【正文】 為讓一個弱勢品牌在短期內(nèi)超越強勢品牌，其請出了真正練武出身的大陸籍影星李連杰，拍了一輯精彩的廣告，耍了一輪大刀后說：真功夫！。西服共有兩種，一種是寧波某著名地產(chǎn)服裝企業(yè)生產(chǎn)的名牌西服，價值1500元；另一種是國外產(chǎn)的高檔西服，價值近5000元。在經(jīng)濟全球化下的今天，要把握這樣一種能力：把他人的資源變成自己的資源，把世界的資源消化吸收為三星奧克斯的資源。市場總是遵循這樣一條顛撲不破的發(fā)展真理：產(chǎn)品的進步都是以其成本的下降質(zhì)量的提升為主要標準，從而達到其價值升華的目的。日本的松下電器、豐田汽車能夠在全球市場體現(xiàn)出強大競爭力，靠的就是技術(shù)改進所引發(fā)的低成本擴張浪潮。這些設(shè)備和原料共有的特點，一是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對最好，二是價格在全球范圍內(nèi)相對最低。只要牢牢抓住了采購這個環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在產(chǎn)品定位上就擁有了自我調(diào)節(jié)的廣闊空間，就可以制訂出比競爭對手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費者得到最大的實惠。如果分廠自認為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要價或者無故拖延工期，那么，對不起，公司就將其列為B、C、D等候補供應商，直到取消配套廠資格。對此，有人表示惋惜，說辦得好好的分廠為何要虧本賤賣。通過開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)下降，2年后僅為3元。在市場競爭如此殘酷、各個品牌都在疲于應付價格戰(zhàn)”的今天，沒有成本優(yōu)勢對一個企業(yè)而言無疑是致命的。以此來確立服務的真正內(nèi)涵。 以滿足客戶需求為最高標準的服務創(chuàng)新，是奧克斯快速拓展市場，在競爭中立于不敗之地的根本所在。在奧克斯集團，每份制度的“保質(zhì)期”最多不會超過1年。裁員過程充分體現(xiàn)出了奧克斯倡導的公開、公正、公心、公平原則。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業(yè)機會和薪酬待遇，使這項以鼓勵競爭、促進流動為目的的企業(yè)人事制度改革一出臺就廣受關(guān)注。 以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創(chuàng)新，是奧克斯健康、快速發(fā)展的保證。　　以人才和設(shè)備引進為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的強大后勁。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對創(chuàng)新者給予巨獎。變、變、變，惟一不變的是變化?，F(xiàn)在的社會，一切都在瞬息萬變。 能力推動企業(yè)強勢發(fā)展四大能力“三星奧克斯智能工業(yè)城”便全面投產(chǎn)，從而使奧克斯空調(diào)年產(chǎn)能一舉突破350萬臺。 決策層當機立斷：租廠房、購設(shè)備、招工人、爭訂單，各個戰(zhàn)場同時出擊，利用三星專有核心技術(shù)及嚴密的管理體系，動員全社會資源力量，外協(xié)配套同步跟上，全方位的擴產(chǎn)策劃工作迅速展開。效率機制是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)。 奧克斯人常說，市場經(jīng)濟就是優(yōu)勝劣汰贏者統(tǒng)吃，市場競爭比一千打口號一萬句思想工作都靈光。 一是目標激勵，如2000年奧克斯將空調(diào)銷售目標從17萬臺提升到50萬臺時，幾乎沒有人相信，但事實證明，經(jīng)過努力拼搏，他們遠遠超越了這個目標，并連續(xù)3年保持80%以上的增長速度。奧克斯在創(chuàng)業(yè)的過程中，也是以制造最終端產(chǎn)品、將自己的智慧才能直接放在市場中接受考驗作為奮斗目標的，通過不斷自我激勵，從7個人，負債20多萬的一個牛棚中起家，實現(xiàn)了1000倍的跨越，取得了目前電表年產(chǎn)能居世界第一、空調(diào)年銷量居全國第三的業(yè)績。