【正文】 可見，這種推移管理可以帶給人們很多分析的方向，也帶給人們很多改進的方向。但是從它的結構構成來看，雖然銷售業(yè)績整體遠遠超過目標，但是也有個別產(chǎn)品是沒有超過目標的；有的銷售部門是超過計劃的，也有銷售部門是沒有超過計劃的。建立這個指標，經(jīng)常會用到一些方法，比如質量管理中用到的P管理圖，通過這個P管理圖，就可以按項目進行統(tǒng)計。找出課題以后，找到切入點：重點系列、重點型號、重點班組，并對這些方面進行改善。通過數(shù)據(jù)分析，得出的結論是，塑料夾具的成本要低于鐵質夾具，最后決定更換為塑料夾具。但是采用精細化管理的方法加以分析，就不一樣了?？梢姡ㄟ^這樣的精細化管理，可以給企業(yè)帶來效益的提升。細化管理的壽命周期管理細化管理還需要用到壽命周期成本管理。要對它進行細化管理，進行單位成本管理，它也能幫助企業(yè)找到改進的空間。利用分層的方法就是從工藝方法的角度細化管理，發(fā)現(xiàn)工具不同就會帶來質量特性的不同結果，通過細化管理，就可以明確，對夾具也要定期進行管理，不然的話也會出現(xiàn)問題。 通常按不同廠家、同一廠家不同批次進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別： ◆ 材質與質量標準的符合性；◆ 供應廠家之間的差別；◆ 同一廠家的材質均勻性、質量穩(wěn)定性；◆ 不同位置的不良差別。所以，企業(yè)根據(jù)A鋼的材料特點，對它進行優(yōu)化，用優(yōu)化以后的條件再拿A鋼的鋼板來生產(chǎn)產(chǎn)品，結果，裂紋率下降到8％。不同的材料造成的不良率可能更高，有的甚至會超過10％達到20％的不良率，通過這種分層的方法將同一個數(shù)據(jù)從不同的角度不良率分解，找到最高的。原來一種標準，對只有一個系列的時候是適用的，但是系列增加以后它就不適用了。通過這兩個圖可以發(fā)現(xiàn)，原來企業(yè)是不對這進行管理的，人們只是根據(jù)經(jīng)驗決定焊送時的角度、高度以及噴射出來火焰的位置。精細化管理Y就是圍繞Q、C、D、S、F五大目標，對這些指標目標隨時間變化的情況，不同系列構成的情況，利用5M1E進行分層的分析單位成本、管理狀況以及壽命周期管理的狀況。這樣就把每一個員工、每一個工序的作業(yè)跟企業(yè)的目標實現(xiàn)、競爭力提升連接起來了。通過這樣的方法促進課題改善。生產(chǎn)效率比同行、A廠要低；工序不良率比A廠B廠都高?？戳诉@個材料，您有什么想法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1答案41返回通過單位成本的管理，細化到每一個系列、每一個型號，包括變動成本中的直接材料費用，銷售費用、變動人工費和其他費用以及固定成本中的基本人工費、折舊費、輔助材料費、動力費、修繕費和其他費用。檢查發(fā)現(xiàn)，通過這種改善，質量問題解決了，效率也提升了。第三，進行工藝改善，這由生產(chǎn)部門來做。什么原因？就需要進行結構化的分析。為此，對單位成本要進行管理，通常叫管細。將2006年的目標分解在各流程以后，發(fā)現(xiàn)沖壓是2006年度的生產(chǎn)瓶頸。通過生產(chǎn)能力流程的分析，來找到改善的重點?！景咐苛闩齐娖?005年生產(chǎn)能力在2006年銷售目標的制定過程中，該企業(yè)對四大系列產(chǎn)品進行了產(chǎn)量的計劃，它們各有不同的占比。所以企業(yè)通過這種結構化的分析，能夠找到管理的重點。有了銷售數(shù)量，就會轉化成對生產(chǎn)數(shù)量的要求。H為此，公司制定了2005年的計劃，在這一年的計劃中，有考核目標，也有挑戰(zhàn)目標。所以要突出重點，分配平衡。所謂橫向有優(yōu)勢，就是跟競爭對手和兄弟公司比；縱向比較就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績去對比，縱向比較還應該注重穩(wěn)定性。為此，企業(yè)明確了各個部門的努力方向。企業(yè)結合母公司和全球公司所處的位置來考慮降成本的途徑，利用國際化企業(yè)的優(yōu)勢來降低國內的生產(chǎn)成本。