【正文】 但是我們認(rèn)為，從崗位評(píng)價(jià)到工資還有很長的路要走，為了能使我們公司整體上的管理更加科學(xué)，我們必須對(duì)崗位作出一個(gè)評(píng)定，至于對(duì)人的因素的 考慮，我們可以通過合理的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、有效的企業(yè)文化建設(shè)、公司對(duì)特殊技能人員的獎(jiǎng)金和鼓勵(lì)等其他因素來協(xié)調(diào)。理想的情況是，如果經(jīng)過重新打分，仍然在允許誤差范圍外的指標(biāo)應(yīng)該進(jìn)行第三次打分，但考慮到時(shí)間和成本，這種誤差是可以接受的。 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 26 頁 經(jīng)過處理的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)均不合格的的因素（即標(biāo)準(zhǔn)差大與或等于 ,并且變異系 數(shù)大于或等于 的因素）共 25 個(gè)。其次，求每一組經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差，共得到 120*28 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。 由于總分排序不合理需要重新打分的共有十一個(gè)崗位，這些崗位分別是運(yùn)營副總、管理副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)、研發(fā)中心主任、客服中心主任、市場部產(chǎn)品經(jīng)理、市場部片區(qū)經(jīng)理、市場部渠道經(jīng)理、計(jì)劃調(diào)度專責(zé)、食堂管理員和技術(shù)工人。兩者之差為 738 分。 第七步：重新打分 重打分針對(duì)的是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。在培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)者反復(fù)強(qiáng)調(diào)崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是崗位而不是人，從崗位評(píng)價(jià)結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。第四，從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個(gè)不同部門 的特點(diǎn)，雖然沒有必要每個(gè)部門都出一個(gè)人，但是對(duì)于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反應(yīng)。這些變更使得因素定義與分級(jí)表既全面又有針對(duì)性，知識(shí)技能因素分值的增大體現(xiàn)了公司重視技術(shù)，希望提高技術(shù)崗位的價(jià)值這種價(jià)值取向。 這次崗位評(píng)估之所以選擇評(píng)分 法，一方面因?yàn)樵u(píng)分法是國際上最普遍使用的一種方法，另一方面要素比較法在給要素注上貨幣值時(shí)比較武斷，不易被人們所接受。 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 26 頁 具體工作流程見下圖： 五、魯能積成崗位評(píng)價(jià)操作過程 第一步：選擇崗位評(píng)價(jià)方法 —— 評(píng)分法 培訓(xùn)階段 評(píng)價(jià)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作 組建專家組和操作組 清崗，列出崗位名稱目錄 完成崗位說明書 與專家的成員 討論評(píng)價(jià)表的因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配 與專家組的成員討論標(biāo)桿的選擇 對(duì)操作人員進(jìn)行培訓(xùn) 對(duì)專家組的成員進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)標(biāo)桿中的一個(gè)崗位進(jìn)行試打分，并分析其結(jié)果 與專家組的成員共同確定對(duì)結(jié)果的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)備階段 評(píng)價(jià)階段 操作組對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)處理 以部門為單位依次對(duì)各部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià) 在對(duì)各部門進(jìn)行評(píng)價(jià)前，由該部門人員介紹該部門內(nèi)各崗位的基本情況 對(duì)該部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià) 對(duì)已經(jīng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進(jìn)行討論 完成一個(gè)部門后，對(duì)該部門的各崗位評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行排序 進(jìn)行下一個(gè)部門的評(píng)價(jià) 完成所有的崗位評(píng)價(jià)后，對(duì)全部崗 位進(jìn)行排序 對(duì)其中不合理的部分崗位重新進(jìn)行評(píng)價(jià) 完成所有的崗位評(píng)價(jià)工作 總結(jié)階段 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 26 頁 崗位評(píng)價(jià)方法的選擇關(guān)系到整個(gè)崗位評(píng)價(jià)的流程和結(jié)果。 在這一階段需要完成的任務(wù)有四部分，清崗、完成職務(wù)說明書、評(píng)價(jià)前的準(zhǔn)備工作和組建專家組和操作組。把各個(gè)要素的分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總就得到了一個(gè)工作崗位的總分?jǐn)?shù)值。 排序法 是一種簡單的方法，它是按排序人員的要求把工作崗位按一定順序進(jìn)行排列。 反饋原則 對(duì)于各個(gè)崗位打分的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行反饋，讓專家小組的成員能夠及時(shí)了解對(duì)該崗位評(píng)價(jià)的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整自己的思路，加深對(duì)評(píng)價(jià)表 中各項(xiàng)要素的理解。 