激勵機制是企業(yè)的活力之源，是發(fā)展的根本，是經(jīng)營管理過程中絕對的關(guān)鍵所在。奧克斯以“兩個一切”文化理念為指導，按照自身客觀實際，逐步建立了自己高效務實的決策機制。 奧克斯的機制包括三個方面：一是決策機制，二是激勵機制，三是效率機制。 奧克斯的活力，很大程度上得益于企業(yè)機制的生命力。 機制確保企業(yè)戰(zhàn)略實施做一個奧克斯人，首要前提是每一個員工要有奧克斯的“魂”。 這種“時間空間論”的案例在奧克斯非常普遍，如員工餐廳，專門劃出中層干部就餐區(qū)，以便在就餐時間也能高效率地討論工作，交流信息。兩類車輛彼此不受影響，既嚴密務實，又方便快捷。 這筆帳奧克斯是這樣算的：以一年一度的營銷工作總結(jié)表彰大會為例，偌大的會場，如果主持人占據(jù)著講臺，而演講者也不是逐個候在預備席，而是分坐在會場的各處，那么輪到他演講時，往往需要等主持人上臺下臺后，他再繞過大半個會場才能抵達講臺，；20個人演講就是30分鐘。 理解了這一點，我們才能理解奧克斯為什么會打造如此眾多的、具有自己特色的管理工具，對每個人的工作效率進行監(jiān)督考核。 對效率的強烈把握是三星奧克斯抓住機遇，高速發(fā)展的重要因素之一?！耙粋€以提高效率為中心的企業(yè)風格”。如在談到企業(yè)人才招聘時如何定薪問題時，奧克斯便全面系統(tǒng)地提出了“定薪四原則”：①崗位重要原則；②社會認同原則；③原薪水比較原則；④創(chuàng)造價值原則。 奧克斯將“工作”稱為產(chǎn)品，工人以生產(chǎn)為主，而管理者則以設(shè)計制造“工作”用的“流水線”（即制度）為主，制度的框架定位是否準確、實用、超前，好比是造產(chǎn)品的流水線是否高效先進，設(shè)計制造得好壞，能否將復雜工序改變?yōu)楹唵喂ば?，減少環(huán)節(jié)，高度濃縮，使好的制度猶如一個智能化集成芯片，這就是管理者的水平。他們有個生動的比喻：老總好比是部汽車，每個人都可以去操縱駕駛，汽車的性能特點如何，舒適快捷程度怎樣，不同的體會，將決定這部車的定位：是高級奔馳，還是普通桑塔納。 在奧克斯，保安科也實行承包。這樣，老吳買的煤從來沒有“水貨”，干干爽爽的，同樣一噸煤，至少節(jié)約20%的資金。以前煤塊送進爐膛后，即任其燃燒，半小時后便作為廢渣丟棄。老吳就這樣干著平平淡淡的活，拿著平平常常的工資。所有部門、分廠都存在著一種經(jīng)濟紐帶的關(guān)系；任何一個目標計劃，都能體現(xiàn)出經(jīng)濟實物性價值，都要通過市場化交易的方式去實現(xiàn)。 奧克斯15年來能夠保持快速、健康的發(fā)展，主要得益于2個方面因素：一方面，靠政府多年所營造的安定寬松的投資經(jīng)營環(huán)境；另一方面靠企業(yè)多年經(jīng)營中總結(jié)積累起來的企業(yè)文化理念。文化的差異導致了這樣一種現(xiàn)狀：瑞士是精密制造，日本是標準制造，中國是普通制造，印度是粗制濫造。 文化理念造就一流企業(yè)　　一談到文化，很多人就認為它是空洞無物的東西。并要確保奧克斯每年銷售增長率不低于50%，利潤增長率不低于10%；5年內(nèi)（2008年）投入30億，建成2平方公里的現(xiàn)代科技園。 在做之前，我們首先應當了解：奧克斯是什么？　　沒有清醒的認知，沒有正確的定位，就不會有立足的根基。 在打開國門迎接WTO的大背景下，除了大力培養(yǎng)屬于自己的核心競爭力，中國企業(yè)別無選擇。 要想成為世界第一或世界一流，以汽車為例，其主要部件來自于世界各地20多個國家和地區(qū)，每一部分不僅在性能價格比上是最理想的，而且每一部件都是全球最優(yōu)秀的：發(fā)動機是通用電氣或奔馳公司的；椅子是美國的；螺絲是日本的；真皮是意大利的；橡膠是馬來西亞的；漆是德國的?！　〗?jīng)濟全球化是市場、資源、技術(shù)、管理、人才的全球化。 還有奧克斯對事件營銷的成功運用，也只是這家浙江民企發(fā)展背后諸多的因素之一。奧克斯企業(yè)文化全案剖析沒有哪個企業(yè)能隨隨便便成功。就如同打仗，倘是發(fā)動一場小規(guī)模的戰(zhàn)斗，出動突擊部隊或許可以出奇制勝；但倘是打一場全面的戰(zhàn)役，突擊隊之后，還須有大部隊持續(xù)地跟進支持，最終硬碰硬地全憑實力。 