企業(yè)生存的41個致命傷-免費閱讀
【正文】 與其他已經(jīng)進(jìn)入收獲期的事業(yè)部相比，李欣的部門工作強(qiáng)度大，但卻無法體現(xiàn)在員工的薪酬上。他們的能力相對于職位，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，甚至成為了企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的阻力。對高校畢業(yè)生的調(diào)查顯示，應(yīng)屆畢業(yè)生在找工作的時候最關(guān)注的不是公司提供的薪酬水平，而是學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會。但是，超速企業(yè)對知識管理往往不夠重視，常常會因為核心員工的突然離職而措手不及。”其實，這種現(xiàn)象在企業(yè)發(fā)展到一定階段后很普遍。幾乎占總資產(chǎn)42億元的一半。經(jīng)過分析，最后歸并為4種。所以，企業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)的工作都極為重視。去年公司通過并購進(jìn)入熱水器行業(yè)，盡管公司在電腦芯片控制水溫方面的技術(shù)還不夠完善，但為了搶占市場，仍然推出了這種功能的熱水器產(chǎn)品，同時加強(qiáng)研發(fā)新產(chǎn)品，希望以技術(shù)成熟的新產(chǎn)品取代老產(chǎn)品。這種各自為政的氛圍讓蘇老板很擔(dān)憂：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期如同飛機(jī)剛剛起飛，員工都目標(biāo)明確，知道要往天上飛；進(jìn)入超速發(fā)展后，企業(yè)猶如汪洋大海中的一只小船，員工看不到具體的目標(biāo)，認(rèn)不清方向。3年前，美味源改變經(jīng)營模式，開始進(jìn)行連鎖加盟，企業(yè)發(fā)展的速度越來越快。俗話說，狡兔三窟，有備無患對企業(yè)總是很好的。這種急于求成，急功就利的心態(tài)造成中大沒有自己的核心產(chǎn)品。例如Google公司的發(fā)展并不是靠兩個年輕的領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略然后實施，而是靠中層員工自己創(chuàng)造。這往往會造成企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)多頭指揮?！ ∈?、有責(zé)無權(quán)，有權(quán)無責(zé) 王智所在的企業(yè)近年來發(fā)展迅猛，企業(yè)的組織架構(gòu)并不清晰，是幾種不同模式的綜合體。俗話說，狡兔三窟，有備無患對企業(yè)總是很好的。這種急于求成，急功就利的心態(tài)造成中大沒有自己的核心產(chǎn)品。例如Google公司的發(fā)展并不是靠兩個年輕的領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略然后實施，而是靠中層員工自己創(chuàng)造。這往往會造成企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)多頭指揮?！ ∈?、有責(zé)無權(quán)，有權(quán)無責(zé) 王智所在的企業(yè)近年來發(fā)展迅猛，企業(yè)的組織架構(gòu)并不清晰，是幾種不同模式的綜合體。一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其他突發(fā)性風(fēng)險事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財產(chǎn)損失而陷入困境。 在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導(dǎo)致盲目決策或錯誤決策是很危險的。然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，萬德萊投資的項目多數(shù)失敗了，還沒來得及上市，就大面積虧損，最終資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。如果企業(yè)沒有足夠的資金準(zhǔn)備，輕則影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營，重則導(dǎo)致企業(yè)因資金鏈斷裂而崩盤?！ “?、難以尋求恰當(dāng)?shù)馁M用/銷量比 費用與銷量的關(guān)系，超速成長企業(yè)往往難以尋求到最佳的平衡點。但由于種種原因，企業(yè)家們都不愿意選擇職業(yè)經(jīng)理人來接手經(jīng)營自己的企業(yè)?！ ∥?、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)變能力弱 許多超速發(fā)展的企業(yè)，面對突發(fā)的危機(jī)事件，應(yīng)變速度遲緩，以至于大難臨頭，不能力挽狂瀾，化解危機(jī)。過于強(qiáng)調(diào)明星企業(yè)家的個人形象，而忽略整個團(tuán)隊成員在這方面的需求，極有可能導(dǎo)致關(guān)鍵人才的出走。但不幸的是，財務(wù)報表到處都是“水分”。實際上，明星企業(yè)家僅僅是其背后團(tuán)隊的一個代言人而已?！ 〉?，完全的情感式管理卻無法永遠(yuǎn)作為磨合企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的潤滑劑。繼承人問題處理不當(dāng)，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是選拔的繼承人并不是最適合的?！ ∵@一問題往往容易為企業(yè)管理者所忽視，因為管理者看到的是銷量在飛速上升，紙面上的金額也在上漲。九、通路鋪貨占用大量資金 企業(yè)賒銷、鋪貨是一種正常的經(jīng)營操作手段，對于超速發(fā)展企業(yè)而言，這更是慣用的招數(shù)。所以，企業(yè)如果在成本上“按下葫蘆浮起瓢”的話，利潤率的增長就可能只在原地轉(zhuǎn)圈?！ ∈?、疏于事前從財務(wù)上預(yù)防“超速病” 中國目前正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)面臨的動態(tài)性尤為明顯，不僅超速增長企業(yè)面臨的市場是多變的，而且高成長必然引發(fā)新競爭者的加入。忽略財務(wù)防御，容易導(dǎo)致“一根草壓死駱駝”?！ 」芾碚弋?dāng)然會意識到人員瘋長所帶來的弊病——管理混亂、成本增加、執(zhí)行緩慢。因此，這些部門大多在企業(yè)中處于強(qiáng)者地位，容易凌駕于其他輔助性部門之上，一旦處理不慎，會造成各部門之間協(xié)調(diào)性差。但是，老板卻往往面臨著兩難境地——一放就散，一收就亂。這種盲目擴(kuò)張造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營非?；靵y。當(dāng)企業(yè)度過了最初的發(fā)展期之后，就應(yīng)該想清楚什么可以替代該資源?！ 」芾碚弋?dāng)然會意識到人員瘋長所帶來的弊病——管理混亂、成本增加、執(zhí)行緩慢。因此，這些部門大多在企業(yè)中處于強(qiáng)者地位，容易凌駕于其他輔助性部門之上，一旦處理不慎，會造成各部門之間協(xié)調(diào)性差。但是，老板卻往往面臨著兩難境地——一放就散，一收就亂。這種盲目擴(kuò)張造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營非常混亂。當(dāng)企業(yè)度過了最初的發(fā)展期之后，就應(yīng)該想清楚什么可以替代該資源。韋爾奇說過：“如果在一個領(lǐng)域不能做第一名或第二名，就不要進(jìn)入這個領(lǐng)域?！ 《?、員工看不到具體的目標(biāo)，認(rèn)不清方向 蘇老板每次出差回到公司，都要習(xí)慣性地到自己的領(lǐng)地上巡視一番，公司發(fā)展的很快，就在他出差一周的時間內(nèi)，又有兩個項目部成立了?！ 夹g(shù)的盲目崇拜，導(dǎo)致了一些高速成長企業(yè)往往會推出一些超越市場需求過多的產(chǎn)品。要知道，現(xiàn)如今企業(yè)的模仿能力極強(qiáng)。在這種情況下，經(jīng)常出現(xiàn)文檔混亂、彼此溝通困難的情況，直接影響到研發(fā)的進(jìn)度和質(zhì)量。三十一、核心技術(shù)受制于人 2004年國內(nèi)手機(jī)廠商
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