【正文】 以上的問題使張校長陷入了思考：該不該鼓勵競爭呢？ 　　請分析教師競爭中會產(chǎn)生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？參考答案：　　競爭有積極作用：激勵作用廣泛調(diào)動教師的積極性；發(fā)現(xiàn)人才；選拔骨干；有利于教師素質(zhì)的提高。對待新教師應(yīng)要求比較詳細、具體，而對于老教師就應(yīng)大膽放手，更多地發(fā)揮教師的主動性。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務(wù)，教給方法。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機構(gòu)，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權(quán)。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。三、 查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。二、 鮑勃鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當(dāng)一部分難以達到他的管理要求。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。案例分析題9蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。這給主管人員帶來很大的苦惱。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。但從長期性來看，這不是最好方法。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：，即被評者業(yè)績增加透明度；，使評估結(jié)果減少較大的差異；，結(jié)合確定被評者的績效；，還要看昨天的績效，綜合分析研究。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。（實際上需要30天才能完成。（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。責(zé)任與職權(quán)明確。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。問題很簡單，每個學(xué)生都能根據(jù)公認(rèn)的準(zhǔn)則作出回答。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，被試者普遍推翻了原來的形象，而產(chǎn)生了一個完全不同的形象。上述材料反映了什么現(xiàn)象？試分析其原因。十. 一企業(yè)有兩個生產(chǎn)同類產(chǎn)品的車間，A車間的凝聚力明顯弱于B車間，但A車間的生產(chǎn)效率又明顯高于B車間。然后，讓這兩組大學(xué)生分別從這個人的外貌中說明他的性格特征。（2）該實驗不僅證明了優(yōu)先效應(yīng)和近因效應(yīng)的客觀存在，而且證明了兩種效應(yīng)發(fā)生作用的不同條件。在第三和第四組中，關(guān)于這個陌生人的印象完全符合提供信息的順序，總是先提供的信息占優(yōu)勢。感覺、知覺是認(rèn)識的初級階段――感性認(rèn)識階段。在本案例中，甲做縱向比較時的高興在于與過去比其工資增加了200元；但當(dāng)他與乙進行橫向比較時，發(fā)覺自己的工資比乙少了300元，由此產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致工作積極性明顯下降。這種非正式群體的破壞活動具有集體性，一般不表現(xiàn)為單個成員與公司上司進行對抗，而是以群體形式與對整個公司的基礎(chǔ)進行松動，故而破壞力特別強，后果特別嚴(yán)重。結(jié)果，當(dāng)他給員工發(fā)了上個月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。但是為吸煙的行為尋找一種辯護理由。警句包括：‘吸煙會造成慢性疾病和痛苦死亡’及‘吸煙會引起性無能’等14條”。（2）其主要理由：不符合教師工作的特點和實際。教師工作有其自身的特點，如：教師工作有松散化和彈性化的特點等。你認(rèn)為這種做法會有效嗎？其心理依據(jù)是什么？分析（1）歐盟對于煙草的警示做法會有效的。三、某校三位青年教師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。 　其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對積極型應(yīng)支持鼓勵，對消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。老板在管理中很明顯忽略了非正式群體的作用,非正式群體開始并不完全就是反公司的， 但是由于前面的例子使大多數(shù)人都有了一種共有的思維模式和擔(dān)憂,.五、甲、乙兩人一同大學(xué)畢業(yè)后進了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。（2）管理者應(yīng)對甲、乙兩人的工資差異進行認(rèn)真分析，如果原因在于乙比甲能力強、貢獻大，應(yīng)時及對甲作出解釋，使甲重新認(rèn)定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發(fā)甲的工作積極性；如果原因在于管理者對甲、乙的能力與貢獻判斷失誤，應(yīng)及時、果斷的糾正失誤，重新制定甲、乙的工資標(biāo)準(zhǔn)。（3）人們?yōu)榧訌妼κ挛锏恼J(rèn)識，還借助記憶把過去生活實踐感知過的東西、體驗過的情感或知識經(jīng)驗，在頭腦中重復(fù)反映出來。也就是說，第三組學(xué)生普遍把陌生人想象為外傾型，第四組普通把他想象為內(nèi)傾型。一般來說，在感知陌生人時優(yōu)先效應(yīng)起著更大的作用；而在感知熟悉的人時，如果在熟悉的人的行為上出現(xiàn)某種新異的表現(xiàn)，則近因效應(yīng)起更大的作用。結(jié)果兩組學(xué)生的解釋截然不同；第一組大學(xué)生說，深沉的目光里隱藏著險惡，突出的下巴表現(xiàn)他死不悔改的決心；第二組大學(xué)生說，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學(xué)道路上勇于攀登的堅強意志。請分析以上現(xiàn)象的成因以及上級主管部門提高B車間生產(chǎn)效率的對策。答：（1）上述材料表明：不同階層的人具有明顯的個性差異。上述實驗說明了什么問題？如何克服該實驗所揭示的效應(yīng)？答：（1）該實驗表明：表格所列的最后那種品質(zhì)起著暈輪作用，影響了對一個人的總體印象。過了一段時間之后，把這些道德的判斷列入一張更長的項目單之中，而在學(xué)生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成的錯誤的判斷。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。案例分析題7在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。問題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。該市只有極個別的具有高技術(shù)