有必要指出，崗位評(píng)價(jià)不僅僅是調(diào)整薪酬問題的止痛藥，它還要對(duì)崗位進(jìn)行深層次分析，這次崗位評(píng)價(jià)工作調(diào)動(dòng)了全員進(jìn)行職務(wù)分析工作，并推動(dòng)了魯能積成電子對(duì)公司組織問題深入的探討，這些工作是十分有意義的，因?yàn)閸徫环治龊徒M織結(jié)構(gòu)的合理搭建是現(xiàn)代人力資源管理的基石。進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)需要 在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評(píng)比與估計(jì)。魯能積成需要一種更為科學(xué)的方法界定薪酬體系，以提高員工對(duì)于收入水平的滿意度和收入分配的公平感，實(shí)現(xiàn)更充分的激勵(lì)作用。項(xiàng)目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表的各類因素的權(quán)重和各個(gè)因素的定義進(jìn)行協(xié)商討論，盡可能二者切合公司實(shí)際。 目前普遍應(yīng)用的 崗位評(píng)價(jià)方法有四種：排序法、分類法、評(píng)分法和要素比較法。要素?cái)?shù)量可能從幾個(gè)到十幾個(gè)不等，這主要看方案的需要。這種方法需要先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡對(duì)崗位進(jìn)行排序。專家們在這一階段按部門對(duì)崗位進(jìn)行打分，操作組需要并行，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。分析法中的評(píng)分法的要素的選擇面較寬，幾乎總能找到適用于各種人員 (從生產(chǎn)工人到科研、管理人員 )的一整套要素；第三、穩(wěn)定性。責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例由原來的400： 300： 200： 100 調(diào)整為 375： 375： 200： 50,總分仍為 1000 分。這個(gè)問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時(shí)充分地考慮到這個(gè)人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評(píng)價(jià)工作開始前，對(duì)所有的專家進(jìn)行教育培訓(xùn)。 第四步：培訓(xùn)專家小組成員 專家組的成 員雖然很了解公司的各個(gè)崗位，但所有的專家都沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，因此，在打分前，對(duì)所有專家進(jìn)行一次介紹性的崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行前饋控制，這兩項(xiàng)工作是十分必要的。從構(gòu)成來看，高層 1 人，中層 10 人，員工 3 人，分別來經(jīng)理辦公會(huì)、客服中心、研發(fā)中心、市場部、生產(chǎn)部、人力資源部、企劃部、質(zhì)管部、經(jīng)理辦公室等 8 個(gè)部門。因?yàn)槿镜膷徫挥幸话俣畟€(gè)，從生產(chǎn)車間到職能部門，從公司的高層管理崗位到基層的操作崗位，每個(gè)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都很不一樣，對(duì)工作業(yè)績的衡量也很不相同，這時(shí)候，如何使大家的工作在一定的程 度上具有可衡量性，就需要有一個(gè)參照系，而標(biāo)桿就是這個(gè)參照系。 此次崗位評(píng)價(jià)共評(píng)價(jià)了 120 個(gè)崗位，每個(gè)崗位有 28 個(gè)因素。對(duì)于每個(gè)崗位（共 120 個(gè)崗位）的每個(gè)因素（共 28 個(gè)因素）我們得到了 14 位專家的打分。因此我們又使用了變異系數(shù)（即標(biāo)準(zhǔn)差除以均值，目的是消除均值對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差的影響），考察每組數(shù)據(jù)對(duì)于均值的相對(duì)偏離程度。因此，返回值為 2 的指標(biāo)為需要重新打分的指標(biāo)。這種評(píng)價(jià)有些過于偏重于崗位而忽略了人性。 無任何風(fēng)。因此，雖然這套評(píng) 價(jià)體系是固定的，但是企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際的情況來不斷調(diào)整。 正式打分統(tǒng)計(jì)指標(biāo)不合格崗位對(duì)應(yīng)因素共 25 項(xiàng)，見下表。但是，我們得到的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過處理，其均值相差也是很大的，而均值會(huì)極大的 影響標(biāo)準(zhǔn)差的大小，也就是說有可能某組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差很大是因?yàn)楸旧砭岛艽?，而不是離散程度很大。為了確保崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性和一致性，需要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)被認(rèn)為可 以通過，不符合的則需要重新打分。這樣做的優(yōu)越性在于項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員對(duì)公司總體情況比較了解，因此可以非?？焖俚剡_(dá)成共識(shí)，基本上也可以反映公司崗位重要性的實(shí)際情況，由專家們定出的這些標(biāo)桿崗位，在公司中具有一定的代表性，進(jìn)行其它崗位的評(píng)價(jià)時(shí)可以與之進(jìn)行比較和參照。 六、崗位評(píng)價(jià)結(jié)果分析 （一）試打分結(jié)果分析 試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發(fā)現(xiàn)問題以對(duì)正式打分進(jìn)行前饋控制，另一方面是確定標(biāo)桿崗位在所有崗位中的位置。 第五步：重新組建專家小組 第一次專家組多數(shù)成員由于種種原因不能參與實(shí)際的崗位評(píng)分，經(jīng)過 項(xiàng)目組與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的協(xié)商，重新組建新專家小組。組建的專家小組從構(gòu)成來看，專家委員會(huì) 1人，高層 6 人，中層 4 人，員工 2 人，共 13 人。這是因?yàn)閷＜医M的成員是崗位評(píng)價(jià)工作的主體，全公司所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。 