會(huì)和我們簽下一份廣告合同，合同上注明這筆錢用于該企業(yè)在南方某地開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，事實(shí)上，這個(gè)新聞發(fā)布會(huì)當(dāng)然不會(huì)開(kāi)?！薄　　叭缃裎覀冋劦帽容^多的是，大筆‘黑錢’以各種名目存入銀行，通過(guò)劃撥等方式掩人耳目，再分幾次以現(xiàn)金取款。紅豆股份%永鼎光纜相等(有部分政府優(yōu)惠政策)000527600884600635在完成省級(jí)國(guó)資部門審批后尚需有關(guān)部門批準(zhǔn)股《公司法》要求佛塑股份粵美的收購(gòu)特點(diǎn)洞庭水殖%否是是完成全部審批及股權(quán)過(guò)戶強(qiáng)生控股勝利股份原社會(huì)法人股,無(wú)需變更富邦科技深方大杉杉股份大眾科創(chuàng)鄂爾多斯河南上市公司富邦科技1998年11月母公司大眾科創(chuàng)上市公司實(shí)施MBO情況一覽新華信托推出了中國(guó)第一家正規(guī)的MBO基金。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),至少有100多家中國(guó)上市公司正在醞釀MBO方案。通過(guò)設(shè)立殼公司來(lái)收購(gòu),必然要遵守我國(guó)《公司法》關(guān)于對(duì)外累計(jì)投資額不得超過(guò)公司凈資產(chǎn)50%的規(guī)定,并且公司通過(guò)銀行借貸的資金不得用于股權(quán)投資,這就要求公司管理層通過(guò)其他途徑(如以自身信用融資、與其他收購(gòu)者聯(lián)合、其他超常規(guī)的手法)來(lái)獲得大量資金。而國(guó)際上,MBO最多發(fā)生的企業(yè)類型就是國(guó)內(nèi)的第三種類型,一個(gè)多元化企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)收縮時(shí),部分資產(chǎn)將選擇出售給子公司管理層的方式以變現(xiàn)退出。股份制或民營(yíng)企業(yè)的MBO,一般適用于產(chǎn)業(yè)多元化的集團(tuán)中進(jìn)行局部非核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略資產(chǎn)剝離,即將子公司出售變現(xiàn)。集體企業(yè)實(shí)行MBO,主要是為了明晰產(chǎn)權(quán)。國(guó)有企業(yè)通過(guò)實(shí)行MBO,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化、管理層股權(quán)激勵(lì)等。近年來(lái),管理層融資收購(gòu)在我國(guó)已經(jīng)有了充分的實(shí)踐。首先，公司規(guī)模的擴(kuò)大可以使公司進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng)，有效地分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，破產(chǎn)概率較低。總代理成本是這兩類代理成本的迭加，因?yàn)檫@兩種代理成本與資本結(jié)構(gòu)的關(guān)系正好相反，所以在不考慮稅收和財(cái)務(wù)拮據(jù)成本的情況下，對(duì)應(yīng)于最小的總代理成本的資本結(jié)構(gòu)是最優(yōu)的。對(duì)于內(nèi)部股權(quán)并存的公司，內(nèi)部股權(quán)在公司經(jīng)營(yíng)決策，公司資產(chǎn)的使用與分配，信息的獲得等方面占有一些便利。４、代理成本。它們的存在會(huì)減少公司負(fù)債的節(jié)稅作用，影響公司負(fù)債經(jīng)營(yíng)的決策。２、財(cái)務(wù)拮拒成本是企業(yè)出現(xiàn)支付危機(jī)的成本，又稱破產(chǎn)成本。判斷一個(gè)企業(yè)利潤(rùn)正常與否，就要靠我們自己了。大家看，這個(gè)很可能還有個(gè)范圍呢：50%=很可能95%。(北京晨報(bào))　　事實(shí)上，通過(guò)對(duì)80位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的技能、態(tài)度、背景、工作習(xí)慣以及健康狀況、興趣愛(ài)好的調(diào)查，《十誡》的兩位作者發(fā)現(xiàn)，被他們所關(guān)注的這群人不僅大多出身于平凡階層，只是通過(guò)奮斗才從普通職員和底層經(jīng)理的位置上崛起，達(dá)到個(gè)人職業(yè)生涯的最高峰，而且在他們身上竟然擁有驚人的相似品質(zhì)。麥卡利斯特、輝瑞制藥高級(jí)董事克萊爾個(gè)選項(xiàng)，來(lái)自歐美頂尖企業(yè)的80位CEO級(jí)人物給出了自己的答案。一個(gè)公司的成功也許是另一個(gè)公司的錯(cuò)誤造成的——與其說(shuō)是被別人代替不如說(shuō)是自己失職——沒(méi)有采取或至少直到很晚才采取必需的行動(dòng)。