通過對三大策略的分析，對于生產(chǎn)部門來說，要提高滿負荷生產(chǎn)能力，要以市場需求為導向，以大型機和環(huán)保機型作為重點來提高生產(chǎn)能力，這是該企業(yè)若干年來生產(chǎn)效率改善的有效途徑。當下一環(huán)節(jié)所用的原材料出現(xiàn)問題的時候，通過聯(lián)絡員可以直接追查到生產(chǎn)該材料的上一環(huán)節(jié)的責任人。了解產(chǎn)品工藝，建立內部客戶觀念企業(yè)對客戶的貢獻越高，反過來，客戶對企業(yè)的貢獻也就越大。了解客戶會使員工在意識深處將自己的工作與客戶的需求結合起來。所以企業(yè)必須有這套系統(tǒng)，把行業(yè)的動態(tài)、發(fā)展的趨勢、國際市場的趨勢、產(chǎn)品的結構及競爭對手的狀態(tài)讓大家知道，大家知道得越多，所發(fā)布的管理方針、管理重點就越容易理解，這叫管理的信息對稱。2．通過數(shù)據(jù)和產(chǎn)品特點的分析，發(fā)現(xiàn)中國產(chǎn)品出口的市場主要以北美、歐洲和日本為主，以高效率環(huán)保介質和節(jié)能產(chǎn)品為需求重點。通過自下而上的支撐，使各級目標一致化，變壓力為動力。目標管理體系的建設非常重要。企業(yè)是通過產(chǎn)品在市場上進行競爭的，所以企業(yè)的內部管理，包括質量改進、效率提升、降低成本、抓現(xiàn)場抓安全，都要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品競爭力上。所以，價值工程在產(chǎn)品設計、工藝改善、企業(yè)運作中被廣泛運用，它能夠幫助企業(yè)從源頭控制成本。每一種產(chǎn)品都有非常核心的或者是非常關鍵的工藝技術。這些數(shù)據(jù)有一些可以通過統(tǒng)計渠道去采集，有一些則需要企業(yè)的管理層、經(jīng)營層在內部開放。什么是精細化管理精細化管理是通過細致化管理提高管理精度、發(fā)現(xiàn)改善空間、推動精益化改善、提升績效水平的一種管理方法。企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營理念，提高自己的市場競爭力，實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，就要謀求利潤，這個利潤的最終實現(xiàn)依賴于企業(yè)對制造體系指標的管理，即管理質量、成本、交貨期、安全、柔性，稱之為“QCDSF五大目標”。細微之處的執(zhí)行力體現(xiàn)的是各級干部將精細化管理標準化、行動化、現(xiàn)場化的追求和能力，能嚴格考驗干部的恒心、軟性技巧。3．焊絲盤剩余焊絲要有效使用，發(fā)現(xiàn)未用完就亂丟棄的，每盤罰款50元。技術含量是指精細化管理需要足夠的技術支持，包括產(chǎn)品技術、工藝技術、管理技術。研究案例也表明，企業(yè)的老板更重視核心能力，而管理顧問相對來說更重視基本能力，因為基本能力是可以拷貝、復制和學習的。當全球制造中心從中國轉移出去之后，中國如何保持可持續(xù)發(fā)展？通過全球制造中心的三次大轉移的分析，可以得到啟示：國內企業(yè)需要實行精細化制造管理，通過制造的機會，培養(yǎng)核心工藝技術，提升全面的競爭力，最后培養(yǎng)出世界級的品牌。在日本轉移到中國的過程當中，也經(jīng)歷了亞洲四小龍（韓國、臺灣、香港、新加坡）的時代。此時，可以達到質量總成本持續(xù)低水平的理想狀態(tài)，企業(yè)將形成很強的成本競爭力。◆ 質量的失敗成本質量的失敗成本是指由于質量低劣而造成的經(jīng)濟損失，包括內部失敗成本和外部失敗成本。由粗放式管理向精細化管理轉變當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，只有通過增加適當?shù)墓芾沓杀?、從粗放式管理向精細化管理轉變，才能有效維持系統(tǒng)的高效率、低成本和快速響應市場的能力。管理半徑與管理變革美國的管理學大師彼德?德魯克說過，“管理一旦超出特定的半徑就不再有效。從世界級企業(yè)的形成來看，其快速擴展無非是通過兼并、收購、改建、擴建等方式實現(xiàn)的。