【正文】 (KyFan定理) 如果K為緊凸集,函數(shù)滿足:(i) 是下半連續(xù)的。我們可以用下面的模型描述企業(yè)系統(tǒng)：（1） 資源向量；（2） 設企業(yè)有M個部門DPi(i=1,2,sf(k):為每個工人所分配的投資流量。L：指勞動力，這里用相對勞動來衡量，即用勞務支出和數(shù)額來表示，一般地，這個支出是對勞動者工作能力和知識水平等的認可，反映了勞動者的年齡、工作時間 、教育水平、工作經驗等的差別。并且,任何一個決定生存解的開環(huán)生存選擇遵循生存選擇律,若K不是(U,f)的生存域,則存在一個生存核Viab(K).對第二個問題的回答，需要確定一種選擇準則，選擇準則有多種，最基本的要求是軌跡必須是生存的，更嚴格的要求有下面三種[42]： (i) 在生存集內，要求軌跡盡可能長時間穩(wěn)定地處于生存集內；(ii) 在生存集內，要求軌跡變化滿足一定的偏序數(shù)；(iii) 在生存集內，要求軌跡能達到某一目標集等.除了選擇準則以外，還要一種選擇機制，選擇機制是通過選擇措施來實現(xiàn)的。(ii) 描述動態(tài)系統(tǒng)的映射.且(U,f)的演化由下面的微分包含描述: ()在這里,限定決策系統(tǒng)是下述的Marchaud 決策系統(tǒng). (Marchaud 決策系統(tǒng)) 稱決策系統(tǒng)()是一個Marchaud 決策系統(tǒng),如果它滿足下述條件:(i) Gr(U)是閉的。(ii) F的值是凸的。如果F在每一點是下半連續(xù)的,則稱F是下半連續(xù)的。到目前，已經求出了各戰(zhàn)略的綜合投入SPi ,以及各個部門之間的綜合投入SDPj ,這樣，根據G—DP矩陣就可以進行企業(yè)戰(zhàn)略的評價和調整。(i≠j)表示為實現(xiàn)第個目標，還應考慮環(huán)境因素對目標的作用程度,反映了目標間為了克服環(huán)境因素的影響而在有限資源投入上的競爭性,也反映了為實現(xiàn)目標而對于其它目標的依賴程度[40]。二 結構的具體化 環(huán)境—目標作用矩陣 由于環(huán)境對目標的作用程度各不相同,這種作用的強和弱,可用模型集理論的隸屬度函數(shù)來描述[41]。 同樣，也可以在部門之間進行戰(zhàn)略資源的再一次分配,即建立戰(zhàn)略—部門資源分配的估計矩陣。通過每個戰(zhàn)略上的資源分配,我們又可以評估出戰(zhàn)略對各個部門的分配矩陣及求出各部門的綜合投入[40]。(): n12345678900 當隨機一致性比率時,則認為其結果有滿意的一致性。7表示前者比后者強烈重要；9表示前者比后者絕對重要，當進一步細分時,可以在相鄰的兩級表達式中再插入一檔，如8。 用層次分析法確定權值有以下步驟:⑴ 把指標體系層次化,作出層次結構圖,:AB1 B2 … BI C11 C12 … C1j Ci1 Ci2 … Cij 層次結構圖 AHP中的遞階層次結構有下面一些特點[39]：第一，從上到下順序的支配關系,這種關系在某種意義上類似于集合、子集合和元素的包含關系；第二,在整個結構中層次數(shù)不受限制,層次數(shù)大小取決于決策分析的需要,最高層次的元素至多只有一個,其它層次的元素一般不超過9個，這是出于兩兩比較判斷盡可能一致的考慮。 衡量企業(yè)文化的指標為企業(yè)文化力指數(shù),該指數(shù)也是通過調查得出的,要求某企業(yè)的企業(yè)文化力指數(shù),首先找出熟悉該企業(yè)的另外一定數(shù)量(例如10或20)的企業(yè),由這些企業(yè)根據調查表(見附錄一、二)給該企業(yè)打分,打分范圍為1—5,1表示企業(yè)存在強力型企業(yè)文化，5表示企業(yè)文化薄弱或沒有企業(yè)文化,然后再根據各企業(yè)打分，得出該家企業(yè)文化力量指數(shù)(取平均值)。A、 延展性,企業(yè)生產的產品具有進入多種市場的潛在能力,它用兩個指標衡量:相關最終產品族數(shù)和相關產業(yè)數(shù)。一般地,將一年設為一個階段，所以,階段目標和指標也叫年度目標和年度指標。二 中國現(xiàn)階段企業(yè)環(huán)境的一般性分析 我國的市場經濟改革已經進行了將近十年,隨著改革開放的深入及我國即將加入WTO,我國的企業(yè)必然成為更獨立自主的經濟實體,在激烈的市場經濟中依靠市場供求規(guī)律和價值規(guī)律自我調節(jié)生產經營活動，做出各種決策,無論對哪一個企業(yè)來說，市場需求是企業(yè)經濟增長的出發(fā)點和落腳點,同時企業(yè)也必須面對國內、國際市場產品的競爭,所以,企業(yè)的一切經濟活動都必須以市場需求為準。外部因素的變化會影響對產品及服務需求的變化，影響被開發(fā)產品的類型、市場定位和細分戰(zhàn)略的性質，影響所提供服務的類型，以及對收購或售出企業(yè)的選擇，并且影響到供應商和分銷商。