阿迪達(dá)斯公司曾在制鞋業(yè)居于領(lǐng)先地位，正像國(guó)際商用公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)中的地位一樣。被仿效的市場(chǎng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰(zhàn)略。對(duì)于鞋子這樣非常普通的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開(kāi)發(fā)工作，可謂是空前絕后了。但對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)，這也許不是一個(gè)大問(wèn)題。在這里我們可以看到耐克公司并未采取這種對(duì)策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經(jīng)營(yíng)策略與阿迪達(dá)斯不同。耐克公司利用了這種有利條件。到70年代末和80年代初，市場(chǎng)對(duì)耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000個(gè)百貨商店、體育用品商店和鞋店經(jīng)銷人中的60％都提前訂貨，并常常為貨物到手等待半年之久。這種產(chǎn)品革新——看上去很簡(jiǎn)單一一最先成就了奈特和鮑爾曼的事業(yè)。白天，奈特在庫(kù)拍利布蘭德公司做會(huì)計(jì)，夜晚和周末，他沿街兜售運(yùn)動(dòng)鞋，大多數(shù)賣給了中學(xué)的體育隊(duì)。鮑爾曼在50年代，由于他年復(fù)一年地獲得破世界記錄的長(zhǎng)跑冠軍，使俄勒岡州尤金市名揚(yáng)于世。據(jù)了解，作為家族企業(yè)，莊臣格外看重員工的忠誠(chéng)度，而優(yōu)越的工作環(huán)境和企業(yè)文化正是其培養(yǎng)忠誠(chéng)度的重要手段。而在企業(yè)擴(kuò)張方面，莊臣的理念也是不求規(guī)模最大，但在所涉足的這一塊要做到最好。是選擇上市，將企業(yè)變成股份制公司，還是繼續(xù)由家族成員持有全部股份，使企業(yè)長(zhǎng)久傳承？帶著這樣的問(wèn)題，記者采訪了美國(guó)著名的家族企業(yè)———莊臣在上海投資的企業(yè)。比較明顯的例子是，在美國(guó)莊臣公司，CEO一直比較穩(wěn)定，最長(zhǎng)的一位擔(dān)任CEO的時(shí)間甚至多達(dá)25年。例如，莊臣公司的做法是在重大決策層面，致力于尋求外部意見(jiàn)并且建立了由大多數(shù)非家族成員組成的董事會(huì)，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)層面，以首席執(zhí)行官為核心建立和維護(hù)公司的有效管理系統(tǒng)。奈特是一位技術(shù)平庸的參加1英里賽跑的運(yùn)動(dòng)員，他的最好成績(jī)是4分13秒，沒(méi)有進(jìn)入世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員（成績(jī)?yōu)?分鐘）的行列。1964年，奈特和鮑爾曼開(kāi)始合伙。被說(shuō)服穿用這種新鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的運(yùn)動(dòng)員則在預(yù)選賽中獲前三名。耐克公司由于精心研究和開(kāi)發(fā)新樣式鞋的工作而在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。阿迪達(dá)斯公司的市場(chǎng)份額則減少了，不僅大大低于耐克公司，而且像布魯克公司和新巴蘭斯公司這樣的美國(guó)公司也成為使它擔(dān)憂的對(duì)手。通過(guò)充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達(dá)斯公司種類更多的產(chǎn)品，開(kāi)創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。它可以把鞋賣給變通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。公司還聘請(qǐng)了研究委員會(huì)和顧客委員會(huì)，其中有教練員、運(yùn)動(dòng)員、設(shè)備經(jīng)營(yíng)人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見(jiàn)面，審核各種設(shè)計(jì)方案、材料和改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)想。耐克公司獲得成功，主要不是由于它對(duì)銷售工作進(jìn)行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了任何人都沒(méi)看到的銷售機(jī)會(huì)，抑或比那些運(yùn)氣不佳的對(duì)手在推銷和廣告宣傳方面投入了更多的資金。