在全球企業(yè)產(chǎn)業(yè)一體化的過程中，很多企業(yè)也都抓住了機會。然而企業(yè)在抓住機會、獲得發(fā)展的同時，也暴露出一些嚴重的問題，就是“一做就大，一大就亂，一亂就死”。形象地說，這種擴展之所以成功，是這些企業(yè)采用了“三個人帶三本書”的擴展方式?！泵绹髽I(yè)管理界通過大量的企業(yè)案例研究發(fā)現(xiàn)，德魯克的管理半徑對企業(yè)管理模式同樣適用，即：一種管理模式僅適用于一定的企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度，當企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度達到一定程度的時候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撐其生存和發(fā)展，為此，企業(yè)必須進行管理變革。粗放式管理必然帶來極大的鑒定成本和失敗成本，精細化管理必然帶來管理成本上升，但對收益的貢獻是非常明顯的。① 內部失敗成本內部失敗成本是指產(chǎn)品發(fā)貨前品質問題的對應費用，如材料報廢、作業(yè)返工、事故處理工時損失、延遲交貨損失等。 ◆ 質量成本分析帶來的啟示——實行預見性的質量管理應該從總成本的角度、長期的角度、發(fā)展的角度看待各項工作，采取預見性的管理。全球制造中心經(jīng)過三次大轉移以后，歐洲、美國和日本都培養(yǎng)出了世界級的品牌。屆時，全球制造中心即使從中國轉移出去，我國經(jīng)濟仍可保持穩(wěn)定的發(fā)展?！?核心競爭核心競爭力包括企業(yè)盈利模式的設計和企業(yè)的核心技術。發(fā)展到目前的階段，還需要有信息技術的支持。 生產(chǎn)部加強員工成本教育，由安全組進行現(xiàn)場檢查，如發(fā)現(xiàn)有浪費現(xiàn)象，將罰款通知交生產(chǎn)線或輔助班組的第一責任干部，再落實到具體的責任員工；對焊絲、焊條浪費現(xiàn)象屢禁不止的班組，由安全小組負責將相關情況報部門經(jīng)理進行嚴格考核。所以，這個管理的案例體現(xiàn)出了企業(yè)管理層的眼光和智慧。◆ Quality（質量）① 站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產(chǎn)品；② 以產(chǎn)品和服務為媒體完全實現(xiàn)對顧客之承諾。精細化管理的目的是通過加強基礎管理提高企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和市場競爭能力?！?完善的統(tǒng)計渠道統(tǒng)計渠道是獲取信息的重要途徑，無論是外部信息還是內部信息，其獲取和使用都需要有統(tǒng)計工作來支撐。企業(yè)的產(chǎn)品設計出來了，生產(chǎn)工藝也確定了，但是同樣的設備，同樣的工藝，同樣的操作方法，在不同擺放方式和運作方式下，它帶來的效率是不一樣的?！?統(tǒng)計技術統(tǒng)計技術就是用數(shù)字來進行現(xiàn)狀的衡量、原因的分析、對策的把握以及標準化、數(shù)字化管理。通過提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力來提高企業(yè)的市場競爭，所圍繞的目標一個是客戶的要求，一個是投資方的要求。企業(yè)建立了目標管理體系以后，還要學會建立競爭意識，因為如果選擇的都是沒有競爭力的指標，那么目標管理體系發(fā)揮的作用也會非常有限?！景咐客ㄟ^目標管理體系應變外部壓力客戶要求企業(yè)降低質量缺陷率，這是一個外部壓力。通過分析也發(fā)現(xiàn)，在出口的過程中技術壁壘在提高。管理信息對稱能夠使大家更容易產(chǎn)生協(xié)同的效應。了解客戶要做到：◆ 主要客戶概況；◆ 客戶對產(chǎn)品質量的考核指標；◆ 客戶對本企業(yè)供應的數(shù)字化評價；◆ 本企業(yè)在客戶采購中的位置；◆ 本企業(yè)的主要質量問題及其對客戶的影響。