【正文】 　　非病區(qū)護(hù)士的分配根據(jù)具體科室不同采取不同的量化計(jì)分法。其方法為：　　與所在科室經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，占50%；參照所在科室科主任考核中的全年經(jīng)濟(jì)效益得分；年底考核工資總額50%／全院病區(qū)科主任經(jīng)濟(jì)效益得分；總和護(hù)士長所在科室經(jīng)濟(jì)效益得分。12=3066元。　　生化室：雜項(xiàng)化驗(yàn)1分/項(xiàng)，凝血止血3分/項(xiàng)，血?dú)饣?yàn)1分/項(xiàng)，門診標(biāo)本化驗(yàn)1分/項(xiàng)。舉例如下：　　B超室績效考核方案　　日常工作計(jì)分說明：；常規(guī)彩超1分/人次；；彩超系統(tǒng)產(chǎn)檢2分/人次；心臟彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超聲操作（活檢及治療）10分/人次；中、晚班1分/人次；　　中、晚夜連班補(bǔ)助：初級(jí)50元/天；中級(jí)70元/天；副高90元/天；　　科室個(gè)人分配計(jì)算方法：①計(jì)算個(gè)人考核分，包括日常工作計(jì)分，中、晚夜班計(jì)分，外出學(xué)習(xí)及獎(jiǎng)懲計(jì)分等；②計(jì)算支出部分工資，包括科室基本工資，中、晚班補(bǔ)助及進(jìn)修培訓(xùn)人員工資等；③考核工資等于醫(yī)院總分配金額減去支出部分工資，其中30％為職稱考核工資，按不同職稱系數(shù)考核分配（系數(shù)：、～、 、 ），不同職稱需完成相應(yīng)的會(huì)診及教學(xué)等任務(wù)，70％用于日常工作計(jì)分分配；④個(gè)人最終分配組成：基本工資＋30％職稱考核工資＋70％日常計(jì)分工資＋中、晚夜班＋其它等。　　A組和B組組長的計(jì)算步驟如下：　?。骸　組扣500020%=1000元；　　B組扣300040%=1200元；　?。骸　?6010+605=900元；　　、退回紅包獎(jiǎng)勵(lì)：　　 720%=140元；　?。骸　?15000900140800600+150+1000+1200=14910；　?。骸　?2+2++=7；：14910247。其中A醫(yī)生的收入為78000元，介入手術(shù)8例，B醫(yī)生的收入為58000元，介入手術(shù)6例，C醫(yī)生收入為49000元，介入手術(shù)2例，D醫(yī)生收入12000元。當(dāng)K值為100%時(shí)，實(shí)際年薪為設(shè)定年薪，當(dāng)K值大于100%時(shí)，實(shí)際年薪高于設(shè)定年薪，當(dāng)K值少于100%時(shí)，實(shí)際年薪低于設(shè)定年薪：（見表三）　　臨床科室還交納相當(dāng)于年薪設(shè)定額度50%的風(fēng)險(xiǎn)金，風(fēng)險(xiǎn)金不計(jì)利息，按考核K值上下浮動(dòng)。而臨床科室更具有相對(duì)獨(dú)立性和主動(dòng)性，對(duì)臨床科室管理者實(shí)行年薪制，推動(dòng)臨床科室全面發(fā)展，推動(dòng)臨床科室兩個(gè)效益增加，就可全面帶動(dòng)醫(yī)技科室和醫(yī)院其他部門發(fā)展。湖南省郴州市第一人民醫(yī)院經(jīng)過近十年的探索，根據(jù)醫(yī)院不同系列、不同崗位設(shè)計(jì)的績效工資方案，極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和積極性，推動(dòng)了醫(yī)院的快速發(fā)展。根據(jù)科室需要，可設(shè)立科室分配調(diào)節(jié)基金：從科室每人應(yīng)發(fā)工資中提取3%—8%基金，做為科主任獎(jiǎng)勵(lì)基金，要用于科室級(jí)差工資的調(diào)節(jié)，剩余部分可獎(jiǎng)勵(lì)給科室貢獻(xiàn)大的醫(yī)護(hù)人員或人均發(fā)放，原則上每月科室調(diào)節(jié)基金余額，不得私留，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，視為“小金庫”處理。其中醫(yī)生補(bǔ)貼按主刀醫(yī)生：第一助手：第二助手 =5：1：1 比例分配?？剖以趯?shí)現(xiàn)500萬元基礎(chǔ)上，年工作量每遞增100萬元，副主任崗位津貼遞增50元/月。所以做為一個(gè)特殊的病房，醫(yī)院給予一定的扶持政策，扣除藥品及其它材料收入外，純醫(yī)療收入部分扣除30%成本后計(jì)提獎(jiǎng)金。未完成指標(biāo)按完成率發(fā)放效益工資；超額完成按超額部分的一定比例計(jì)算獎(jiǎng)金。