【正文】 威脅(Threats)1) 裝載機(jī)行業(yè)存在著企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)2) 進(jìn)入WTO，會(huì)對(duì)我們裝載機(jī)行業(yè)產(chǎn)生一定的沖擊3) 挖掘機(jī)發(fā)展迅速，將部分替代裝載機(jī)4) 技術(shù)水平與國(guó)外先進(jìn)廠家存在較大的差距5) 生產(chǎn)設(shè)備與制造工藝與國(guó)外相比有較大的差距6) 國(guó)際工程機(jī)械市場(chǎng)低迷ST戰(zhàn)略l 實(shí)施相關(guān)多元化，加快挖掘機(jī)的上市l(wèi) 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，保持成本優(yōu)勢(shì)，并實(shí)現(xiàn)局部差異化l 投資關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備、改進(jìn)制造工藝l 提技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)WT戰(zhàn)略l 以裝載機(jī)為主業(yè)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，狠抓質(zhì)量、成本、財(cái)務(wù)三項(xiàng)基本管理，整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，保持成本優(yōu)勢(shì)l 在關(guān)鍵工藝設(shè)備上進(jìn)行投資l 實(shí)施管理信息系統(tǒng)l 加速產(chǎn)品開發(fā)力度根據(jù)最佳匹配思想通過SO、 WO、 ST、 WT 四大類戰(zhàn)略可以導(dǎo)出許多戰(zhàn)略方案。將廈工集團(tuán)的主要產(chǎn)品市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，可得波士頓分析矩陣（圖中數(shù)據(jù)，市場(chǎng)增長(zhǎng)率為近三年平均增長(zhǎng)率，所有數(shù)據(jù)是2002年數(shù)據(jù)）。派駐海外銷售及市場(chǎng)推廣員工以收集有關(guān)物料采購(gòu)、產(chǎn)品需求、售后服務(wù)及市場(chǎng)趨勢(shì)的資訊。(一)產(chǎn)能分析以上海和福建龍巖為生產(chǎn)基地。 二、龍工集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)分析龍工創(chuàng)建于1993年，經(jīng)過十余年的發(fā)展，躋身于中國(guó)裝載機(jī)行業(yè)前三名。2003年，斥資2億元入駐鎮(zhèn)江，組建小型工程機(jī)械生產(chǎn)基地。通過擴(kuò)大銷量、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理、加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的成本控制，有效提高了產(chǎn)品利潤(rùn)率，主導(dǎo)產(chǎn)品裝載機(jī)的毛利率20%，產(chǎn)品盈利能力大幅提高，高出主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5個(gè)百分點(diǎn)。用戶至上是柳工的經(jīng)營(yíng)理念。通過與經(jīng)銷商的緊密合作和大力打造先進(jìn)的IT平臺(tái)，形成國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(二)經(jīng)營(yíng)策略⒈調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，完成內(nèi)部流程再造業(yè)務(wù)發(fā)展將主要以事業(yè)部的形式開展，充分放權(quán)，給予各事業(yè)部較大的自主權(quán)。為了更好地獲得資源與市場(chǎng)的優(yōu)化配置能力，我們以柳工和龍工作為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。2006年，多數(shù)工程機(jī)械廠商的出口有望出現(xiàn)大幅度增長(zhǎng)。㈤發(fā)展預(yù)測(cè)首先，根據(jù)以上情況，可以認(rèn)為，2006年工程機(jī)械行業(yè)外部環(huán)境趨好，2006年是“十一五”規(guī)劃的開局之年，與工程機(jī)械需求量相關(guān)性較強(qiáng)的固定資產(chǎn)投資增速預(yù)計(jì)仍然會(huì)維持較高水平，即使有所下降，幅度也有限。4.(四)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求穩(wěn)定增長(zhǎng)。主要產(chǎn)品挖掘機(jī)和裝載機(jī)，在“十五”期間步入了高速發(fā)展時(shí)期，其中裝載機(jī)銷量從2000年的18909臺(tái)，增長(zhǎng)到2005年的92121臺(tái)，增長(zhǎng)近4倍。集團(tuán)今后的發(fā)展可以充分利用政府的各項(xiàng)支持政策。通過合作，集團(tuán)可以學(xué)習(xí)先進(jìn)管理和技術(shù)，加大物質(zhì)資源、人力資源、網(wǎng)絡(luò)資源的利用度，并實(shí)現(xiàn)資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。