【正文】 √√√√√√該表所列的三級功能再加上各項功能工作的要求和規(guī)范的方法就是崗位規(guī)范的內(nèi)容了。例如，許多業(yè)務(wù)，除主管部門要做工作外，還需有其他部門的協(xié)助和配合，這就必須列出相應(yīng)的協(xié)作業(yè)務(wù)，不能遺漏。不然，功能無法落實，達(dá)不到功能分解的目的。反過來說，也就是不能把性質(zhì)不同的作業(yè)混合為一項活動，這就是獨立性的含義和要求。（三）功能分解功能分解的目的功能分解，就是將已確定的基本功能和關(guān)鍵功能逐步分解，細(xì)化為獨立的、可操作的具體作業(yè)。在實際工作中，企業(yè)常把以下幾種功能作為關(guān)鍵功能，從而形成不同類型的組織結(jié)構(gòu)。（二）關(guān)鍵功能設(shè)計企業(yè)各項基本功能雖然都是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所不可缺少的，但由于重要性不同，區(qū)分為關(guān)鍵功能和非關(guān)鍵功能。強化的意思就是要充實某一基本功能的業(yè)務(wù)活動內(nèi)容，使其能夠充分地發(fā)揮作用。★按行業(yè)特點進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整根據(jù)行業(yè)特點，對企業(yè)的基本功能進(jìn)行調(diào)整和修正所要考慮的主要問題是：（1）是否有必要增加新的基本功能。（3）功能作業(yè)審視：從組織戰(zhàn)略出發(fā)，對各級功能進(jìn)行審視，以確定功能的合理性和恰當(dāng)性。這就是找出國內(nèi)、國外較先進(jìn)的同類作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本功能。如果將按可操作性對功能的分類與按主體對功能的分類聯(lián)系起來，則單位功能基本上是一級功能和二級功能，而崗位功能則基本上是三級功能?！锇粗黧w來分類。一級功能是從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)直接推導(dǎo)出來的功能，它與戰(zhàn)略直接對接，但是，不具有可操作性。執(zhí)行功能則是貫徹落實經(jīng)營決策與計劃，具體組織從產(chǎn)品開發(fā)開始，經(jīng)由產(chǎn)品制造直至產(chǎn)品銷售的全過程的活動?！锇丛趹?zhàn)略中的地位分類?！锇垂芾韺I(yè)分工分類。它以提高生產(chǎn)效率、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、降低消耗等為目標(biāo)，相對于經(jīng)營功能來說，屬于內(nèi)向的、執(zhí)行性的功能。任何一個組織的存在都會有一定的目標(biāo)，這個目標(biāo)就決定了組織應(yīng)該做些什么事。第十八章　組織功能設(shè)計獎勵方式生 存從目前經(jīng)驗來看，企業(yè)發(fā)展到這一階段，可以說是達(dá)到了成熟的階段。四、精細(xì)階段解決了文牘主義危機(jī)后，企業(yè)又進(jìn)入新的階段，即精細(xì)階段。（3）組織結(jié)構(gòu)強調(diào)專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度進(jìn)一步完善并得到嚴(yán)格的執(zhí)行。當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，產(chǎn)品向多樣化發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步復(fù)雜化時，那種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，使得中層管理人員感到他們受到集權(quán)的、復(fù)雜的管理層次的種種限制。（3）通常多依賴適當(dāng)?shù)膱蟪昊蚍窒砉蓹?quán)，來報償每日較長的工作時間。上分析歸納如表17－4所示。這是因為：(1)大型企業(yè)職工人數(shù)多，管理層次多，決策分權(quán)多，為了對下級部門和眾多職工的工作和活動進(jìn)行有效的控制，就需要有標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)章制度，來規(guī)范人們的工作和行為；(2)大型企業(yè)部門多，分工細(xì)，橫向協(xié)調(diào)的要求進(jìn)一步增加，而規(guī)章、程序和書面溝通是橫向協(xié)調(diào)采用的一種基本手段。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就越來越復(fù)雜。一般來說，第一步是因事設(shè)人，按照理性的要求，來確定完成既定職務(wù)應(yīng)當(dāng)具備的人員素質(zhì)和編制；第二步拿設(shè)計要求同現(xiàn)實條件作對照，根據(jù)實際情況對原定的設(shè)計和編制做出適當(dāng)?shù)男拚?5)橫向聯(lián)系的效率。(2)管理幅度大小。目標(biāo)重點組織結(jié)構(gòu)類型高稍需專業(yè)訓(xùn)練和經(jīng)驗寬高縱向的書面的規(guī)章、預(yù)算報表數(shù)量和效率剛性適中需要工作經(jīng)驗在事務(wù)性工作中，工作是標(biāo)準(zhǔn)化的和經(jīng)常性的，容易定量化，其目標(biāo)重點主要是產(chǎn)出的數(shù)量和效率。而溝通的形式，則隨著任務(wù)的可分解性不同而變化。在事務(wù)性工作中，大多數(shù)決策往往集中在上級管理部門。對于非事務(wù)性工作，則既需要受過正規(guī)教育以獲取專門知識和技能，又需要通過實踐積累工作經(jīng)驗，才能勝任。（二）不同部門技術(shù)類型對組織結(jié)構(gòu)的影響部門技術(shù)特點對組織結(jié)構(gòu)的影響，主要表現(xiàn)為以下一些方面：(1)規(guī)范化程度。