當(dāng)前國外企業(yè)管理理論與實(shí)踐的最新趨向-免費(fèi)閱讀
【正文】 今天信息化的組織還不光是ERP本身，包括戰(zhàn)略管理軟件已經(jīng)非常強(qiáng)勢地導(dǎo)入進(jìn)來，這就是今天講開飛機(jī)儀表盤的概念，在IT平臺上面，通過戰(zhàn)略性的指標(biāo)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程性的指標(biāo)。首先是體系的集成，什么叫體系？9000是體系，14000是體系，18000是體系，404是體系。86年美國人因?yàn)槿毡救斯S做得好，參觀的時(shí)候想找原因，后來日本人指黑板上的看板，看板是一樣的，但是變了一個(gè)符號，原來美國用的百分比衡量，日本一上來用的是PPM，用的百萬分比。為什么中國的封建時(shí)代比歐洲的封建時(shí)代要強(qiáng)盛？跟人才選拔有很大的關(guān)系。這些都在促使企業(yè)重新思考原來的績效管理體系本身。我和海爾的高層交流，他們想把質(zhì)量管理部門變成利潤部門，這是當(dāng)時(shí)張首席的設(shè)想，我說這個(gè)觀念跟全球管理實(shí)踐是非常吻合的，就是能夠把管理往利潤中心推。有一種細(xì)菌的年齡可能跟地球的年齡很接近，但是這幾十億年沒有進(jìn)化，為什么？因?yàn)橘Y源太少了，這就是單細(xì)胞的生物，沒有資源支撐進(jìn)化。 第二個(gè)原則就是在系統(tǒng)的進(jìn)化中談到的能量總要往最短的路徑傳遞，企業(yè)中間慢慢提流程圈的概念、端到端的概念，一定要形成管理的閉環(huán)，能連起來。第一，從系統(tǒng)的完備性的原則思考，原來我們企業(yè)很強(qiáng)調(diào)自身運(yùn)作，今天我們會(huì)強(qiáng)調(diào)，我們的戰(zhàn)略如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)，這里還有一個(gè)戰(zhàn)略的推進(jìn)系統(tǒng)如何有效地執(zhí)行，這兩個(gè)系統(tǒng)在企業(yè)中原來是不強(qiáng)的。去泰國，上一盤水果，我動(dòng)了一顆龍眼，結(jié)果第二天水果送過來的一半都是龍眼，嚇我一跳，你說這樣的服務(wù)你能感受到嗎？這叫五星級的服務(wù)。這張圖我們剛剛看過的，每天在企業(yè)里面做什么呢？旁邊這個(gè)人是我，這個(gè)人就是企業(yè)的管理者，我們一起努力把企業(yè)的流程推窄，流程能力提升起來，這兩根線是客戶的聲音，每天我們做的就是這件事情。 所以以下幾句話能夠體現(xiàn)我們對企業(yè)規(guī)律的總結(jié)，企業(yè)本身是基于流程的工作系統(tǒng)，所有的流程都會(huì)存在變異，也就是會(huì)有胖的部分，胖得太過于客戶的期望，就會(huì)有一些缺陷，缺陷越多，客戶感受到的就越多。所以一千年以來，這兩個(gè)矛盾始終沒有解決，又要客戶滿意，又要股東滿意，好像宏觀上解決了，但是微觀上沒有解決，所以，為什么今天會(huì)出現(xiàn)很多企業(yè)不講誠信的事情，就是因?yàn)闆]有解決這個(gè)問題，他認(rèn)為自己要賺錢，一定要損害客戶的利益，當(dāng)然如果損害得多了，最終受傷害的還是你自己。 有了這樣一個(gè)特點(diǎn)之后，就非常好了，凡事能夠用流程描述的時(shí)候，幾百年以前的基本學(xué)科就能有幫助，這就是我們講的統(tǒng)計(jì)學(xué)。人其實(shí)跟企業(yè)相比更加地復(fù)雜，但是人最后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律，我們要研究人的DNA，所以我們發(fā)現(xiàn)了不同物種之間的DNA基本規(guī)律是一樣的。為什么呢？麥當(dāng)勞之所以能賺錢，有一句話——永遠(yuǎn)生產(chǎn)有限品種的面包。美國人都在跟我講一件事情，叫做有特色的，這個(gè)話非常好，對吧，我不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)群，有我的特色，我不同地域有我的特色，不同發(fā)展階段有一個(gè)特色，但是特色最后到老板這里，到了董事長這里很犯難，講完有個(gè)性化的特性之后，大家要的是一件事情，不要什么，不要錢，要資源，所以面對各種有特色的企業(yè)成員單位，如何分配資源？這是重要的思考。為什么這樣講？