【正文】 那時在總公司執(zhí)行董事會32員中，實際負(fù)有專任行政經(jīng)理工作的僅12位，所以有些提案的經(jīng)理不知執(zhí)行董事會中是否真正了解其提案的原意，委員會中對一些案件亦在互相推委或指中變成妥協(xié)的結(jié)論。2. 因生產(chǎn)產(chǎn)品之特性，某些材料必須經(jīng)過特殊冷藏包裝處理，有些材料則有其耐用天數(shù)。3. 公司薪資計算，偏向「年資給薪」，故資深員工領(lǐng)的薪資越多，未能依據(jù)工作績效加薪。全公司之員工人數(shù)在1996年底，達(dá)到80人，其中本國員工50人，外籍勞工為30人。影響所及，一位X航離職的員工說「資深的人怠惰，資淺的人也只發(fā)揮三分力?！菇?jīng)常一個到總經(jīng)理的公文，必須蓋三十多個章。飛安另一個重點 機務(wù)，則加強品管、把關(guān)。X航以整頓飛航安全為改革的開始，站在整頓飛安第一線的，則是B君?！剐惺聹睾?、態(tài)度親切的A君，究要如何讓X航浴火重生?A君的種子改革部隊，包括總經(jīng)理B君和所有處長級以上的一級主管。走進(jìn)X航董事長辦公室，A君的桌上 放著各種企業(yè)改革的書；第五項修練、企業(yè)改造、組織的興衰、老化企業(yè)再生……?！冈俪鍪?，X航就要關(guān)門大吉。問題：(一) 請分析明慧國會議公司所面臨的經(jīng)管環(huán)境與未來發(fā)展?jié)摿ΓJ(rèn)為國際會議產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性成功因素應(yīng)為何?(二) 請為瞿董事長擬一個公司經(jīng)營策略，界定該公司的營運范疇，該公司最重要的核心資源與事業(yè)伙伴應(yīng)為何?請申述之。因此，每一家國際會議公司就必需依不同客戶的需要發(fā)展出不同的服務(wù)，得十八般武藝樣樣俱全。(四) 促銷、宣導(dǎo)夠；目前在公共場所或大眾媒體的廣告支出高于同業(yè)甚多，但大宗用戶普遍反映不了解安達(dá)公司快遞服務(wù)。訂價策略為：同縣市內(nèi)或臺北至基隆互寄者，不逾500公克70元，每增加500克加收20元。由于目前快遞公司之素質(zhì)良莠不齊，故「試用再試用」為般企業(yè)選之方式，因此，大部分客戶都沒有強烈的品牌忠誠意識。第二類為市區(qū)短程快遞，此類業(yè)者為因應(yīng)市區(qū)交通過度繁忙而產(chǎn)生的，業(yè)者之規(guī)模皆小，進(jìn)入障礙不大，故市場競爭十分激烈?！顾f，杜邦接受這種冒險。早在幾年前，杜邦就已看出目前這種情勢發(fā)展，也早已準(zhǔn)備好應(yīng)付的對策，整頓自己迎合市場的改變，例如集中強化某些地區(qū)的業(yè)務(wù)和推出新的產(chǎn)品線。杜邦是美國最大的化學(xué)制造商，同時也是世界巨頭工業(yè)之一。菲律賓人天性不喜歡要求別人或「唱黑臉」，平常人與人相處平和融洽，社會權(quán)力差距(power distance)較小，這些民族性與本地人有很大差別，文化亦有差距，蘇比克灣廠張廠長與王副廠長對此有深刻認(rèn)知，因此他們都認(rèn)為「不能以本地人的觀點去要求菲律賓員工，需要一些時間彼此認(rèn)識」，因此鴻奇目前有一套完整的訓(xùn)練方式，但王副廠長說「我們會采用漸進(jìn)方式的方式來訓(xùn)練他們」。鴻奇集團(tuán)之跨國組織型態(tài)與控制模式系以「主從架構(gòu)」(clientserver framework)為骨干，采分權(quán)式管理，維持各事業(yè)體自主與彈性，卻不失績效要求。并隨后與大亞計算機合辦「鴻亞處理機研習(xí)中心」，以及代理Z80微處理機，而大幅拓展業(yè)務(wù)。海裕的火鍋料產(chǎn)品和一般生鮮類食品一樣，除了在自己的餐廳內(nèi)販?zhǔn)弁?，透過生鮮超市、量販店、傳統(tǒng)市場等多重通路銷售。評核的結(jié)果整體而言，王剛和李東在專業(yè)上皆能獨當(dāng)一面，但王剛在性格上較積極、進(jìn)取、活潑，與同事較能和諧相處，在工作上亦較積極經(jīng)營。印尼、泰國當(dāng)?shù)氐幕鶎踊蛑须A主管多已本土化，臺籍干部在人力資源方面并無特殊的作法，較不同處則是因宗教信仰上的不同(印尼為回教徒、泰國為佛教徒)，避免去碰觸這方面的禁忌。另外，為了配合大陸設(shè)廠的需要，截至目前為止在大陸長期派駐的干部約有100名，其來源皆由內(nèi)部所培訓(xùn)派駐，其作法是公司透過內(nèi)部的征才，由各機能部門所遴選，使有意要外派的人可登記儲備，其中主要考慮的準(zhǔn)則為忠誠度、眷屬對駐外意愿、專業(yè)能力及過去在公司的表現(xiàn)等為主要考量重點，因此，在人才任用方面，其高階主管大多由臺藉干部擔(dān)任，除了解決初期營運的各種問題，還可和大陸事業(yè)群相互支持，以維持公司的文化與理風(fēng)格；其中，大陸廠總經(jīng)理相當(dāng)于母公司的經(jīng)理，經(jīng)理則相當(dāng)于課長，中、基層主管則幾乎起用中方人員。未來亦將持續(xù)進(jìn)行策略性之投資和外銷市場之推廣。本業(yè)主要的經(jīng)營項目為各種食品、乳品、食品、飼料、面粉等之制造、加工及銷售。