【正文】 1978 年11 月，為了開發(fā)新的商品（為適應(yīng)社會(huì)的變化，提高質(zhì)量），成立宣傳中心。半導(dǎo)體收音機(jī)、錄音機(jī)等都是首先進(jìn)入美國市場(chǎng)的。另外，作為具體企業(yè)的信譽(yù)調(diào)查，共設(shè)22 個(gè)項(xiàng)目。作為發(fā)展新時(shí)代的企業(yè)的嘗試，將引人注目。 新時(shí)代的企業(yè)發(fā)展 在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，由于擴(kuò)大市場(chǎng)，企業(yè)才能成長(zhǎng)。諸如進(jìn)入化妝品，生命保險(xiǎn)等領(lǐng)域，多數(shù)已離開索尼本行業(yè)。 根據(jù)日本分離事業(yè)成立獨(dú)立分公司的原則，明確責(zé)任和權(quán)限，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)效率。從 1981 年夏季開始，預(yù)定將新的情報(bào)機(jī)器首先在美國市場(chǎng)上銷售。在 60 年代，建立了獨(dú)資企業(yè) —— “ 索尼 這是支撐 “ 索尼的神話 ” 的強(qiáng)大力量?，F(xiàn)在，包括出口和海外生產(chǎn)在內(nèi)，約 70％是面向海外的。 評(píng)點(diǎn)： 企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把 “ 顧客就是上帝 ” 這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營(yíng)銷戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。作為臺(tái)灣飲食業(yè)的 “ 龍頭大佬 ” 的統(tǒng)一集團(tuán)怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨(dú)吞起來？因此它也三步并作兩步急急趕來 要分得一杯羹。 因此，他們互相間不斷催促，快 ！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營(yíng)銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對(duì)手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場(chǎng)。 三、亂世出英雄 自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。 統(tǒng)一集團(tuán)老板高清愿，原在臺(tái)地紡織公司任職。 二 “ 頂新 ” 與 ” 統(tǒng)一 ” 臺(tái)灣頂新集團(tuán)原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實(shí)力在臺(tái)灣并未能做 “ 大哥。 頂新集團(tuán)的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢(shì)，在電視上、報(bào)刊上大作廣告，以勢(shì)逼人，以聲服眾。 “ 寶潔 ” 是一頭大象，精靈古怪的小猴子很容易聽到它的腳步聲而先躲開。他用大量的廣告來促銷這種優(yōu)惠商品。這種戰(zhàn)術(shù)發(fā)生了作用。 但是， “ 規(guī)模大 ” 卻也有不利的一面。 “ 寶潔 ” 為了保護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)，就必須推出一種競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，借此開辟新的生意領(lǐng)域。 1850 年時(shí)，該公司的信紙上面印著這幾行字： 寶潔公司 制造與批發(fā) 各式各樣的蠟燭，以及 松香、棕櫚、甘油、洗臉與刮胡用皂、 珍珠粉、豬油等等。哈勒爾既不用顧慮股東（公司在他嚴(yán)密掌握中），又不用擔(dān)心強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（噴波市場(chǎng)并不很大）。 統(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了 10 多個(gè)工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。 眼看 “ 康師傅 ” 聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場(chǎng)。 1992 年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因?yàn)樗麄円训弥?，其時(shí)已有不少港臺(tái) 商人已不動(dòng)聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)這樣有實(shí)力的集團(tuán)，如果先己一步，在京津打開市場(chǎng)，那么，頂新將難得再分一杯羹。但在進(jìn)軍大陸市場(chǎng)時(shí)，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。在 1994 年《福布斯資本家》東亞 1000 上市公司中，統(tǒng)一集團(tuán)在 100 家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名?？梢?“ 先占為王 ” 確實(shí)有理。然而最終是因后人一步，處于劣勢(shì)，只能望塵莫及。同時(shí)，良好的銷售又進(jìn)一步擴(kuò)大，鞏固了企業(yè)的國際形象。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 麥當(dāng)勞公司在公眾中樹起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象的同時(shí)，也意識(shí)到清潔衛(wèi)生對(duì)于一個(gè)食品公司的重要性，假如沒有一個(gè)清潔衛(wèi)生的形象，麥?zhǔn)瞎臼菬o法一直保持其良好形象的，當(dāng)然也就無法保證其良好的營(yíng)銷效果。這些措施使得公司的產(chǎn)品博得了人們的贊嘆并經(jīng)久不衰，樹立了良好的企業(yè)產(chǎn)品形象，而良好的企業(yè)產(chǎn)品形象又為樹立良好的企業(yè)國際形象打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數(shù)的漢堡包質(zhì)量較差、供應(yīng)顧客的速度很慢、服務(wù)態(tài)度不好、衛(wèi)生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費(fèi)者很是不滿。如果你訪問日本，你可走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，來上一個(gè)大大的 “ 麥當(dāng)勞 ” 漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。有時(shí)還會(huì)建議經(jīng)銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然后到工程部門干一陣子，最后再來管理產(chǎn)品支持業(yè)務(wù)?？ㄌ仄だ展就ǔ８敢馀c家族 企業(yè)打交道，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在管理政策上更具有一貫性。另外，公司還定期邀請(qǐng)所有的 186 個(gè)經(jīng)銷商在Peoria 總部所在地）進(jìn)行為期一周的會(huì)議，主要是對(duì)公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品計(jì)劃和營(yíng)銷政策進(jìn)行 全面的回顧。