我們知道在軟件里面有一個(gè)職位叫做首席架構(gòu)師。韋爾奇，最近二十年的人物有一個(gè)重要的特點(diǎn)，主要是CEO，為什么說管理系統(tǒng)創(chuàng)新主角一定是CEO呢？道理非常簡單，管理科學(xué)是一門實(shí)踐科學(xué)，有點(diǎn)像化學(xué)。他當(dāng)時(shí)是促進(jìn)日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興的關(guān)鍵人物，他本人回到美國的時(shí)候卻是默默無聞的，繼續(xù)在紐約地下室里面做研究。這個(gè)中間發(fā)展了很多像我們今天熟悉的豐田精益生產(chǎn)系統(tǒng)、摩托羅拉SIGMA系統(tǒng)，同時(shí)這個(gè)階段的創(chuàng)新還是在風(fēng)起云涌之中，這個(gè)階段的管理模式還初步得到了企業(yè)實(shí)踐和成功的驗(yàn)證。當(dāng)時(shí)，管理系統(tǒng)在20世紀(jì)60年代得到了非常好的突破性的進(jìn)展。實(shí)際上，在企業(yè)管理中，首先要對模式進(jìn)行思考。這幾個(gè)方面我將一一展開。我在來之前，正好在路上看一篇報(bào)道，特別有意思，講到英國十年前發(fā)現(xiàn)了一個(gè)基因的圖譜，這使人類發(fā)現(xiàn)某一種疾病致病機(jī)理的時(shí)間縮短了五年?，F(xiàn)在全球CEO都在思考一個(gè)基本的問題，企業(yè)究竟是什么？這個(gè)問題其實(shí)已經(jīng)思考了一百年，但今天還在繼續(xù)思考。第二，全球最近二十年管理創(chuàng)新的最佳實(shí)踐是什么樣的狀況。管理是什么呢？首先有一些制度，管理最開始的階段很簡單，但是很有效，所以我們給這一組圖片加上一點(diǎn)制度，其實(shí)很簡單，各位看看，我們再用30秒鐘，再數(shù)數(shù)看，是不是好數(shù)一些，其實(shí)什么也沒有改變，只是加了一些框架性的制度在里邊，我們看看能夠用30秒鐘時(shí)間數(shù)到幾？第二輪有人超過18個(gè)？第二輪大家發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)規(guī)律了，有一個(gè)規(guī)律在里邊，但不是很確切。第一個(gè)階段各位很熟悉，保障系統(tǒng)的時(shí)代。在二戰(zhàn)之后，其實(shí)離一戰(zhàn)非常近，德國人創(chuàng)造了一種新的戰(zhàn)爭模式，使當(dāng)時(shí)的馬其頓防線的模式成為歷史，攻擊攻擊再攻擊形成一個(gè)模式。 到了第二階段，事物開始發(fā)生變化，人們在企業(yè)中間走來走去的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)其實(shí)有些地方不合理，為什么？因?yàn)樗麖墓?yīng)商那里購買原料，發(fā)現(xiàn)有很多人員為自己的原料工作，做原料再次的檢驗(yàn)。70年代開始，這一代的管理模式開始起步的時(shí)候，管理模式從防御型的，慢慢演進(jìn)成小步伐進(jìn)攻型的。當(dāng)時(shí)這個(gè)企業(yè)的CEO，也就是摩托羅拉的CEO Bob Galvin，非常技術(shù)派的CEO，他的思考代表了這個(gè)階段的突破。第二本書應(yīng)該講是一年半前出來的，叫做《轉(zhuǎn)型》，各位也碰到過。今天作為管理上來講，只有CEO能調(diào)動(dòng)這么多的資源去完成社會(huì)實(shí)踐?！闭沁@兩類人員的整合，使全球管理創(chuàng)新一撥撥地往前推進(jìn)。 這個(gè)問題到了市場也是這樣的。音樂也是非常地美妙，各式各樣，但是中國的五音符、西方的七音符構(gòu)成音樂的根本。做ERP做什么？也在做流程。一個(gè)企業(yè)為什么要用這個(gè)理論思考？最近二十年為什么要重新反思這些問題？我曾經(jīng)到一個(gè)企業(yè)去，因?yàn)槲沂亲隽鞲瘳敵錾淼?，我跟他談?jīng)營、流程、質(zhì)量的控制，他就講，我做產(chǎn)品服務(wù)、做質(zhì)量的，我產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量做到什么就夠了，這個(gè)觀念是通常的觀念，二十年之前
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