如果你是A公司的高階主管，針對工程師團(tuán)隊，擬定你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并說明理由。此公司乃是由7個原先同在一家大計算機公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。此外，在資材的管理上也有問題。但長期以來，在經(jīng)營上一直有個問題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價的消耗品的費用高居不下?？墒牵F(xiàn)在市場競爭劇烈，單價無法提高，要爭取更多業(yè)務(wù)實在很困難。你們這幾位經(jīng)驗豐富的六、七十歲高級主管，大多數(shù)都在其它公司干過總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長等高級職位，都已領(lǐng)過退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績來？」大家聽了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。我請員工們思考可行方案，譬如：(1) 把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。然而，競爭者來自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場大受威脅。我們以年輕人口為訴求對象的新產(chǎn)品線，其市場占有率則難以令人滿意。」此事令我象深刻，現(xiàn)在我正需要這種真知卓見。他們在大規(guī)模畜牧作業(yè)的管理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計畫方面傾向于自已作獨立的決策，不喜歡被他人左右。除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出多余的時間來與業(yè)務(wù)代表在一起。他們將地區(qū)性以及全國性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷售活動等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的影響效果。直到兩年前為止，飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤也極高。全錄的總裁David Kearns深切了解到全錄需由利潤導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導(dǎo)向：讓品質(zhì)成為目標(biāo)并貫穿成全公司的文化。全錄花了十年及七億五千萬美元開發(fā)此一DocuTech計畫，當(dāng)DocuTech產(chǎn)品于1990年推出之時，銷售反應(yīng)甚為良好。全錄乃將供貨商的數(shù)目由5000降至約300家。許多社區(qū)大量的支出來吸引或安撫大型的雇主。公司高層內(nèi)部認(rèn)為遷廠作業(yè)是該公司在面對激烈競爭之下的一個重大措施：遷廠可以高價賣出北部廠房土地、可以重整公司內(nèi)部組織、文化，也可以趁機對忠誠度不夠的員工進(jìn)行篩選等。此外，她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她的工作態(tài)度一直很認(rèn)真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時候，阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職。個案十某一行動電話公司為因應(yīng)市場遽然激烈之競爭，考量大市場因削價競爭及投資建設(shè)金額遠(yuǎn)比預(yù)期高，董事會決定經(jīng)理部門原提下年度計劃中之員工增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競爭體質(zhì)，并交由總經(jīng)理一個月內(nèi)提報執(zhí)行計畫。業(yè)績穩(wěn)定成長，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項重要的專利。而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，以績效差異作為獎金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動率又高。而這三個階層又應(yīng)該如何互動才能使組織之運作更為順暢？（三）假設(shè)您是個案公司之總經(jīng)理，請問您認(rèn)為公司應(yīng)如何在組織設(shè)計、權(quán)力運作及管理模式等方面進(jìn)行改變才能使公司之沖突減小，績效增加。次子陳小虎在美國南加州大學(xué)獲得博士學(xué)位，亦立即回國擔(dān)任行銷副總之職務(wù)?！