其工作相當(dāng)固定，但工作過程不易分解，需要憑工作人員的直覺和經(jīng)驗進(jìn)行工作。如果工作活動的可分解性高，則可以通過總結(jié)過去的實踐經(jīng)驗或科學(xué)實驗，對各個工作階段、工作步驟進(jìn)行專門的研究，規(guī)定出科學(xué)合理的工作程序和方法，用以指導(dǎo)部門工作人員的工作。她將被調(diào)查的企業(yè)，按照上、中、下三個等級來給公司的成功程度排隊，從而發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營成功的企業(yè)(處于平均成功程度以上的企業(yè))的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系，而經(jīng)營不成功的企業(yè)，通常其組織結(jié)構(gòu)特征偏離了其相應(yīng)的技術(shù)類型。顧客的要求就是標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響，應(yīng)當(dāng)分別從不同層次加以分析。顧客市場面和競爭者是有限的?！镌凇皬?fù)雜＋穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度有所提高，這主要是由于影響企業(yè)的外部因素增加了。如表17－1所示。所謂環(huán)境的不確定性，即企業(yè)能夠確切了解并適應(yīng)環(huán)境因素的程度。主要是指社會的教育程度、文化水平、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣以及價值觀念等。經(jīng)濟(jì)形勢是指企業(yè)所在地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)健康狀況。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)仍不可能完全脫離政府的影響、約束和控制?！镔Y金供應(yīng)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須從外界獲得原材料(包括能源)的供應(yīng)。整個社會是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的土壤。本章的主題是組織設(shè)計環(huán)境，主要內(nèi)容如下：★外部環(huán)境與組織設(shè)計：介紹外部環(huán)境的內(nèi)容及其與組織設(shè)計的關(guān)系。為滿足企業(yè)戰(zhàn)略的雙重需要，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也要帶有兩重性，即剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)的混合。因而，實行柔性結(jié)構(gòu)便成為這類組織結(jié)構(gòu)的主要特征。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)，在組織設(shè)計上應(yīng)強調(diào)提高生產(chǎn)和管理的規(guī)范化程度，以及用嚴(yán)密的控制來保證生產(chǎn)和工作的效率。以上各類戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)間的對應(yīng)關(guān)系可歸納如表16－2所示。不同的是企業(yè)對副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，應(yīng)當(dāng)有單獨的經(jīng)濟(jì)核算，以便體現(xiàn)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營對公司的經(jīng)濟(jì)效益。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)通常是的集權(quán)直線職能制。以上論述，證明了戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)的觀點是符合歷史事實的。企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其他地區(qū)去，從而執(zhí)行地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略。它是企業(yè)綜合地考慮了外部環(huán)境、內(nèi)部條件、企業(yè)目標(biāo)而做出的對策和反應(yīng)。為此，要加強產(chǎn)品的設(shè)計和試制力量，建立新產(chǎn)品設(shè)計和試制機(jī)構(gòu)。在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)過程中，為了使各機(jī)構(gòu)各項專業(yè)管理工作能夠協(xié)調(diào)一致，必須加強它們之間的橫向聯(lián)系，注意綜合管理的問題。在處理管理層次和管理幅度問題時，應(yīng)考慮各級管理人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和能力，管理活動的復(fù)雜性和相似性、上下級之間相互聯(lián)系的頻繁程度和密度、新問題的發(fā)生率、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，以及機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度等因素。這就產(chǎn)生了上級如何指揮下級的問題。表16－1　　　　　　　　　組織設(shè)計內(nèi)容和程序設(shè)計程序設(shè) 計 工 作 內(nèi) 容根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點，確定組織設(shè)計的方法、原則和主要參數(shù)確定企業(yè)功能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行業(yè)務(wù)的總體設(shè)計設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進(jìn)行必要的修正所以組織結(jié)構(gòu)運行的一個重要問題是配備相應(yīng)的人員。