（3）擔(dān)架隊(duì)員也按每人出診次數(shù)計(jì)提獎(jiǎng)金，按醫(yī)護(hù)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的10%計(jì)算獎(jiǎng)金。門診科室：（1）收支結(jié)余計(jì)提方法基本同臨床科室。（2）內(nèi)科系統(tǒng)為二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)崗位科室。4） 后勤辦公用品、公雜品、印刷品（包括病歷、處方等表格）等材料。（一）人員指標(biāo)選擇醫(yī)院的人員可以分為管理人員、醫(yī)療人員、護(hù)理人員、輔助科室人員等，我們創(chuàng)建績效考核指標(biāo)第一步主要考慮醫(yī)療人員臨床醫(yī)生，以月為單位對(duì)臨床醫(yī)生設(shè)置如下考核指標(biāo)：平衡計(jì)分卡對(duì)臨床醫(yī)生的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置指標(biāo)側(cè)重詳細(xì)指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)維度(30%)財(cái)務(wù)收益情況門診掛號(hào)接診數(shù)量收患者住院，出院后的收入門診開單收入住院開單收入實(shí)施手術(shù)例數(shù)作為主治醫(yī)生本月管床天數(shù)會(huì)診次數(shù)財(cái)務(wù)支出情況醫(yī)保拒付項(xiàng)目收入農(nóng)合拒付項(xiàng)目收入患者維度(25%)患者方面上交紅包金額本月接到表揚(yáng)信數(shù)量患者投訴次數(shù)門診患者接診增長率內(nèi)部流程維度(25%)成本方面直接費(fèi)用人員經(jīng)費(fèi)直接費(fèi)用材料消耗器械材料直接費(fèi)用材料消耗后勤材料直接費(fèi)用材料消耗供應(yīng)室敷料間接費(fèi)用(房屋折舊設(shè)備折舊水電暖費(fèi)洗滌費(fèi))質(zhì)量方面病歷合格率處方合格率效率方面門診藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例住院藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例安全方面醫(yī)療事故例數(shù)學(xué)習(xí)與成長維度(20%)學(xué)習(xí)方面發(fā)表科研論文數(shù)量文化環(huán)境被采納的建議數(shù)量（二）科室指標(biāo)選擇醫(yī)院的科室部門可以分為臨床科室、醫(yī)技科室、后勤科室等，我們創(chuàng)建績效考核指標(biāo)第一步主要考慮臨床科室，以月為單位對(duì)臨床科室設(shè)置如下考核指標(biāo)：平衡計(jì)分卡對(duì)臨床科室的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置指標(biāo)側(cè)重詳細(xì)指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)維度(30%)財(cái)務(wù)收益情況門診掛號(hào)接診數(shù)量門診開單收入住院開單收入本月出院人數(shù)本月住院床日財(cái)務(wù)支出情況醫(yī)保拒付項(xiàng)目收入農(nóng)合拒付項(xiàng)目收入患者維度(25%)患者方面上交紅包金額本月接到表揚(yáng)信數(shù)量患者投訴次數(shù)門診患者接診增長率內(nèi)部流程維度(25%)成本方面直接費(fèi)用人員經(jīng)費(fèi)直接費(fèi)用材料消耗器械材料直接費(fèi)用材料消耗后勤材料直接費(fèi)用材料消耗供應(yīng)室敷料間接費(fèi)用(房屋折舊設(shè)備折舊水電暖費(fèi)洗滌費(fèi))質(zhì)量方面病歷合格率處方合格率治愈率入院診斷和出院診斷符合率效率方面門診藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例住院藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例平均住院日每100張?zhí)幏街惺褂每咕幬锏奶幏奖壤司T診費(fèi)用人均住院費(fèi)用安全方面醫(yī)療事故例數(shù)學(xué)習(xí)與成長維度(20%)學(xué)習(xí)方面發(fā)表科研論文數(shù)量文化環(huán)境被采納的建議數(shù)量五、績效考核和獎(jiǎng)金分配方案一、 分配原則： 以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為前提，堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。