蛊髣澆拷?jīng)理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預(yù)測工作及營業(yè)計劃都按照營業(yè)目標(biāo)并非特別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營運仍持續(xù)成長著。我在會議中力爭將目標(biāo)調(diào)為三十億，但是事與愿違。我認(rèn)為加薪除了應(yīng)以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個人的努力程度、績效和對公司的貢獻(xiàn)等。」問題：（一） 如果你是總經(jīng)理，你會如何處理此一問題？理由何在？（二） 你認(rèn)為此類問題平日應(yīng)如何防范？個案三王原勝對這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。企業(yè)經(jīng)營管理小案例集個案一王大有市某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經(jīng)理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推動及協(xié)調(diào)上關(guān)系極為密切，從去年開始該部門員工之業(yè)績已呈下降趨勢，員工缺勤及流動率偏高，面對這些惡劣情況，外加上級主管之壓力，迫使行銷部門的原任經(jīng)理不得不請辭，行銷部門之現(xiàn)況，雖不至于到達(dá)存亡關(guān)頭，但卻值得高度警惕。因為他認(rèn)為自已與劉少華比，實際上并沒有得到應(yīng)有的鼓勵。按理說，我應(yīng)該可以調(diào)整得更多。我該如何面對我部門的員工呢？他們原以為百分之百之績效設(shè)在二十七億呢！口頭嘉獎在此時已是毫無用處了。另外，請別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實，我們?nèi)松偈路?，又要承?dān)公司成敗之責(zé)，似乎不公平，本人認(rèn)為如要促使公司業(yè)績成長，重點仍在營業(yè)部。目前公司之運作表面上看起來似乎十分穩(wěn)定，但公司內(nèi)部卻暗潮洶涌，主要之問題如下：n 年輕一輩之經(jīng)理人與董事長及總經(jīng)理之間有代溝，許多問題無法開誠布公來講，造成冰山一角。個案七小劉為甲公司的新任程序設(shè)計師，他被任用是因甲公司計畫擴(kuò)充商業(yè)信息軟件的生意，面談時甲公司認(rèn)為小劉很有潛力，可栽培成主管。該公司由于開始進(jìn)入成長期，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展急需召募人員。如果不以績效作為依據(jù)，一律給予相同的獎金或紅利，亦可能造成不公平。而中山公司組織的主要特色在于極為明確的專業(yè)分工與跨部門的項目管理系統(tǒng)。該公司總經(jīng)理立即將董事會決定，請各部門主管先研提裁減計畫后，發(fā)現(xiàn)各部門所提裁減計畫，與董事長會訂定目標(biāo)相差甚多。她的理由是：「生產(chǎn)線速度太快，我做不來，雖然加班有錢，但剝奪了自己休閑時間，每天忙碌的結(jié)果是換來一身的酸痛?？剂康絾T工可能會因為遷廠的流言而引起不安，先期的規(guī)劃評估一直都秘密的在進(jìn)行。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其員工建造公路、學(xué)校、以及醫(yī)院。如此，可降低全錄工作環(huán)境的復(fù)雜性，讓管理者在采購零件時，有更好的品質(zhì)控制。至1991年，Kearns退休，由Paul Allaire接手，其時顧客滿意度的回報仍相當(dāng)不錯，且全錄獲利亦呈上升之勢。全錄公司總計花費了一億二千五百萬美元及五年的時間，推動此一計畫。但自從兩年前，外國貨以其高品質(zhì)、低成本的飼料打入國內(nèi)市場后，超群飼料公司的競爭優(yōu)勢遂告消失。除了少數(shù)特殊的情況外，產(chǎn)品經(jīng)理也有權(quán)訂定產(chǎn)品的價格。因為除了要負(fù)責(zé)行政工作外，他還要負(fù)責(zé)掌握住轄區(qū)內(nèi)的最大批發(fā)商。在這些大型畜牧業(yè)者中，只有20%的業(yè)者采用超群飼料公司的產(chǎn)品。不家都知道你把這家公司交到我手里后，營運狀況相當(dāng)好。我對顧客基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變深感不安。我經(jīng)常覺得自已像是一個面對大型倉儲批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機對抗的快遞公司的總裁。(2) 以低價購買在美國本土和遠(yuǎn)東地區(qū)的企業(yè)，降低未來人口結(jié)構(gòu)的變化對我們的壓力。于是老董事長首先要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理根據(jù)財務(wù)報表的資料提出他的意見。何況工廠制作品質(zhì)雖好，交貨卻老是拖延，而引起顧客抱怨。