【正文】 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。其中的崗位薪點工資是指采用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點數(shù)(即崗位測評)，然后將其與職工的勞動報酬相聯(lián)系。(4) 結構工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結構組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。其弊端是如何把握能力確認的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術等級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能造成分配不公的負面效應。一般包括年功工資制、技術等級工資制等工資制度。213。 163。221。214。 189。因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍” ，如果設計得當，可以成為提高和調(diào)動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強大動力；反之，則會導致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。其計算基礎是崗位工資和技能工資，兩者之和的 40%作為基礎工資，每月固定發(fā)放。實際操作中，由于崗位薪點值得相對固定，因此一個經(jīng)營年度內(nèi)，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。績效薪點值采用以公司為單位和以部門為單位進行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資的總體框架。崗位薪點值調(diào)整的結果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡。薪點值員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經(jīng)營成績緊密相關。其中年功薪點數(shù)與崗位薪點數(shù)按月核算，合并計算當月工資；績效薪點數(shù)按季度核算，計算季度獎金。對于本次咨詢設計的 154 個崗位，根據(jù)崗位等級的設定原則，并結合匯總打分的情況，套用崗位等級，其設定表見表七。根據(jù)組織機構設置的設計，北興公司共設計崗位 155 個，通過對“崗位評價委員會”成員的評分結果進行統(tǒng)計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。對于委員會成員的評分，根據(jù)其所處位置不同，賦予不同的權重加以匯總。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標的調(diào)整而有所調(diào)整。但是，薪酬調(diào)查不僅應注重名稱，更應分析崗位崗位評測戰(zhàn)略制定 薪酬調(diào)查 體系設計 實施調(diào)整7 / 34的內(nèi)涵，只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。5 / 34一、 薪酬體系設計原則1. 公平原則：工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對核算、調(diào)整等程序進行公開； 2. 安定原則：工資水平應做到以下四點：保障生活、對應職務、反映能力、考慮資歷；3. 激勵原則：工資體系應通過區(qū)分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用，以及多勞多得的宗旨。要進行科學的崗位設置、定員定額和崗位測評，做到以崗定薪。崗位工資標準應與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，效益下降時相應降低崗位工資標準。企業(yè)內(nèi)部實行競爭上崗，人員能上能下，崗變薪變。結合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標，通過業(yè)務分析和人員分析，明確部門職能和職位關系，編寫職位說明書?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，通過考評體系的設計與實施，納入績效管理的相應措施。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。要素計點法的草案交付“崗位評價委員會”成員，對其中各細分要素的分值設定方案進行評定，并對結果進行統(tǒng)計分析，得出最終的構成要素分值，從而形成《管理崗位要素計點法》 、 《生產(chǎn)崗位要素計點法》 ，作為最終的崗位評價體系。崗位等級劃分根據(jù)調(diào)整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設置為七等，等內(nèi)設置 6 到12 個不等的級別，總計 70 級，并賦予標準分值。11 / 34五、 崗位薪點工資制根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點工資制為基礎的結構工資制模式。其計算基礎都是各崗位對應的基礎薪點數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例：固定崗位薪點 浮動崗位薪點生產(chǎn)崗位 65% 35%管理崗位 40% 60%業(yè)務崗位 25% 75%員工實際每月享有的崗位薪點數(shù)為：崗位薪點數(shù)＝固定崗位薪點數(shù)＋浮動崗位薪點數(shù) 考核分值 %其中考核分值為考核制度規(guī)定的當月考核成績，以百分制表示。其方式參見有關財務預13 / 34算以及考核的有關文件。K 的取值越低，績效考核的重要性越強。即績效工資采用“獎金池”的模式進行累計核算，以保證工資總額與公司的經(jīng)營效果保持一致。因此，必須注重日常的考核，嚴格各項考核制度的執(zhí)行，各級主管、負責人應該認真對待考核，不搞“人情分” 、 “照顧分” ，使得員工的考核成績——工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機地協(xié)調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵作用。薪酬設計的重要性在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標。185。 185。 164。200。189。179。由于這種弊端的存在，90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。(3) 業(yè)績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走” 。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗，建議采用以崗位薪點工資制為主要形式的結構工資體系。用點值乘以每個崗位的得分，就可以得到各個崗位的工資標準。而科學的方法是由人力資源部做此測算。人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。薪酬體系的實施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。根據(jù)這一標準，組織人員對所有崗位打分、統(tǒng)計、分析，得出每一個崗位的總分數(shù)。津(補) 貼等。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強員工對企業(yè)的認同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務。貨 幣 報 酬208。188。 185。211。240。177。目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面，現(xiàn)實的問題是，由于機構尚未健全，崗位沒有設定，而人員增加速度越來越快，導致核算困難。同時，對于企業(yè)來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水平與企業(yè)經(jīng)營效果的水平匹配，即使因為崗位薪點值得“剛性”使得當年工資15 / 34發(fā)放水平可能高于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調(diào)整(績效工資需要彌補以往的虧空，就相當于“獎金池”)，使之符合經(jīng)營的實際狀況。本季度單項獎懲額績效工資總額為正，計算績效薪點值，核算季度獎金。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應的工資總額也有比較明顯得增加，此時，K 可以設定為 1，績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實現(xiàn)積累。薪點值包括崗位薪點值、績效薪點值。年功薪點數(shù)的實施標準為以 1 點/為基準，逐年累計：1 5 年：1 點/年615 年：2 點/年1630 年：3 點/年3150 年：4 點/年年功薪點數(shù)的折算表見表八。崗位等級的調(diào)整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團” ，以原崗位為基準，參照相關崗位，對《要素計點法》中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數(shù)。在《管理崗位要素計點法》中設置了 7 個車間管理崗位，在《生產(chǎn)崗位要素計點法》中也包含這些崗位，根據(jù)對這 7 個崗位各自的評分結果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結合崗位評分的情況，調(diào)整生產(chǎn)崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。為此設計組織定員情況見表一、表二。根據(jù)企業(yè)注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績工資制、結構工資制等。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數(shù)。(一) 戰(zhàn)略制定薪酬體系的設計是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一，它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。崗位工資標準要與企業(yè)經(jīng)濟效益相聯(lián)系，隨之上下浮動。1 / 34齊齊哈爾某企業(yè)薪酬體系咨詢方案2 / 34目錄一、 薪酬體系設計原則 ....................................4二、 薪酬體系設計程序 ....................................5三、 組織機構 ............................................7四、 崗位評價及崗位等級劃分 ..............................8崗位評價體系 .............................................................................................8崗位測評 .....................................................................................................8崗位等級劃分 .............................................................................................9崗位等級調(diào)整 ...........................................................