由于職務(wù)（崗位）～部門～層次三者是相互聯(lián)系，相互制約的，所以在實踐中這兩種方法一般是結(jié)合起來使用，相互修正，經(jīng)過多次反復(fù)才能最后將框架設(shè)計確定下來。這一步驟的內(nèi)容包括：確定為了完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)而需要設(shè)置的各項功能，明確其中的關(guān)鍵性功能；不僅要確定全公司總的功能及其結(jié)構(gòu)，而且要分解為各項具體的業(yè)務(wù)和工作；在確定具體的業(yè)務(wù)時，還應(yīng)進(jìn)行初步的管理流程總體設(shè)計，以優(yōu)化流程，提高管理工作效率。l組織是一個動態(tài)系統(tǒng)：組織要適應(yīng)外界環(huán)境的變化而變化，也要根據(jù)內(nèi)部條件的變化而調(diào)整。l組織是一種人機(jī)系統(tǒng)：組織中除了人之外，還有其他要素存在，如物、財、信息等。★組織橫向設(shè)計：管理幅度與管理層次設(shè)計、集權(quán)與分權(quán)設(shè)計、基層組織設(shè)計?！锝M織設(shè)計環(huán)境：外部環(huán)境與組織設(shè)計、企業(yè)技術(shù)特征與組織設(shè)計、人員素質(zhì)與組織設(shè)計、企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計、企業(yè)生命周期與組織設(shè)計。同時，如果沒有戰(zhàn)略，組織也就失去了方向，評價組織優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，“組織跟著戰(zhàn)略走”。l組織是一種協(xié)調(diào)體系：由于分工不同，各單位和各職務(wù)之間要相互配合和相互合作。l組織是一種影響系統(tǒng)：組織內(nèi)各個成員的行為及動機(jī)可以相互影響。權(quán)變組織理論的代表人物有卡斯特和羅森茨威吏，他們強調(diào)組織和社會環(huán)境之間的相互作用，認(rèn)為組織是一個開放系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計的基本思路，規(guī)定一些設(shè)計的主要原則和主要參數(shù)。即先具體確定企業(yè)運行所需的各個崗位和職務(wù)；然后按一定的要求，將某些崗位和職務(wù)組合成多個相應(yīng)獨立的管理部門（科室和部處）；再根據(jù)部門的多少和設(shè)計的幅度要求，劃分出各個管理層次。（5）人員配備和訓(xùn)練管理。在組織結(jié)構(gòu)運行的過程中，會發(fā)現(xiàn)前述步驟中尚有不完善的地方，新的情況也會不斷出現(xiàn)，這就要求對原設(shè)計做出修改。同時，為了使單位和職位能完成其職責(zé)，必須賦予他們一定的職權(quán)，否則，有職無權(quán)是無法完成職責(zé)的。企業(yè)管理層次的多少是根據(jù)管理幅度，即一個主管人員能夠直接指揮的下屬單位的人數(shù)決定的。應(yīng)該以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為中心，把各級、各部門的目標(biāo)分別建成體系。要增加這方面的決策職能，就需要建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)。這段時期，企業(yè)采用的是擴(kuò)大數(shù)量的戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。★多種戰(zhàn)略階段。它們要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之配合。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時，為了充分利用資源、提高經(jīng)濟(jì)效益、減少環(huán)境污染等原因，還同時生產(chǎn)經(jīng)營某些副產(chǎn)品，而這些副產(chǎn)品已超出了本行業(yè)的范圍。（4）相連型多種經(jīng)營。因而確定戰(zhàn)略目標(biāo)為致力保持該產(chǎn)品已取得的市場份額。企業(yè)必須緊緊抓住外部環(huán)境變化中出現(xiàn)的機(jī)會，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，實行新的經(jīng)營管理方法。而風(fēng)險型則優(yōu)缺點與之相反。有縱向，也有橫向一般說來，如果行業(yè)內(nèi)只有幾家規(guī)模龐大的企業(yè)，它們轉(zhuǎn)向其他行業(yè)的成本很高，因而多在原行業(yè)內(nèi)利用價格、廣告及開發(fā)新產(chǎn)品等手段展開激烈的競爭。企業(yè)所需的人力資源，往往是指經(jīng)過一定訓(xùn)練，并具備一定教育水平和專業(yè)特長的人員。在市場收縮的情況下，企業(yè)要么跟著收縮，要么就要開拓新市場。而新技術(shù)的發(fā)展越來越成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。一般說來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更喜歡提供企業(yè)以中等程度的發(fā)展速度。二、環(huán)境的不確定性組織設(shè)計的重要任務(wù)之一，就是要使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的特征適應(yīng)于外部環(huán)境的性質(zhì)。