第二步：增刪、修改評(píng)價(jià)因素及設(shè)計(jì)權(quán)重 目前我們所使用的崗位評(píng)價(jià)表是國際通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這張表整體上的科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑的。分析法的優(yōu)點(diǎn)尤其是后兩點(diǎn)主要體現(xiàn)在評(píng)分法上，這些優(yōu)點(diǎn)包括：第一、科學(xué)性。 評(píng)價(jià)階段。 要素比較法 是從評(píng)分法衍化而來的。對(duì)所有崗位的評(píng)價(jià)只需參照級(jí)別的定義套進(jìn)合適的級(jí)別里面 。當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。 因素?zé)o重疊原則 崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表上的各項(xiàng)因素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評(píng)價(jià)范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。 20xx 年 4 月魯能積成員工調(diào)查問卷顯示，一半多的魯能積成員工認(rèn)為目前的薪酬體系沒有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。 魯能積成需要一種科學(xué)的方法來衡量崗位間的價(jià)值，從而確定一個(gè)公平合理的并對(duì)員 工有良好激勵(lì)作用的薪資結(jié)構(gòu)。 一致性原則 所有崗位必須通過同一套評(píng)價(jià)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。 保密原則 由于薪酬設(shè)計(jì)的極度敏感性，崗位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。 分類法 的主要特點(diǎn)是，各種級(jí)別及其結(jié)構(gòu)是在崗位評(píng)價(jià)被排列之前就建立起來。 評(píng)分法具有如下特點(diǎn)：第一，在運(yùn)用評(píng)分法進(jìn)行打分前需要有明確的計(jì)劃；第二，這種方法要求評(píng)價(jià)小組有熟練的技術(shù)；第三，這種方法適用于對(duì)大量崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)；第四 ，經(jīng)過反復(fù)實(shí)踐，現(xiàn)在歸納出的崗位評(píng)價(jià)要素已具有普遍代表性，只需根據(jù)本公司的具體情況對(duì)個(gè)別要素和權(quán)重進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整即可。 這一階段需要確定評(píng)價(jià)表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進(jìn)行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。 與非分析法相比，分析法更嚴(yán)格、精確，比非分析法能制定出一個(gè)更好的崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)和工資結(jié)構(gòu)，適用于對(duì)大量崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。但是，魯能積成作為一個(gè)處于發(fā)展期的高科技企業(yè)，身處多變的外部環(huán)境，這種可參照性是很脆弱的。 第三步：組建專家小組 專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗 位評(píng)價(jià)工作的質(zhì)量。確定專家組成員的責(zé)任人需要對(duì)公司的人選十分了解，因此，這項(xiàng)工作主要由魯能積成項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)。培訓(xùn)結(jié)束后，專家組對(duì)七個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評(píng)價(jià)的流程。至此，崗位評(píng)價(jià)中打分過程結(jié)束。大家通過討論定出了在目前魯能積成公司的崗位設(shè) 置中具有典型性的崗位，并以此為標(biāo)桿。 在崗位評(píng)價(jià)過程中，人們對(duì)各個(gè)崗位的各項(xiàng)指標(biāo)的理解肯定是不同的，因此差異的存在是必然的。這樣我們就從標(biāo)準(zhǔn)差的角度制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這 25 個(gè)不合格因素有些已涵蓋在重新打分的崗位里，因此重新打分的因素只剩下 11 個(gè)，這些因素分別是：證券辦主任 —— 直接成本 /費(fèi)用控制責(zé)任，綜合組組長 —— 法律責(zé)任和職業(yè)病或危險(xiǎn)性，商務(wù)專員 —— 法律責(zé)任，系 統(tǒng)總設(shè)計(jì) —— 外部協(xié)調(diào)責(zé)任、法律責(zé)任和專業(yè)技術(shù)知識(shí)技能，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) —— 風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任，型號(hào)產(chǎn)品硬件維護(hù) —— 工作地點(diǎn)穩(wěn)定性，型號(hào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)維護(hù) —— 工作地點(diǎn)的穩(wěn)定性，工程調(diào)試專責(zé) —— 工作地點(diǎn)的穩(wěn) 定性。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 281 . 1 1 . 2 1 . 3 1 . 4 1 . 5 1 . 6 1 . 7 1 . 8 1 . 9 2 . 1 2 . 2 2 . 3 2 . 4 2 . 5 2 . 6 2 . 7 2 . 8 2 . 9 2 . 1 0 2 . 1 1 3 . 1 3 . 2 3 . 3 3 . 4 3 . 5 3 . 6 4 . 1 4 . 21 總經(jīng)理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 02 研發(fā)副總 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 03 運(yùn)營副總 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 04 管理副總 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 05 市場總監(jiān) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 06 財(cái)