所謂遠(yuǎn)距離監(jiān)控就是指要做到無論一臺(tái)機(jī)器在世界的哪個(gè)角落，經(jīng)銷商乃至公司總部都能隨時(shí)了解其運(yùn)行的情況。 這一原則在整個(gè)行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時(shí)，效果更為明顯。 這種與經(jīng)銷商之間的伙伴關(guān)系的建立并不是一朝一夕就可以達(dá)到的，它是卡特皮勒?qǐng)?zhí)行一貫的原則和努力的結(jié)果。 這種機(jī)型采用了一些新的設(shè)計(jì)方案，因而被認(rèn)為可以提高使用效率，相應(yīng)地，該機(jī)型的價(jià)格也要高于傳統(tǒng)的機(jī)型。 Fites 認(rèn)為，在當(dāng)?shù)卣医?jīng)銷商要遠(yuǎn)比自己企業(yè)設(shè)立經(jīng)銷機(jī)構(gòu)有利。這固然有系統(tǒng)等硬件設(shè)施的差距，但更多的此資料來自 (大量管理資料下載 ) 是觀念。 三、產(chǎn)品策略 即銀行通過開發(fā)針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的異樣化產(chǎn)品，占領(lǐng)特定的細(xì)分市場(chǎng)。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費(fèi)，提高商戶傭金這部分收入。這一促銷自然得到了 “ 郭富城迷 ” 的熱烈反應(yīng)。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內(nèi)及所有 Visa Casb 商戶付 賬時(shí)，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動(dòng)柜員機(jī)上也可方便地進(jìn)行各種操作。同時(shí)也享有 30 天購物保障，可參與積分計(jì)劃等。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫(yī)療咨詢和轉(zhuǎn)介服務(wù)。香港信用卡市場(chǎng)潛力大但競(jìng)爭(zhēng)者眾，為求得生存和發(fā)展，各銀行積極展開促銷手段，金融創(chuàng)新層出不窮?？煽诳蓸饭緦?duì)這次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點(diǎn)可以肯定，那就是反應(yīng)速度應(yīng)更快一些。 顯然，企業(yè)首先必須要樹立有關(guān)危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)的意識(shí)，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來對(duì)待和借鑒。 如果按照管理專家們的劃分，危機(jī)管 理大體可分為危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理兩類，前者是在危機(jī)發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。另一個(gè)例子是煙草公司菲利浦 前不久，可口可樂的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可 樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。不久，比利時(shí)的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈(zèng)券，上面寫著： “ 我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場(chǎng)。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 記者招待會(huì)的第二天，也就是 6 月 18 日，依維斯特便在比利時(shí)的各家 報(bào)紙上出現(xiàn) —— 由他簽名的致消費(fèi)者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時(shí)每戶家庭贈(zèng)送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。短時(shí)間內(nèi)在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會(huì)和公眾的極大關(guān)注。整個(gè)設(shè)計(jì)、制造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出發(fā)點(diǎn)。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。 與傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 二、直接模式的開始 1988 年，戴爾公司股 票公開上市發(fā)行， “ 直接模式 ” 正式宣告開始。他說： “ 我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競(jìng)爭(zhēng)，而且不只是在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，更是品質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)一部 IBM的個(gè)人電腦，在店里的售價(jià)一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是 IBM 的技術(shù)。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網(wǎng)絡(luò)直銷 PC 機(jī)，并接受直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。同時(shí)，他們只提供顧客極少的支持性服務(wù)，有些甚至沒有售后服務(wù)。他說： “ 很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比 IBM 更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價(jià)值及服務(wù)，成為這一行的佼佼者。戴爾在他的回憶錄 中這樣描述了直銷模式的好處，他說： “ 其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測(cè)顧客想要什么樣的產(chǎn)品。他們不必 — 一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細(xì)節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時(shí)則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗(yàn)更為完善。 威廉 一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。在回答記者的提問時(shí)，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費(fèi)者生產(chǎn)一流的飲料。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。據(jù)初步估計(jì)，可口可樂公司共收回了 14 億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá) 6000 多萬美元。 專家還引用了其他著名企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)的反應(yīng)，說明及時(shí)處理危機(jī)的重要性。 危機(jī)公關(guān)：企業(yè)必須面對(duì) 經(jīng)營(yíng)管理不善、市場(chǎng)信息不足、同行競(jìng)爭(zhēng)、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災(zāi)害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機(jī)四伏。