(五)網(wǎng)絡(luò)資源 通過營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、合作伙伴可以分析企業(yè)的資源轉(zhuǎn)移性，而資源的轉(zhuǎn)移性強(qiáng)則有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 總的說來，技術(shù)資源對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的支持度較強(qiáng)?？傮w來講，集團(tuán)的技術(shù)資源綜合實(shí)力在國(guó)內(nèi)處于中上游水平，技術(shù)資源轉(zhuǎn)移性較強(qiáng)。(二)財(cái)務(wù)資源近年來，廈工集團(tuán)得到了飛速的發(fā)展，無論是銷售收入、利潤(rùn)總額和資產(chǎn)總額都呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)，2002年分別到達(dá)了23億元、?！髣?dòng)力配置中沒有(配置？)斯太爾（濰柴），在裝載機(jī)領(lǐng)域，用戶對(duì)斯太爾（濰柴）認(rèn)可度較高。龍工仍沒有60以上的產(chǎn)品面世。五種機(jī)型都已實(shí)現(xiàn)批量銷售。(二)產(chǎn)品類型比較廈工（股份）產(chǎn)品類型：由于廈工集團(tuán)公司內(nèi)各子公司分工和定位的限制(股份公司定位在裝載機(jī)和液壓挖掘機(jī)、“三重”定位路面機(jī)械，“廈叉”開發(fā)叉車，“原來新宇”開發(fā)小型工程機(jī)械, 集團(tuán)開發(fā)制造專用汽車和混凝土機(jī)械)，目前主要產(chǎn)品僅有裝載機(jī)和挖掘機(jī)兩大類，將通過資源整合形成產(chǎn)品系列化。中心共有94人（包括挖掘機(jī)研究所10人、今年新來實(shí)習(xí)生10人、退休返聘3人）?！飶B門市良好的地理位置優(yōu)勢(shì),加上企業(yè)良好的激勵(lì)機(jī)制,有利于吸引高素質(zhì)專業(yè)人才四、成本分析根據(jù)對(duì)廈工產(chǎn)品利潤(rùn)率影響因素的分析,與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手柳工、龍工比較,廈工不具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。廈工品牌目前在工程機(jī)械市場(chǎng)仍具有較高認(rèn)可度和市場(chǎng)引導(dǎo)力；經(jīng)過多年經(jīng)營(yíng)，廈工建立了一個(gè)覆蓋全國(guó)各地的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系，這是廈工目前和今后賴以打拼市場(chǎng)的資本。但廈工一直在考慮如何降低原材料運(yùn)輸成本，去年以來，公司對(duì)鋼材采購(gòu)渠道進(jìn)行了調(diào)整，與鄰近的廣東韶鋼、江西新鋼建立供貨關(guān)系，并在保證質(zhì)量和供貨的前提下加大了采購(gòu)比例，較大程度降低了運(yùn)輸成本。廈工產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)早，裝載機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有較大優(yōu)勢(shì)，在用戶當(dāng)中擁有良好的“口碑”。五、本文的創(chuàng)新點(diǎn)本文的最大創(chuàng)新之處就是總結(jié)了前人的優(yōu)秀研究成果，并在此基礎(chǔ)上探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的資源導(dǎo)向型和市場(chǎng)導(dǎo)向型的有機(jī)結(jié)合問題。如果能處理好這兩個(gè)問題，企業(yè)將會(huì)有一個(gè)巨大發(fā)展空間。進(jìn)攻型戰(zhàn)略和防守型戰(zhàn)略是企業(yè)管理市場(chǎng)的重要方法。⑵集中戰(zhàn)略。⒉運(yùn)營(yíng)協(xié)同。協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值主要有四種：對(duì)資源或業(yè)務(wù)行為的共享、市場(chǎng)營(yíng)銷和研究開發(fā)的擴(kuò)散效益、企業(yè)的相似性以及對(duì)企業(yè)形象的共享。其研究成果主要集中在以下幾個(gè)方面：(一)協(xié)同的內(nèi)涵近幾年來，學(xué)術(shù)界在研究經(jīng)濟(jì)社會(huì)問題時(shí)，雖然把“協(xié)同”作為一個(gè)范疇，但卻沒有達(dá)成共識(shí)，主要還是停留在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系的層面上。(四)主要觀點(diǎn)資源基礎(chǔ)論研究的基本內(nèi)容是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的條件分析，相關(guān)結(jié)論可以總結(jié)為：⒈企業(yè)之間的差異在某種程度上與他們所控制的資源有關(guān)；⒉這些差異是相對(duì)穩(wěn)定的；⒊企業(yè)資源的差異引起績(jī)效的差異；⒋企業(yè)不斷尋求提高提績(jī)效的有價(jià)值的資源。事后限制競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略具備兩個(gè)關(guān)鍵要素：不完全模仿能力和不完全替代能力。第三，這種資源不能被完全模仿。