四 綜合戰(zhàn)略管理模型[31] 反饋制定任務陳述建立長期目標制定評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和樹立年度目標配置資源度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價 David認為:認定企業(yè)的現(xiàn)時任務、目標和戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的起點,因為企業(yè)現(xiàn)時的處境和條件可能會排除某些戰(zhàn)略，甚至可能會決定企業(yè)行動的特定過程,每個企業(yè)都有自己的任務、目標和戰(zhàn)略,雖然它們有時沒有被有意識地設計、成文或傳播,所以企業(yè)的發(fā)展在很大程度上決定于企業(yè)目前的位置。即在各職能戰(zhàn)略上,各部門之間,資本與勞動力等生產要素如何進行分配,以確保戰(zhàn)略實施成功。第五章運用了遞階優(yōu)化原理模擬了企業(yè)生存的最優(yōu)性，結合第三章的內容實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的調控,并且根據上面提到的三個貢獻率:資本貢獻率、勞動力貢獻率、技術進步貢獻率增長的情況,對企業(yè)經濟增長及結構調整和戰(zhàn)略執(zhí)行情況作出了評價。 第二步 用生存理論進行企業(yè)生存模擬和決策調控。假設企業(yè)的投入有資本、勞動力和技術,而企業(yè)產出有產品、服務和企業(yè)文化,采用柯布—道格拉斯(C—D)生產函數(shù): () 其中: Y: 企業(yè)產出。 我國學者近十幾年來也對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行了很多研究,并出版了許多專著[23]。 評注:競爭力理論忽視了對企業(yè)內在環(huán)境的考慮,不能解釋下列問題:為什么在無吸引力的的產業(yè)中仍能有盈利水平很高的企業(yè)存在,而在吸引力很高的產業(yè)中卻又存在經營狀況很差的企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理從發(fā)展的先后順序上看，大致可以分為三種：以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論(簡稱環(huán)境理論)，以產業(yè)(市場) 結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論(簡稱競爭力理論),以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。 企業(yè)系統(tǒng)內部可以追求局部最優(yōu).所以,本論文要解決的幾個問題就是: 尋求一個合適的微分包含來描述和模擬企業(yè)系統(tǒng)。 二是生存理論和最優(yōu)控制理論的區(qū)別,有以下兩點: (1) 生存理論不需要決策者,也沒有一個最優(yōu)化目標,它依據短期準則進行決策,而且不是在某個初始狀態(tài)進行決策后就一勞永逸,系統(tǒng)隨時都要滿足生存約束,否則系統(tǒng)就會死亡。 (2) 生存理論不需要預測或預報,這在某些情況下尤為重要，如研究對象無法由實驗來完成或者研究現(xiàn)象不具備周期性解時,像生物進化、社會經濟研究等,系統(tǒng)一旦失去動力學,就將無法重建,也不存在歷史知識可借鑒。 建立一個合適的結構,把企業(yè)戰(zhàn)略目標—企業(yè)內外環(huán)境—企業(yè)的下屬各部門聯(lián)系起來。環(huán)境理論是20世紀60年代在美國出現(xiàn)的，錢德勒(Chandler)在《戰(zhàn)略與結構》一書中,認為企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境,即滿足市場需要,而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略,隨著戰(zhàn)略變化而變化[15]。 《哈佛商業(yè)評論》 發(fā)表了《企業(yè)核心競爭能力》一文以來,核心競爭力理論一直受到國際間諸多學者和政策研究機構的重視,對于處于開放經濟條件下的企業(yè)來說，企業(yè)的核心能力的重要意義就在于通過某些獨占機制,可以有效地建立自己的競爭優(yōu)勢或打破競爭對手的競爭壁壘,因而是其獲得持續(xù)的經濟發(fā)展和提高在市場競爭中地位的關鍵。近年來研究較多的學者有華南理工大學的黃培倫、黃海朝、藍海林，他們都較多地偏重于實證研究[24]。 A(t): 技術投入。由C—D 生產函數(shù)和在一些假設條件下,進而可以推出下列的微分包含: () 其中: 為企業(yè)人均資本擁有量，為企業(yè)系統(tǒng)的狀態(tài)變量； I: 企業(yè)人均占有的資本投入，為企業(yè)系統(tǒng)的控制變量； n: 企業(yè)相對勞動力變化率. 