通過這個過程，然后再專注于內部管理，把產(chǎn)品做好，提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。公司根據(jù)每個員工的產(chǎn)品追溯情況，制定獎懲措施，獲得較好的效果。因此在新的一年里，企業(yè)的重點應是提高大型機和環(huán)保機型的生產(chǎn)能力，這就跟市場的需求吻合起來了。于是，這個企業(yè)找到了一個方向。圖36 外部環(huán)境圖37 內部環(huán)境系統(tǒng)選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標企業(yè)要選擇有競爭力的指標來對內部進行考核。要以橫向有優(yōu)勢、縱向有進步，選擇有競爭力的指標和目標來作為企業(yè)內部管理的要求。通過權重的設計，既要引導全員關注企業(yè)階段性的重點目標實現(xiàn)，又要避免在某些目標上成果過多，而在別的目標上成果遠遠不夠。這些考核目標充分考慮了客戶的要求和競爭對手的水平，企業(yè)如果能夠超越客戶的期望，超過競爭對手的水平，就能夠提升企業(yè)的競爭力。H↑5%● 自主保全（TPM初期清掃活動）有效運轉率%%%● 切替作業(yè)標準化、切替技能向上作業(yè)效率%%%● 瓶頸工程改善（線平衡）品 質用戶不良↓20%● 內、外部顧客滿意度評價制度建立檢查不良%%%↓10%● 標準化作業(yè)徹底貫徹（品質督察活動）特性%%%● 跨職場課題改善—6σ手法運用氣密%%%● 品質數(shù)據(jù)庫建立（品質技術力UP）完成%%%● 重點供應商品質改善活動—產(chǎn)品不良低減工序報廢↓20%● 仕損低減活動（工程改善、再利用率UP）工序不良%%%↓20%● 小集團活動（QCC、分科會等）持續(xù)推進制造成本 （元/臺）單臺費用↓5%人工費● 線別經(jīng)營競賽活動（有效激勵機制建立）固定費● 直材VE活動、間材VE活動各項費用● 省人化活動（崗位合理化、體制優(yōu)化）安全和6S活動●輕微傷1起，火險2起 ●6S區(qū)域獲獎7次● 安全事故0 ● 職業(yè)病0 ● 6S集體優(yōu)秀● 完善OSHMS體系、清潔生產(chǎn)（有害物質削減）● 環(huán)境改善（噪音、清潔度等）● 班組責任制（與績效考核相結合）人才培養(yǎng)●一線管理干部培養(yǎng)●員工技能逐步提高● 管理干部培養(yǎng)（分析力、執(zhí)行力） ● 技術人才培養(yǎng)（技術能力） ● 提高員工素質、意識、技能● 干部輪崗制+成果評價、拓展訓練● 設立“組立學堂”—素質、技能、技術研修等● 同行/他社學習與交流、交流懇談會圖310 2005年各項活動目標【案例】某企業(yè)生產(chǎn)部門年度活動計劃某企業(yè)在班組業(yè)績管理中選擇了4大類、13項指標來對班長進行考核。有了銷售量，再將其轉化成生產(chǎn)多少各系列的產(chǎn)品，每個系列產(chǎn)品下面又有若干型號，將總體的生產(chǎn)任務分解到每個型號產(chǎn)品的生產(chǎn)量，叫做構成，也叫結構化的方法。有了對銷售額、銷售數(shù)量、生產(chǎn)數(shù)量的要求以后，但如果產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、工藝特點有差別，那么對系列產(chǎn)品的能力的要求也會不一樣。再看企業(yè)2005年的生產(chǎn)能力能否滿足生產(chǎn)計劃的需要。對于水平式生產(chǎn)，又叫孤島式生產(chǎn)，需要關注其每個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力。通過分析和調查，利用數(shù)字化的方法進行統(tǒng)計，得到了生產(chǎn)能力和設備運轉率。通過單位成本的管理，細化到每一個系列、每一個型號，包括變動成本中的直接材料費用、銷售費用、變動人工費、其他費用以及固定成本中的基本人工費、折舊費、輔助材料費、動力費、修繕費和其他費用。通過結構化分析，找到改善方向，就是提高材料的利用率，這是一個方法；第二，可以利用價值工程，看能不能使材料短小輕薄化，這又是一種方法；第三個方法是將材料的寬度改善。這是因為：通過分析發(fā)現(xiàn)