丹麥哥本哈根商學(xué)院的佛斯（Foss）認(rèn)為，企業(yè)資源基礎(chǔ)論產(chǎn)生于、依賴于或從屬于廣泛的各門各類的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，如進(jìn)化經(jīng)濟(jì)學(xué)、現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)、芝加哥產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、奧地利學(xué)派等。其后，巴尼、皮特瑞夫等許多學(xué)者對(duì)資源基礎(chǔ)論的研究做出了貢獻(xiàn)，其研究的成果主要集中在以下幾個(gè)方面：(一)資源的分類資源基礎(chǔ)論認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)資源的集合體，每種資源有多種不同的用途。這一理論的基本思想是：為了應(yīng)對(duì)越來越復(fù)雜的變革環(huán)境，企業(yè)必須不斷對(duì)組織進(jìn)行變革來構(gòu)建和調(diào)整企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)一系列不相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)力來徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢(shì)，保持企業(yè)在無序和有序之間的微妙平衡。這一理論打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略管理理論的限制，提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，闡述了“共同進(jìn)化”的思想。20世紀(jì)80年代后期，得益于組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展，這一學(xué)派的研究形成了系統(tǒng)的框架，其代表人物主要有沃納菲爾特、里普曼、羅曼爾特、巴尼、柯林斯和皮特瑞夫等人。兩種能力觀雖然都強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部行為和過程所表現(xiàn)的特有能力，但前者注重企業(yè)價(jià)值鏈中的個(gè)別關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，而后者則強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈中的整體優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，他提出了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種通用戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。該理論在隨后的發(fā)展中，產(chǎn)生了經(jīng)驗(yàn)曲線、增長(zhǎng)份額矩陣、市場(chǎng)份額與獲利能力關(guān)系等概念和研究方法。并首次將戰(zhàn)略劃分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略兩大類。塞茲尼克的《經(jīng)營(yíng)中的領(lǐng)導(dǎo)能力》(1957)、錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》(1962)、哈佛商學(xué)院《經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：內(nèi)容和案例》(1965)等。這一階段戰(zhàn)略管理理論的主要成果可以被概括為兩大主要理論：一是以邁克爾第二章 相關(guān)理論綜述一、戰(zhàn)略管理理論研究綜述(一)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷史回顧戰(zhàn)略管理作為一門學(xué)科產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代。國(guó)際工程機(jī)械行業(yè)自2000年達(dá)到歷史最高峰以來，2001年產(chǎn)銷量出現(xiàn)大幅回落，推土機(jī)、挖掘機(jī)、裝載機(jī)等產(chǎn)品的下降幅度較大，均在10％以上，2002年行業(yè)總產(chǎn)值繼續(xù)下降2～3％，國(guó)際工程機(jī)械市場(chǎng)開始進(jìn)入低迷時(shí)期。實(shí)際上講的還是企業(yè)外部的資源配置)再次，市場(chǎng)在產(chǎn)品資源配置中起基礎(chǔ)作用　(什么叫產(chǎn)品資源配置？它與企業(yè)內(nèi)部的資源配置有什么不同？)生產(chǎn)某種產(chǎn)品要消費(fèi)多種資源，這些資源的組合比例不僅取決于技術(shù)上的要求,還要受資源的價(jià)格影響。其次，市場(chǎng)在企業(yè)內(nèi)部的資源配置中起基礎(chǔ)性作用市場(chǎng)機(jī)制通過優(yōu)勝劣汰的法則，鞭策著企業(yè)采用效率更高的生產(chǎn)方法。具體表現(xiàn)為：首先，市場(chǎng)在全社會(huì)資源配置中起基礎(chǔ)作用市場(chǎng)機(jī)制通過利益刺激生產(chǎn)者和消費(fèi)者做出趨利避害的選擇，調(diào)節(jié)生產(chǎn)和需求，實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的合理配置。保密的學(xué)位論文在解密后適用本規(guī)定。本人依法享有和承擔(dān)由此論文產(chǎn)生的權(quán)利和責(zé)任。