(2)環(huán)境的穩(wěn)定性，是指環(huán)境因素在時間上的變化狀況。境環(huán)境的復(fù)雜性★在“簡單＋穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度很低，企業(yè)對環(huán)境的預(yù)測和適應(yīng)是比較容易的。影響企業(yè)的外部因素雖然不多，但這些因素變化快，難以預(yù)測，而且由于企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境而采取的行動會引起環(huán)境因素的反作用。因而這類企業(yè)的環(huán)境不確定程度最高。伍德沃德指出，每一種有著類似目的和類似技術(shù)復(fù)雜程度的生產(chǎn)系統(tǒng)，都有其獨特的組織模型及管理特征。第三組是連續(xù)生產(chǎn)。當(dāng)工作中遇到大量未曾預(yù)料的情況(即發(fā)生頻率高)，即經(jīng)常出現(xiàn)例外事件，則這種工作的多樣性就強。其特點是多樣性低和可分解性高，任務(wù)是規(guī)范的，具有標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法。（4）非事務(wù)性工作。由于工作活動的重復(fù)性。非事務(wù)性工作往往要求專業(yè)素質(zhì)較高的人員來擔(dān)任，但一般說來，當(dāng)工作變得非事務(wù)性強時，由于任務(wù)的復(fù)雜性和多樣性，問題頻繁發(fā)生，即使從事這項工作的人員專業(yè)素質(zhì)較高，也還需要加強同上級的接觸，如匯報、聽取指示和共同研究問題，所以其管理幅度就趨向于變窄。溝通活動的頻率隨著任務(wù)多樣性的增強而增大。技能性及工程技術(shù)性工作的控制方式，則介于上述二者之間。表17－3　　　　　　　部門技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征部門技術(shù)類型事務(wù)性工作技能性工作工程技術(shù)性工作非事務(wù)性工作規(guī)范化程度人員的專業(yè)素質(zhì)一、人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響企業(yè)人員素質(zhì)，包括各類職工(特別是領(lǐng)導(dǎo)層)的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗以至年齡結(jié)構(gòu)等，它們對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在以下一些方面：(1)集權(quán)與分權(quán)的程度。(4)定編人數(shù)。組織設(shè)計不可能一勞永逸，組織的變革和調(diào)整總是不斷發(fā)生的。(2)企業(yè)情況復(fù)雜，在特定的條件下，因人設(shè)事的做法，可能又是必要的，因而也是合理的：A當(dāng)某人(或某些人)的人事安排問題，對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義時，例如，在中外合營企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合中，為某人安排一個高級職務(wù)，盡管企業(yè)并不需要這一職務(wù)或某人的素質(zhì)并不適合這一職務(wù)的需要，但這樣做有利于吸引新的投資或某種企業(yè)所需的重要資源的協(xié)作和供應(yīng)。運用職工人數(shù)，能較直接地反映企業(yè)這一社會系統(tǒng)內(nèi)各類人員之間上下左右相互關(guān)系的數(shù)量和復(fù)雜程度。(3)正規(guī)化程度。企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，企業(yè)就有可能也有必要把分工搞得精細(xì)一些，以提高勞動和工作的效率。一、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)在初創(chuàng)時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常注重的是創(chuàng)造出一種適銷的產(chǎn)品，并在市場上站穩(wěn)腳跟。這時，企業(yè)就可能遇到危機(jī)，即領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。（3）職工的激勵制度和工作標(biāo)準(zhǔn)也可能初步建立起來，以部分代替領(lǐng)導(dǎo)人個人的直接親自監(jiān)督，（4）職工之間的溝通協(xié)調(diào)，開始采用一些正式的、書面的溝通方式。三、正規(guī)化階段自主危機(jī)得到解決后，企業(yè)進(jìn)入一個新的階段，即正規(guī)化階段。其主要表現(xiàn)是，企業(yè)中各種規(guī)章、條例、計劃、報表等書面文件越來越多，其副作用日益顯露；基層抱怨上層專職人員不了解實際情況而指令滿天飛；管理結(jié)構(gòu)越來越硬化，適應(yīng)性的調(diào)整很困難，創(chuàng)新受到束縛；橫向協(xié)調(diào)困難，管理效率下降。（4）經(jīng)常舉行主要經(jīng)理人員會議，討論一些重大問題。Ⅰ創(chuàng)業(yè)階段Ⅱ集合階段Ⅲ正規(guī)化階段Ⅳ精細(xì)階段重點的目標(biāo)職能制上層集權(quán)有權(quán)威的指令★組織功能設(shè)計的程序和方法：介紹組織功能設(shè)計的基本程序和基本方法。按管理范圍和權(quán)限分類，可分類對外的經(jīng)營功能和對內(nèi)的生產(chǎn)功能兩大類。基層功能亦稱作業(yè)功能，是企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場，高層和中層對產(chǎn)品制造的各項要求，都要在這個層次上得到落實。綜合功能則貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)