在此基礎上,可以確定出生存域Φ及調節(jié)映射U,可以證明k解的存在性,企業(yè)在生存的基礎上,還可以找出單調軌線,即生存質量遞增,甚至可以模擬和達到企業(yè)生產系統(tǒng)產出的最優(yōu)化。第六章就某建筑工程公司給出了一個實例分析。二 戰(zhàn)略實施(Strategy Implementation) 戰(zhàn)略實施要求企業(yè)樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，以便使戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。 戰(zhàn)略管理過程是動態(tài)的和連續(xù)的。識別和評價外部機會與威脅可使企業(yè)能夠制定明確的任務,設計和實現(xiàn)長期目標所需的戰(zhàn)略,以及制定年度目標所需要的政策。為了得出企業(yè)內部、外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素,這里以SWOT (Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats) 綜合分析評價表為基礎,結合文獻[34][35][24],把這些影響因素分為五類:資產類、人力資源類、技術類、企業(yè)基礎環(huán)境類、競爭環(huán)境類,其中資產類和企業(yè)基礎環(huán)境類統(tǒng)稱為資本類，詳見下面:⑴ 資產類:成本利潤資金產品庫存設備供應能源供應原材料供應運輸采購通信與信息產品經濟性產品功能產品偏好產品創(chuàng)新與開發(fā)延伸產品與互補性產品產品更新率產品生命周期企業(yè)內部： 企業(yè)外部：采購人員能力銷售人員能力市場開拓人員能力售后服務水平顧客需求調查分析組織結構人員構成與素質平均工資平均年齡管理水平人員培訓工作積極性人員流動性 （2）人力資源類：企業(yè)內部： 企業(yè)外部： 新技術獲取能力環(huán)保技術及其標準技術轉移技術替代技術商品生命周期產品/技術的國際認證CADCAMFMS機器人（3）技術類：工藝水平自動化技術生產能力專利技術技術進步技術障礙企業(yè)內部： 企業(yè)外部：（4）企業(yè)基礎環(huán)境類（企業(yè)內部）：企業(yè)制度健全員工福利或勞動保障全面質量管理（TQC）基于成本核算系統(tǒng)（ABC）特許經營權 硬件： 軟件：工廠布局與再設計生產信息系統(tǒng)工作環(huán)境的改善 ：（5）競爭環(huán)境類： 企業(yè)內部： 企業(yè)外部 ： 同行業(yè)競爭潛在進入者替代品生產供應商能力購買者能力企業(yè)品牌信譽和知名度企業(yè)文化縱向一體化橫向一體化戰(zhàn)略方向明確評注:⑴ 上述因素的分類不是絕對的,但基本上包括了企業(yè)的一般環(huán)境,有的因素可以認為是內部因素,也可以認為是外部因素,在上述五大類之間的劃分也不是絕對的,某些因素是可以被劃分為不同的類型,這樣做的目的只是想給出一個較全面而又具體的企業(yè)環(huán)境分析。年度目標對于企業(yè)戰(zhàn)略管理實施非常重要,因為:⑴ 它是配置資源的基礎；⑵ 它是評價管理者的主要尺度；⑶ 它可以監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略管理的運作過程,便于發(fā)現(xiàn)問題并積極調整；⑷ 它突出了公司,分部和各功能部門的工作重點,可以激勵企業(yè)員工并使他們加強自我認識；⑸ 它為企業(yè)組織設計提供了基礎。B、 市場價值性,它用產品市場占有率和產品利潤貢獻率描述。 綜合上面的分析,可以得出如圖（）所示的企業(yè)評價指標體系。當層次的元素過多時,可以進一步劃分為子層次，因此不超過9的限制并不會給遞階層次結構的建立帶來困難。反之相比,則以1～9之間數(shù)的倒數(shù)表示。否則,需調整判斷矩陣中元素的取值。 決策者的結果及其權重 企業(yè)的結構決定了企業(yè)決策層的結構,參與決策的有最高決策層，中、下層領導和咨詢專家,各級決策者的相對重要性的參數(shù)即為權重,因此,在進行資源分配時,要綜合考慮各方面的意見。設為目標在部門（k=1,2,…,M）上,部門必須完成的戰(zhàn)略目標份額,則估計矩陣為: 滿足: ,i=1,2,…N. () 上式()表示目標(i=1,2,…N)分別在M個部門之間進行分配,即M個部門在投入為1時為了實現(xiàn)目標如何進行資源分配。 設有H個環(huán)境因素. 為定義在E上的模糊子集,表示各環(huán)境因素對于第i個目標的作用程度，表示第j個環(huán)境因素對于模糊子集的隸屬度，aij可由AHP方法確定。 綜合投入SP 綜合投入SP反映了目標為了克服環(huán)境因素及與其它目標相競爭的總的能力的發(fā)揮，也就是在某個目標上資源的分配比例。三 分析調整決策者可能對于上面所求出的G—DP矩陣， SP