【正文】 – 順利通過 4個(gè)環(huán)節(jié)審批簽字而報(bào)廢的貴重儀器竟然發(fā)現(xiàn)部分尚可以使用，原因是 4個(gè)簽字人都沒有看到實(shí)物，而且這幾位領(lǐng)導(dǎo)并沒有掌握只有技術(shù)人員才有能力判斷的、評審結(jié)論所需要的信息。 ? 增值作業(yè) –實(shí)際增值作業(yè)：為了滿足客戶需要 –經(jīng)營增值作業(yè)： ? 本身并不能增值，但是經(jīng)營活動所必需的 流程價(jià)值分析 ? 非增值作業(yè) –實(shí)現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進(jìn)行的作業(yè) –客戶認(rèn)為不重要、不愿意支付其費(fèi)用的作業(yè) ? 例如：存儲、返工等 ? 根據(jù)流程價(jià)值分析的信息，就可進(jìn)行成本削減、流程改善等。 業(yè)務(wù)流程分析 ? 應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。 顧客盈利能力分析 ? 產(chǎn)品管理系統(tǒng) – 將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息 ? 客戶視角 – 對各個(gè)垂直產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品信息進(jìn)行合并 。 顧客盈利能力分析 ? 需要注意的是，從企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表或報(bào)告中獲取這些資料是相當(dāng)困難的，因?yàn)樨?cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)是按產(chǎn)品了設(shè)計(jì)的，而不是按顧客來設(shè)計(jì)的。 ? 企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些為企業(yè)利潤貢獻(xiàn)大的顧客群體。企業(yè)解決這類問題的方法是采用以豐補(bǔ)欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤來彌補(bǔ)不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠度比例。 作業(yè)成本計(jì)算的實(shí)證結(jié)果 ? 組織往往會驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考慮到所有與開發(fā)、分銷、生產(chǎn)、營銷和銷售相關(guān) 的作業(yè)時(shí)，很多分銷渠道、顧客細(xì)分和地域劃分都變得無利可圖了。 步驟 3－將資源成本分配給作業(yè) ? 典型的資源動因： – 公用事業(yè) 儀表數(shù) – 薪酬作業(yè) 雇員人數(shù) – 調(diào)整作業(yè) 調(diào)整次數(shù) – 材料整理作業(yè) 材料移動次數(shù) – 機(jī)器運(yùn)行作業(yè) 機(jī)器小時(shí) – 門衛(wèi)、清潔作業(yè) 空間大小 步驟 4－確定作業(yè)動因 –將與各項(xiàng)作業(yè)的成本有密切關(guān)系的數(shù)量數(shù)據(jù)作為分?jǐn)偟幕鶞?zhǔn)（成本動因）。 ? 制造部門 – 匯總的間接制造費(fèi)用將根據(jù)直接作業(yè)時(shí)間和機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品身上。 部門 部門 個(gè)別 費(fèi)用 部門 共同 費(fèi)用 物資 檢驗(yàn) 物流 業(yè)務(wù) 制 造 1科 2科 類型 1 類型 2 類型 3 ? 部門個(gè)別費(fèi)用 – 成本的發(fā)生場所和金額很清楚，可以按部門直接匯總的成本。 ? 部門共同費(fèi)用 – 在所有或一部分部門共同發(fā)生的成本。 間接制造費(fèi)用的分?jǐn)? ? 假定某企業(yè)生產(chǎn) A、 B兩種產(chǎn)品，已知直接材料和直接人工在不同產(chǎn)品上發(fā)生的金額。 –例如：就零部件集散來說，訂購單上的數(shù)量、訂購零部件種類數(shù)等通常作為分?jǐn)偦鶞?zhǔn)來考慮。 ? 一個(gè)組織若發(fā)現(xiàn) 60%70%的顧客能帶來100%的報(bào)告利潤，那是一點(diǎn)兒也不奇怪的。這種策略一個(gè)致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他們會努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有 30％，那么，危險(xiǎn)是顯而易見的。 ? 20％的優(yōu)質(zhì)客戶帶來 80％的利潤 顧客盈利能力分析 ? 