（1）采用文獻(xiàn)資料法收集指標(biāo)；（2）根據(jù)［衛(wèi)醫(yī)發(fā)（2007）84號(hào)］文件中要求醫(yī)院總結(jié)的數(shù)據(jù)；（3）結(jié)合衛(wèi)生主管部門的有關(guān)要求；（4）醫(yī)院沿用的一些考核指標(biāo)；（5）醫(yī)院此次自設(shè)的新指標(biāo)。 第三，從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的指標(biāo)反映了哪些業(yè)務(wù)室醫(yī)院發(fā)展的需要，怎樣才能最大限度的，滿足患者需求等，幫助醫(yī)院優(yōu)化學(xué)科配置，適應(yīng)醫(yī)療市場。推行平衡記分卡工作量很大，有些數(shù)據(jù)不容易采集，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡需要管理水平高、信息化程度高的醫(yī)院。 平衡計(jì)分卡與薪酬績效回報(bào)的有機(jī)聯(lián)系，能充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院員工工作的積極性與主動(dòng)性。 地區(qū)性的二甲級(jí)公立綜合醫(yī)院，醫(yī)療市場具有如下特點(diǎn)： (1)市場相對(duì)區(qū)域性：由于醫(yī)療服務(wù)的生產(chǎn)和消費(fèi)在時(shí)間、空間上具有同一性，產(chǎn)品不能通過運(yùn)輸、流通等環(huán)節(jié)進(jìn)行異地銷售，使醫(yī)療服務(wù)市場明顯受地理位置的限制。這些部門各自為政的集合卻極少是醫(yī)院的最佳戰(zhàn)略。 國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績效考核，其實(shí)只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。 （3）由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。而較佳的按時(shí)交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)，因此這兩個(gè)因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標(biāo)。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。醫(yī)院績效評(píng)價(jià)是為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的,其具體評(píng)價(jià)內(nèi)容必須隨醫(yī)院戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。但近年來，隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入,醫(yī)院績效考核評(píng)價(jià)在醫(yī)院經(jīng)營管理中越來越占據(jù)重要地位,在提高醫(yī)院競爭力、改善工作質(zhì)量等方面也發(fā)揮越來越重要的作用。 依據(jù)上述指導(dǎo)思想,采用平衡記分卡的方法,醫(yī)院應(yīng)按照財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度來理清醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程,并通過對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的分解,進(jìn)而確定醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。加強(qiáng)醫(yī)院的信息化建設(shè),充分利用信息系統(tǒng)的支持降低管理成本,提高管理效率,使醫(yī)院績效管理更加科學(xué)、規(guī)范。 平衡計(jì)分卡框架 平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容　　平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。 平衡計(jì)分卡詳解　　BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下： 　　（1）以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，