按照正常估計，像在揚飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬左右；但在揚飯店的消耗品卻高達(dá)十萬元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬的成本。資料部經(jīng)理許育誠宣稱：為配合會計制度結(jié)轉(zhuǎn)上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。A司剛開始的資本額只有3千萬，在十年內(nèi)的資本額擴(kuò)展十分快速。(三) 由于工程師的研發(fā)需透過團(tuán)隊合作，沖量個人績效有其困難，然而就實際考量，A公司的高階主管認(rèn)為仍有必要針對個別工程師的績效予以評估，作為升遷與加薪的依據(jù)，如果你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績效考核方法。目前在國內(nèi)有五十余家協(xié)力企業(yè)。該公司秉持人才自已培育的原則，建立一套完善的員工教育訓(xùn)練及人才培育計劃，教育訓(xùn)練及人才培育計劃，孕育不少杰出的專業(yè)人才。由于文化差異，公司在管理風(fēng)格雖仍承續(xù)母公司的管理，仍然會有業(yè)務(wù)員卷款或采購人員拿回扣的事件發(fā)生。問題與討論：(一) 公司對于駐外干部的派任雖屬意資深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存觀望；新生代又經(jīng)驗不足，因此，應(yīng)如何規(guī)劃適當(dāng)?shù)鸟v外人選，并激勵其意愿？實施有效的管理？對于大陸當(dāng)?shù)氐娜瞬艖?yīng)如何實施有效的任用、培育與考核？(二) 面對海外事業(yè)的文化差異，該公司在人力資源管理方面應(yīng)如何因應(yīng)，才能成為一個具有競爭力的國際企業(yè)？(三) 試從策略性人力資源管理的觀點，分析該公司應(yīng)如何有效的培育人才？人事部門應(yīng)如何調(diào)整其功能？個案二十一1984年劉成在桃園成立了凱格電子股份有限公司，主要產(chǎn)品是以內(nèi)銷為主的低價位電子計算器與液晶顯示手表等，1987年至八十年間經(jīng)濟(jì)十分景氣，產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此劉董事長于八十年間在中壢地區(qū)又?jǐn)U增一廠，是為中壢廠，劉董事長為借重桃園廠之經(jīng)驗而將廠長郭峰轉(zhuǎn)調(diào)至中壢新廠，1992年左右起公司經(jīng)營產(chǎn)生憑頸并遭受不景氣沖擊，公司面臨經(jīng)營危機，劉董事長意識到應(yīng)開始調(diào)整其經(jīng)營策略以挽救危機，因此最高階管理階層計畫以提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)來維持企業(yè)競爭力，并計劃拓展一部分亞洲外銷市場，為實現(xiàn)此一策略，公司首先改變?nèi)肆Y源的用人政策，因此隨即開始著手大量向競爭廠商挖角。二個月后，制二課長出缺，王剛有意爭取主管職位，而郭廠長以李東和王剛過去在前一家公司的相關(guān)經(jīng)驗為由，而晉升李東擔(dān)任制二課長，王剛則由原來制程三級工程師晉升為研發(fā)二級工程師。近年來，由于通路的層級逐漸縮短，同時，朝向大型化、連鎖化與信息化發(fā)展，這使得通路對于多數(shù)的產(chǎn)品供貨商形成較大的議價力量。1981年轉(zhuǎn)投資成立鴻奇計算機，資本額一千萬，在新竹科學(xué)園區(qū)設(shè)廠，跨入信息產(chǎn)品制造業(yè)。以公司旗下的鴻奇國際公司為例，其運作是由總公司負(fù)責(zé)所有后勤相關(guān)業(yè)務(wù)事宜，包括售后服務(wù)、財務(wù)、技術(shù)服務(wù)等方式之支持。此外由于菲律賓人習(xí)慣以「YES」的態(tài)度響應(yīng)別人，較習(xí)慣接受命令，因此較缺乏創(chuàng)造新能力，缺乏創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化不符鴻奇的企業(yè)精神。杜邦的業(yè)務(wù)營作主要在海外，它去年的銷售總額達(dá)四十六億，其中約有廿億是生產(chǎn)于美國，但售予外國，另外的廿六億即全部產(chǎn)于海外，并售予海外。馬克林說：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特別的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價格商品的制造商作直接的競爭，我們這項試驗的結(jié)果令人滿意。就當(dāng)它是做生意的一部分。根據(jù)統(tǒng)計資料，國內(nèi)民營快遞市場八十一年之市場規(guī)模約18億。目前使用快遞之主要遞送區(qū)域以臺北縣市為主，造成臺北之短程快遞公司的蓬勃發(fā)展，1992年臺北市區(qū)短程快遞約占國內(nèi)快遞市場之1/3，其重要性不可忽略。不同縣市互寄者，不逾500公克110元，每增加500公克加收20元。