比如它并沒有因?yàn)樽约菏侨蜃畲蟮娘嬃瞎揪土桉{于消費(fèi)者之上，置之不理， 而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對(duì)待消費(fèi)者，以積極主動(dòng)的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費(fèi)者的同情。公司的中級(jí)管理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機(jī)管理的素質(zhì)，在遇到突發(fā)性事件時(shí)， 一方面及時(shí)向企業(yè)高層報(bào)告，同時(shí)也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導(dǎo)輿論等。香港 %的人口從事與金融機(jī)關(guān)的工作，每一個(gè)香港人的生活都 與銀行、金融密不可分。第二，全球旅游保險(xiǎn)。在 ’98 世界杯足球賽期間，匯豐銀行利用這項(xiàng)全球矚目的體壇盛事針對(duì)球迷推出了 “ 世界杯萬事達(dá)卡 ” 。而在香港大學(xué)校園內(nèi)，東亞銀行采取了與匯豐不同的營(yíng)銷策略。 香港的其他銀行也采取各種措施來推銷他們的信用卡。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù)費(fèi)用來爭(zhēng)取客源，最典型的是免費(fèi)辦卡、豁免年費(fèi)、免費(fèi)轉(zhuǎn)賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤(rùn)構(gòu)成中的比例有減少的趨勢(shì)。但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到一定程度后，服務(wù)策略就轉(zhuǎn)向增加信用卡附加服務(wù)上來，如信用卡附帶購物保障、旅游保險(xiǎn)、全球醫(yī)療緊急支援、優(yōu)先訂票及諸多商戶的打折優(yōu)惠。對(duì)內(nèi)地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功經(jīng)驗(yàn)顯得更為現(xiàn)實(shí)和具有積極意義。在全世界，卡特皮勒公司有 186 個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務(wù)，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。 但是，僅有一個(gè)形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，卡特皮勒和經(jīng)銷商的關(guān)系遠(yuǎn)勝于一紙合同上所注明的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，他們之間更是一種家庭式的親密關(guān)系。各個(gè)經(jīng)銷商之間也充分合作，如一個(gè)英國的經(jīng)銷商派出人員來幫助在沙特的經(jīng)銷商處理這類問題，而有的經(jīng)銷商為了對(duì)顧客負(fù)責(zé)，日夜服務(wù)，隨叫隨到。但卡特皮勒并沒有讓步，而是堅(jiān)持讓對(duì)方從其經(jīng)銷商處購買。例如，公司每年都要印刷多種書面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷商的技術(shù)人員作為參考，并隨時(shí)按照經(jīng)銷商的需要向他們的員工提供培訓(xùn)服務(wù)，其中包括如何制定企業(yè)計(jì)劃、如何預(yù)測(cè)市場(chǎng)、如何管理電子信息系統(tǒng)、如何進(jìn)行營(yíng)銷、廣告等方面 的管理。所有公司的雇員和經(jīng)銷商的工作人員都能從電腦中得到關(guān)于銷售趨勢(shì)及預(yù)測(cè)、顧客滿意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時(shí)信息。 1990 年所進(jìn)行的重組使過去的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)利潤(rùn)中心，從而使得公司中的每個(gè)人從最年輕的員工一直到首席執(zhí)行官都與經(jīng)銷商主動(dòng)接觸。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機(jī)器。這樣做的結(jié)果顯而易見。 ” 麥當(dāng)勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。因此，所有麥當(dāng)勞快餐店出售的漢堡包都嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量和配料。麥當(dāng)勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn)，特別是在高速公路兩旁，上面寫著： “10米遠(yuǎn)就有麥當(dāng)勞快餐服務(wù) ” ，并標(biāo)明醒目的食品名稱和價(jià)格；有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報(bào)上食品的名稱和數(shù)量，待車開到分店時(shí)，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅(qū)車趕路。 麥當(dāng)勞公司就是這樣通過 Q、 S、 C、 V 的營(yíng)銷管理模式，為企業(yè)贏得了良好的形象。當(dāng)時(shí)大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù) ，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應(yīng)的名牌。 雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報(bào)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)勝了他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的恐懼。 1990 年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 高清愿是一個(gè) “ 國際化 ” 意識(shí)很強(qiáng)烈的人。當(dāng)時(shí)的中國快食面市場(chǎng)是一個(gè)群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。據(jù)頂新國際集團(tuán)副董事長(zhǎng)魏應(yīng)行 1994 年接受中新社記者黃少華采訪時(shí)描繪當(dāng)時(shí) “ 火爆 ” 場(chǎng)面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長(zhǎng)龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的 “ 康師傅 ” ，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待 ? ? 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 在京城一炮打紅后，頂新集團(tuán)立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場(chǎng)，到1994 年上半年，該集團(tuán)總投資規(guī)模超過了 3 億美元，企業(yè)達(dá)到 12 家，遍布于北京、天津、濟(jì)南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面