答案是它的決策機制、激勵機制、效率機制，是它的創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力以及信息化運作能力——歸根結(jié)底，還是它15年里不斷提煉、完善、積淀的文化理念及在此文化理念下打磨形成的企業(yè)核心競爭力。它使一切都在全球范圍內(nèi)展開競爭，在全球一流或第一的水平上展開競爭。這就意味著如果制造一個輪胎，即便是輪胎的一個螺栓，要想在市場中有足夠的主動權(quán)，不是世界第一，也必須是世界一流。這種核心競爭力必須放眼于經(jīng)濟全球化的大平臺上，必須使之具有讓中國強勢企業(yè)成為世界一流乃至世界第一的搏擊力?！　　还苁撬呐笥押瓦€是對手都得承認，奧克斯的發(fā)展是個奇跡：從上個世界80年代末期，在四明山麓，這家浙江民企開始了篳路藍縷的創(chuàng)業(yè)歷程?！　∪绾卧诮?jīng)濟全球化的背景下的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中抓住最佳的戰(zhàn)略機遇期，如何在未來的發(fā)展中使企業(yè)大有作為？關(guān)鍵的一點，在于企業(yè)能否擁有自己的核心競爭力。這是錯誤的?！　∪绾伟哑髽I(yè)做得一流？首先是要發(fā)現(xiàn)你的最為擅長的文化能力，其次是使你的文化個性高度順應你所從事的行業(yè)個性，最后使你這一文化個性成為全體人員的普遍的高度的自覺行為。該企業(yè)一貫堅持“以人為本，誠信立業(yè)”的企業(yè)宗旨，對企業(yè)文化理念的探索，始終抱著一種與時俱進不斷超越的精神，本著務實高效原則進行創(chuàng)新和定位，最終形成了一個以經(jīng)濟價值規(guī)律為剛性平臺，一個以有理服從原則為柔性理念，將嚴密性和開放性有機統(tǒng)一，并強調(diào)效率為中心的管理特色。 經(jīng)濟價值規(guī)律是世界進步的動力，是物質(zhì)社會不斷向前發(fā)展的根本所在。每個人都要通過他創(chuàng)造的經(jīng)濟價值去獲取個人利益。 現(xiàn)在，到商務中心打印，不論職務高低，一視同仁。然而，自從實行承包以來，老吳作為司爐工的才華和技能終于得到了充分的施展。如今，老吳在燒到30分鐘時翻一次煤，燒15分鐘后再翻一次煤，還可以燒10分鐘，最后還要再翻翻，又可以燒5分種，這樣，老吳付出了3倍的勞動，而煤的燃燒效率也提高了一倍，這就意味著鍋爐房的效益提高了100%。老吳承包鍋爐房后，憑著辛勤的汗水和創(chuàng)造的智慧，把鍋爐房經(jīng)營得紅紅火火，不僅為生產(chǎn)一線提供了有力保障，他自己的收入也比從前提高了1倍多。以前保安科有工作人員35人，實行承包制后，“減員增效”縮編為27人。 此外，按照承包協(xié)議，保安科還擔負廠區(qū)公共衛(wèi)生的職責。 這次恰逢星期天，正加班加點的小林發(fā)現(xiàn)路面有個小洞，等不及星期一再向總務科反映，干脆自己拎了一桶水泥來修補，才出現(xiàn)了前面的那一幕。 類似案例還有鏟車的故事：過去生產(chǎn)部直接調(diào)度鏟車，結(jié)果不是今天生產(chǎn)現(xiàn)場被堵塞，就是明天原材料排著隊等卸車，總是搞不好。 在市場經(jīng)濟體制下，價值規(guī)律是最大的道理。 奧克斯始終這么強調(diào)：一個人，有多大胸懷，做多大事業(yè)，決不能有驕橫自滿的心態(tài)。按照這個道理，領(lǐng)導必須首先要有一種良好的服務意識，以平等、務實的態(tài)度去虛心聽取員工的意見，熱情解決各種疑難問題，特別對員工提出的意見能及時準確得到解決。 有理服從的最高境界，就是著重要突出變?nèi)酥螢榉ㄖ蔚墓芾硭枷?，也就是必須強調(diào)制度的嚴格規(guī)范，務實有效。在制度討論修改時，大家暢所欲言、大膽提出不同意見觀點，不斷切磋磨合，而一旦確定下來了，就必須進行固化，堅決服從。用富翁貧民論來激發(fā)企業(yè)的活力，用管理工具來確保效率的最大化。該企業(yè)在經(jīng)營管理中，一直將效率作為員工素質(zhì)考評的關(guān)鍵所在，并且打造了很多奧克斯特色的管理工具，如會議紀要、承諾書、工作聯(lián)系單等，并實施ERP工程，推廣OA系統(tǒng)，用高效務實的管理工具，確保效率最大化，形成嚴密快捷的資金流、工作流、信息流，使管理始終保持與企業(yè)高速發(fā)展同步。 該企業(yè)習慣用“富翁貧民論”這樣一個最淺顯的時間概念來折射一個非常重要的效率觀念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。