根據(jù) Kaj Storbacka對商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來利潤的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。因此，需要對會計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)分析－－顧客盈利能力分析。 ? 建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營和生產(chǎn)情況 。 ? 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程是一系列相關(guān)作業(yè)的集合，而且由多個(gè)部門共同承擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。 全面成本管理的細(xì)分能力 ? 1號流程 ? 這些流程 ABC ? 和作業(yè)成本 ? 有多大 ? 1號作業(yè) 2 號作業(yè) 3號作業(yè) ? 為什么 流程價(jià) ? 成本很高 值分析 ? 根本原 ? 因分析 ? 如何改進(jìn) 改進(jìn)機(jī)會 客戶服 務(wù)咨詢 接到 咨詢 調(diào)查 －客戶帳戶 －產(chǎn)品政策 －支付選擇 答復(fù) 咨詢 令人迷惑 的帳戶報(bào)表 多種支 付方式 重新設(shè)計(jì)表格 限制選擇方式 增值和非增值成本分析 ? ABC ? 傳統(tǒng)方法 增值作業(yè) 非增值作業(yè) 總計(jì) ? 工資 11 9 2 11 ? 設(shè)備 2 1 1 2 ? 場地租賃費(fèi) 4 4 ? 應(yīng)計(jì)利息 1 － 1 1 ? 日常管理費(fèi) 3 2 1 3 ? 總 計(jì) 21 21 控制流程中的非增值因素 ? 增值 流程的客戶愿意為這個(gè)活動付錢 ? 流程 增值鏈 ? 但流程中對輸出不直接產(chǎn)生價(jià)值的活動究竟占多大比例 ?思考的企業(yè)比例不高 ? 國際研究結(jié)果 :流程中增值活動時(shí)間占全流程周期的比例通常不到 5%,大量的資源和時(shí)間浪費(fèi)在非增值活動（作業(yè)）上 . 流程中非增值作業(yè) ? 作業(yè)與作業(yè)之間緩慢傳遞和等待 ,造成時(shí)間上的延誤 。 優(yōu)化檢查、評審點(diǎn) ? 優(yōu)化流程評審點(diǎn)的方法： – 根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的概率來決定檢查、評審點(diǎn)設(shè)置的必要性，以及采用抽查還是全部檢查； – 取消重復(fù)審批點(diǎn)，明確審批點(diǎn)的審批目的、要素、輸入和輸出、責(zé)任人，增加審批的透明度； – 將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?，縮短審批時(shí)間； – 根據(jù)控制對象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批； – 選擇合適的審批人，讓最明白的人最有權(quán)； – 采用窗口式服務(wù)或集中式評審，避免提交評審的人員在多個(gè)地點(diǎn)來回奔波。 ? 實(shí)際執(zhí)行效果 – 銷售流程中合同評審環(huán)節(jié)太多，喪失商機(jī) – 物料采購流程中層層審批，導(dǎo)致采購周期太長 – 產(chǎn)品開發(fā)流程中審批點(diǎn)效率太低等等 – 領(lǐng)導(dǎo)審批成了行政干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)簽字的實(shí)際作用：體現(xiàn)權(quán)力和導(dǎo)致流程周期緩慢 優(yōu)化檢查、評審點(diǎn) ? 實(shí)際執(zhí)行效果 – 克萊斯勒公司的辦公用品審批流程 ? 流程中控制點(diǎn)過多，降低控制功效 – 某高科技公司物料報(bào)廢流程要求 4個(gè)簽字環(huán)節(jié)，通常要 1－ 2個(gè)月。 ? 流程動因： –不兼容的系統(tǒng) –多余的流程（如多余的數(shù)據(jù)錄入） –設(shè)計(jì)粗糙的數(shù)據(jù)收集工具 （很差的表格） –妨礙工作流程的工作領(lǐng)域 –控制不足或過度控制等 流程價(jià)值分析 ? 定義 –從客戶的角度出發(fā)考核每項(xiàng)作業(yè)和任務(wù)，并按是否滿足增值或非增值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事” 。 顧客盈利能力分析 ? 客戶盈利能力過程 –定位并定義客戶群 、 制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和期望 、 招攬客戶 、 產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁 、達(dá)成交易 （ 包括客戶定價(jià) 、 客戶