此外，必須充分發(fā)展自己與眾不同的個(gè)性特征和標(biāo)記并建立善于抓住各種新機(jī)會(huì)的組織機(jī)構(gòu)和管理部門。但這種迅速增長(zhǎng)的銷售額可能掩蓋著營(yíng)銷下降的趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者正在侵吞這個(gè)占統(tǒng)治地位公司的利益，獲取重大收益。而耐克公司則在許多方面模仿阿迪達(dá)斯公司成功的經(jīng)營(yíng)策略，因而穩(wěn)健，成功概率高。而這些作業(yè)以及對(duì)他們的分析則構(gòu)成了《十誡》——一本在當(dāng)前西方商界頗為流行的指導(dǎo)類書籍。但這些作品中的大部分充斥著什么呢？大量專業(yè)術(shù)語(yǔ)構(gòu)架的組織結(jié)構(gòu)的描述，冗長(zhǎng)的企業(yè)發(fā)展史，還有對(duì)杰出人物的無(wú)盡推崇。職場(chǎng)中的《十誡》當(dāng)然不是什么上帝的旨意。這個(gè)很可能的概率是“大于50%小于等于95%”。雖然這樣做有失公允，但是卻符合企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定。１、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但是，增加條款和監(jiān)督實(shí)施會(huì)發(fā)生相應(yīng)的代理成本，這些成本隨公司負(fù)債規(guī)模上升而增加，債權(quán)人一般以提高貸款利率等方式將代理成本轉(zhuǎn)移給公司，所以公司在選擇負(fù)債比例進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)決策時(shí)要考慮這些負(fù)債代理成本。從目前我國(guó)MBO實(shí)踐來(lái)看,總體的轉(zhuǎn)讓價(jià)格還是相當(dāng)?shù)偷?。?家公司沒(méi)有任何與大股東和持股公司的關(guān)聯(lián)交易發(fā)生。由于上市公司股權(quán)目前還無(wú)法直接向自然人轉(zhuǎn)讓,而信托形式目前還沒(méi)有可以借鑒的成熟案例,因此,殼公司今后一段時(shí)間仍可能是國(guó)內(nèi)上市公司實(shí)施MBO的主要模式。2002年6月24日后,隨著國(guó)內(nèi)對(duì)國(guó)有股轉(zhuǎn)讓審批環(huán)境的逐漸寬松,估計(jì)直接受讓上市公司股權(quán)將成為一種較主要的形式。該信托貸款本金將由全興集團(tuán)管理層安排分期償還,第一年期滿償還本金的25%,第二年期滿償還本金的40%,而且同期以現(xiàn)金的形式支付投資收益。CLUB)搭建了一座MBO私募項(xiàng)目交易所,意圖通過(guò)募集優(yōu)質(zhì)的MBO項(xiàng)目,吸引中外投資機(jī)構(gòu)的眼球。新民營(yíng)板塊呼之欲出部分國(guó)有控股上市公司通過(guò)一系列人力資源資本化的改革(如員工持股、MBO等)使得國(guó)有資本退出控股地位,而經(jīng)營(yíng)管理者和廣大員工成為這個(gè)企業(yè)真正的主人,我們將這樣的上市公司稱為新民營(yíng)板塊。到2005年,這個(gè)板塊的數(shù)量將擴(kuò)大到80100家以上,占整個(gè)證券市場(chǎng)上市公司的5%,而占存量上市公司(截至2002年末)的810%左右,從而成為市場(chǎng)上不可忽視的一種力量。MBO控股權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移的時(shí)點(diǎn)母公司1999年12月2001年1月19日2001年9月29日永鼎光纜江蘇湖南2002年11月12日全興股份國(guó)有股已變更為社會(huì)法人股洞庭水殖鄂爾多斯大眾科創(chuàng)持股會(huì)控制下的殼公司深方大洞庭水殖經(jīng)營(yíng)性實(shí)體公司宇通客車殼公司全興股份不詳,尚未披露%深方大%勝利股份跨年度多次轉(zhuǎn)讓,多種價(jià)格永鼎光纜通過(guò)金字塔式的股權(quán)結(jié)構(gòu),殼公司對(duì)外投資符合宇通客車基本相等,有部分溢價(jià)粵美的%%宇通客車不詳600257900936我是這樣洗錢的張先生，江浙地區(qū)多家廣告公司的股東，坦陳自己“看過(guò)別人洗了幾千萬(wàn)的錢，也幫人洗過(guò)錢”。去年一年里，我也做了不少這樣的事?！薄　　斑@一圈下來(lái)，我當(dāng)然是有風(fēng)險(xiǎn)的，但也可以賺到不少錢。Payne列舉了公司在進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資本管理規(guī)劃中常犯的十種錯(cuò)誤:　　1.坐等經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇,而不是積極地去改造運(yùn)營(yíng)資本流程。存貨減少了,　　作者：荊林波“