他們的出發(fā)點只有一個，用管理工具來確保效率的最大化。 奧克斯有一條不成文的規(guī)定：在開大型會議時，如果安排了多人演講，就要在講臺附近擺設(shè)一預備席，以供演講者上臺之前在此預備、等待。而會場上的1000名聽眾，就意味著將有30000分鐘時間在等待中被浪費掉了。 “三星奧克斯智能工業(yè)城”作為奧克斯集團總部，每天因貨物運輸、商務聯(lián)絡、參觀訪問而進出車輛不下500車次，白天平均1分鐘即有一輛車進出。而各部門辦公室，則在空間上實行敞開式布局，以達到協(xié)作、溝通及相互監(jiān)控的管理氛圍。這個“魂”，就是奧克斯的文化理念。奧克斯決策的方式有三種：行政決策，股東決策、專家決策。無論是一個人，還是一個企業(yè)，如果沒有理想追求，沒有爭強好勝的意愿，那么，人要獲得成功，企業(yè)要做大做強，都是不可能的。所以，激勵非常重要。可見目標激勵最能激發(fā)人爭強好勝的愿望。 三是榮譽激勵，通過通報表揚、提拔重用、授予先進稱號、出國旅游、與總裁共進午餐等方式，使員工獲得精神的滿足，激發(fā)大家奮發(fā)向上。 [三個和尚有水吃的故事]： 奧克斯就是從這么一個概念，來理解人才的引進和儲備問題。 例如有一名銷售經(jīng)理，規(guī)定他一年必須完成的銷售額是24億元，這就是目標激勵。奧克斯不僅堅持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要引進競爭機制，以競爭促進步促提高，在企業(yè)的所有后勤服務領(lǐng)域，也開展合理競爭。對效率的追求是人類克服自身缺陷，實現(xiàn)文明進化的起因，從原始人制造簡單的石器工具，到現(xiàn)代社會汽車、火車、飛機，甚至移動通訊、互聯(lián)網(wǎng)的問世，這一切偉大發(fā)明的根本動力，都起源于人類對效率的強烈把握。 面對這千載難逢的發(fā)展機遇，他們在歡欣鼓舞的同時，也清醒的看到，在當時的全國電能表生產(chǎn)企業(yè)中，尚沒有哪一家企業(yè)能達到壟斷式地占據(jù)市場的規(guī)模。在不到三個月的時間內(nèi)，招納員工5000多名，租用廠房5萬多平方米，投入資金上億元，順利實現(xiàn)了電能表月產(chǎn)量從80萬只到200萬只的跨越式飛躍。 [工業(yè)城5年工程2年半建成的故事]：正是藉此優(yōu)勢，2003年度奧克斯空調(diào)以“黑馬”姿態(tài)，昂首跨入行業(yè)前3強。 時間就是金錢，金錢也可以買到時間。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。 三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區(qū)域級的“航母”，可總結(jié)的經(jīng)驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協(xié)為他人“打工”的過程中，他們研發(fā)了新一代的三星電表，創(chuàng)新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調(diào)，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內(nèi)，從而擎起了“優(yōu)質(zhì)平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內(nèi)傳統(tǒng)空調(diào)創(chuàng)牌思路，大膽引進美國空調(diào)技術(shù)，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國技術(shù)背景的資源優(yōu)勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統(tǒng)中率先使用電子商務平臺，大大提高了發(fā)貨速度，縮短了結(jié)算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優(yōu)勢。在科學技術(shù)一瀉千里的今天，市場呈現(xiàn)出變化多端。2003年，他們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎設(shè)立了500萬元。 [合理化建議獎]： 近三年來