在商品經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為了追求利益的最大化，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)信號(hào)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，以靈敏地適應(yīng)市場(chǎng)需求。從某種意義上講，社會(huì)的供給與需求也就是實(shí)現(xiàn)了資源配置的最優(yōu)化選擇。而勞動(dòng)效率低的生產(chǎn)者不僅無法實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的有效利用，而且也無法很好的實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。這就要求我們?cè)谡J(rèn)識(shí)到資源匱乏的同時(shí)，加強(qiáng)宏觀調(diào)控，以期實(shí)現(xiàn)全社會(huì)資源的合理配置。本文以我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)為背景，從廈工工業(yè)發(fā)展的實(shí)際著手，試圖為廈工發(fā)展提供一個(gè)新的、有建設(shè)性的思路，建立起一個(gè)以資源與市場(chǎng)優(yōu)化配置為基礎(chǔ)的發(fā)展戰(zhàn)略體系。到20世紀(jì)70年代末，戰(zhàn)略管理的框架已基本奠定。(二)戰(zhàn)略管理理論主要學(xué)派及其觀點(diǎn)綜述40年來，企業(yè)戰(zhàn)略思想和理論不僅得到了豐富的發(fā)展，而且在這一發(fā)展過程中形成了多種戰(zhàn)略學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論做出了較大貢獻(xiàn)，特別是SWOT模型，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關(guān)系對(duì)制定戰(zhàn)略的重要性，至今仍在各種戰(zhàn)略分析活動(dòng)中廣泛應(yīng)用。戰(zhàn)略行為是對(duì)其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)果變化的過程。波特認(rèn)為企業(yè)盈利能力取決于其選擇的何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。這篇文章指出，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與新事業(yè)發(fā)展的源泉，它們應(yīng)成為公司戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場(chǎng)導(dǎo)向的實(shí)業(yè)層次結(jié)構(gòu)時(shí)(這句話什么意思？)，才能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取得持久的領(lǐng)先地位。他認(rèn)為公司內(nèi)部環(huán)境同外部環(huán)境相比，具有決定性的作用。然而隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷加強(qiáng)，越來越多的企業(yè)感覺只靠自身的資源求得發(fā)展受到了極大的限制，為了獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須由之前的只強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向互利合作，因此，超越競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究與發(fā)展的一個(gè)新焦點(diǎn)。該理論認(rèn)為只有具備動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)才能建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，“動(dòng)態(tài)能力”是企業(yè)為適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境而創(chuàng)建、集成與再配置組織內(nèi)部與外部能力(petences)的能力(ability)。而資源基礎(chǔ)論的正式誕生的標(biāo)志是沃納菲爾特（Wernedelt）1984年在《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了的《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》一文。(二)資源基礎(chǔ)論的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)企業(yè)資源基礎(chǔ)論的產(chǎn)生、發(fā)展很大程度上依賴或從屬于廣泛的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論。巴尼（Barney）指出，具有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力的企業(yè)資源必須具備四個(gè)特征。首先是以資源異質(zhì)性為核心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。1995年，柯林斯和蒙哥馬利在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《資源競(jìng)爭(zhēng)：90年代的戰(zhàn)略》一文，對(duì)企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系有了更深層次的認(rèn)識(shí)。企業(yè)要通過籌劃，研究未來的資源配置及其與外部環(huán)境的相互作用，來指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的重大問題。當(dāng)若干領(lǐng)域可以同時(shí)使用某種資源而不會(huì)影響其他領(lǐng)域?qū)@種資源的使用時(shí)，協(xié)同效應(yīng)就產(chǎn)生了。協(xié)同力是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共有資源有效配置的關(guān)鍵和保證，而集團(tuán)內(nèi)部共有資源有效配置是其經(jīng)濟(jì)績(jī)效的外化。丹尼爾（Daniel）指出，市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是克服進(jìn)入壁壘，關(guān)鍵步驟是確定目標(biāo)市場(chǎng)的利潤(rùn)機(jī)會(huì)，并運(yùn)用新的方法來利用這些機(jī)會(huì)。應(yīng)用這一戰(zhàn)略與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商整合或簽訂合同，從而產(chǎn)生序列經(jīng)濟(jì)和更好的協(xié)作來形成聯(lián)盟，對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者。邁克爾與以往的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際上基于“現(xiàn)在”不同，新的戰(zhàn)略理論著眼未來。2006年1月，廈工商標(biāo)又被國(guó)家工商總局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。二、原材料與配套設(shè)備供應(yīng)分析廈工地處我國(guó)東南沿海，公司離主要原材料如鋼鐵、輪胎等產(chǎn)地較遠(yuǎn)，運(yùn)距長(zhǎng)，原材料運(yùn)輸成本沒有優(yōu)勢(shì)可言。此外，隨著廈工產(chǎn)銷規(guī)模的擴(kuò)大，采購(gòu)量也隨之加大，在原材料采購(gòu)方面的談判能力正不斷加強(qiáng)。(三)廈工股份在長(zhǎng)期的發(fā)展中形成了自己獨(dú)特的文化理念，文化中積極的一面推動(dòng)著企業(yè)不斷向前。：19972005年廈工股份利潤(rùn)總額年份1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年利潤(rùn)總額（萬元）4241278534253049405476311010474914889增長(zhǎng)率（％）　 五、技術(shù)分析公司技術(shù)中心為國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心，成立于1995年，是福建省首批(全國(guó)第三批)國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心(福建省首批國(guó)家級(jí)技術(shù)中心共三家，另兩家由于研發(fā)實(shí)力薄弱、研發(fā)成果少已摘牌）。(一)技術(shù)創(chuàng)新成果這兩年科技創(chuàng)新成果主要有：福建省優(yōu)秀新產(chǎn)品二等獎(jiǎng)兩項(xiàng)：XGL30輪式裝載機(jī)(2005年）、裝載機(jī)型新驅(qū)動(dòng)橋(2006年)；廈門市科技進(jìn)步獎(jiǎng)兩項(xiàng)：XG820液壓挖掘機(jī)(2006年，科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)）、XGL50裝載機(jī)（2006年，科技進(jìn)步三等獎(jiǎng)）。●挖掘機(jī)系列產(chǎn)品比較廈工挖掘機(jī)：廈工挖掘機(jī)有XG8XG822和XG823LC三種型號(hào)。50機(jī)：50機(jī)從品種（型號(hào)）、覆蓋的范圍（長(zhǎng)、中、短軸距）、性能特點(diǎn)來說仍具有一定的優(yōu)勢(shì)。◇整機(jī)模塊化設(shè)計(jì)技術(shù)，我們廈工的產(chǎn)品全部采用模塊化設(shè)計(jì)，產(chǎn)品配置（特別是動(dòng)力、液壓、傳動(dòng)等系統(tǒng)的配置）比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靈活，更能適應(yīng)訂單化生產(chǎn)。 (一)人力資源從人員結(jié)構(gòu)上看，非經(jīng)營(yíng)性人員比例偏大，技術(shù)和銷售人員比例偏低，行政人員和其它人員比例偏大。從雷達(dá)圖上我們可以看見，廈工的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、存貨周轉(zhuǎn)速度、應(yīng)收賬款都比較好；償債能力指標(biāo)接近且略低于行業(yè)平均水平，公司的收益性指標(biāo)也低于行業(yè)平均水平，但達(dá)到了配股要求，因此，公司應(yīng)該很抓成本和價(jià)格管理，不斷通過技術(shù)革新，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值，提高產(chǎn)品的利潤(rùn)率。組織問題：技術(shù)人員將大部分精力放在生產(chǎn)上，研