【正文】 個體與單位的沖突往往發(fā)生在個體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。另外，一個人就可以干的工作，為了平衡或其它原因而用6個人來做，這樣誰都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。如果你找了一個蠢才來訓(xùn)練你的員工，那么你就會發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費的精力、財力幾乎是浪費。短期學(xué)習(xí)班短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時單位的實際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。設(shè)立“副職”在上一級崗位設(shè)立一個虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗的上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機會體驗這個崗位。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。要想制訂培訓(xùn)計劃，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。（三）培訓(xùn)需求分析單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進行所需的培訓(xùn)。然而在實際培訓(xùn)過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標聯(lián)系不緊密的情況。轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機在相當(dāng)一部分單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。從另一方面講，由于經(jīng)濟的發(fā)展及世界經(jīng)濟格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)。培訓(xùn)、晉升——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會 “企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會造成不少管理上的問題。為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其它員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評價，自己在哪些方面應(yīng)該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。考核就是為了實現(xiàn)單位的目的而對員工所實施的一種具體的衡量手段，它是對單位內(nèi)員工的工作進行的識別、測量和反饋的過程。激勵性一個單位所定的工資、獎金、福利等如果不能對其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個標準就有問題?？傊?，薪金、待遇是員工非常關(guān)心的問題，處理好了，員工們會理解到領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的認同，也可以感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的重視，他們會對單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內(nèi)在發(fā)展力量。當(dāng)人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時，就會導(dǎo)致人才的流失。福利這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績關(guān)系不大的利益分配。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎學(xué)金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。外部招聘的主要方法有以下幾種。人員重聘有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無位置還在休假），已在其它地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。另外，年齡和工齡對一個人的經(jīng)驗和見識確實有較大的影響，但是不能將它絕對化。這些活動就是人們平時所說的“招聘”。至少世界上的知名企業(yè)沒有一家敢打這種保票，說自己的產(chǎn)品百分之百合格。因為任何一個企業(yè)都應(yīng)該重視質(zhì)量。如果麥當(dāng)勞是個生產(chǎn)型的企業(yè)，他肯定會狠抓質(zhì)量。麥當(dāng)勞不同意，于是與她對簿公堂。企業(yè)家的意識應(yīng)該定在：“質(zhì)量是基礎(chǔ)，品牌是生命，人才是根本”的范疇。即：由生產(chǎn)型（注重質(zhì)量，不管市場的計劃經(jīng)濟）向生產(chǎn)經(jīng)營型（既注重質(zhì)量更注重市場，開發(fā)、生產(chǎn)適合市場的產(chǎn)品）過渡，然后再向資本經(jīng)營型（樹立品牌，依靠發(fā)展戰(zhàn)略，獲取無形資產(chǎn)）進軍。（4）由于品牌有其產(chǎn)品的附加值，因而品牌能帶來巨額利潤。在中國目前的市場上，大部分商品、產(chǎn)品是供大于求，于是表現(xiàn)出來的就是銷售者之間的競爭。品牌不一定非常獨特。于是我的朋友策劃了一個方案，經(jīng)過論證后認為可行。因為到工商局注冊一個商標，只需花幾百元。有人曾做過試驗，將某種中國廠家生產(chǎn)的可樂與可口可樂分別裝在沒有任何標記的透明玻璃杯里，請些外國人和中國人品嘗，結(jié)果幾乎沒有人能分辨出來哪些是可口可樂。企、事業(yè)單位管理中的情況是復(fù)雜、多樣、多變的，它既有時機問題，也有市場和顧客的問題，同時，還有競爭對手的動向問題。正確的決策在于對形勢、情況的真正把握。 策劃和決策藝術(shù)決策是一個單位或公司能否持續(xù)發(fā)展的最為關(guān)鍵的一步，決策正確與否將對單位起著決定性的影響。（4）火車上驗票時要求乘車人出示身份證，對照其號碼與票上的號碼是否一致。原因就是在飛機票上要打上乘機者的姓名。（一）點子要切中要害思考點子的時候，除了分析具體的要素外，關(guān)鍵是能否切中要害。他們本身知識比較豐富，正是由于知識和信息的相互組合、相互聯(lián)系，才能產(chǎn)生較好的點子，并引出好的策劃。有的人將出點子簡單地理解為策劃。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。真可謂“鐵打的衙門流水的官”。我還認為：“當(dāng)官的也有好官，當(dāng)兵的也有差兵。有的首席執(zhí)行官認為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了，我還是得講點兒義氣。首席執(zhí)行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊伍；能夠保持企業(yè)高標準的職業(yè)道德。（2）遠見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠。管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。因此你應(yīng)該把別人對自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。相反，如果一個單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動的行為等，也可以部分證明這個單位管理者的品格對員工所起的負面影響。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達到更高的效益，管理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。 管理者應(yīng)具備的品格和威望作為管理者，尤其是高級管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。一般來說，容忍、果斷、誠實、勇敢、熱誠、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是管理者應(yīng)具備的品格，可是一個人不可能同時具備管理者應(yīng)具備的所有品格。管理者應(yīng)具有較強的個性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風(fēng)格各具特點，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。（3）選用兩個水平不高，能力沒有自己強的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》。體愛部下，關(guān)心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。如果一個單位有較好的兩部分人力資源，一般這個單位就會持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。管理不是了解而是行為?，F(xiàn)在中央國家機關(guān)的裁員實際上是一次大規(guī)模的人力資源開發(fā)。可我們國家的人口不多，撞死一個就少一個?！闭f著就下了馬路。如果我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無秩序的社會環(huán)境。如有一位退休干部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。有一個單位管車的干部，看到一個已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。結(jié)果，個人當(dāng)了官，但國家卻因此吃了虧。目前在我國的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個方面。我們的立交橋少嗎？北京的立交橋在國內(nèi)的城市中最多，關(guān)鍵問題是我們的管理還沒有進入到科學(xué)的軌道上。這樣既能從宏觀上控制新司機的比例，又能從微觀上時時提醒新司機本人和其它司機注意。一般來說，100輛車的司機里面如果有一兩個新司機（拿本2年以內(nèi)），問題不大。這個“度”一般控制在3％－5％較為合適，若超過7％就會出現(xiàn)問題。但是到了70年代末80年代，人口增長已勢不可擋?，F(xiàn)在人力資源的開發(fā)和管理問題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門、單位已意識到人力資源的重要性，并開始重視抓這項基礎(chǔ)工作。幾家中國公司都想把產(chǎn)品賣給日本人，相互壓價，不斷降價，直到快沒有利潤了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。這些都明顯地表明，我國的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。要清楚地認識到我國的國民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國70000億美元的概念是不一樣的。無數(shù)事實和經(jīng)驗告訴我們：沒有開發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經(jīng)濟發(fā)展的包袱。這與發(fā)達國家根本不能比。許多單位對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴重地束縛了社會和經(jīng)濟的平衡發(fā)展。但是在取得成績的同時還必須看到，我國在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在著不少問題。中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。人力資源開發(fā)與管理 2001/10/20目錄中國的管理發(fā)展與人力資源 4中國目前人力資源的現(xiàn)狀 4我國人力資源的“富有”與“貧瘠” 6城市管理發(fā)展中的問題 7影響人力資源素質(zhì)的因素 8整體性人力資源開發(fā)勢在必行 8管理能力與人力資源 8管理者應(yīng)具備的能力 8管理者應(yīng)具備的品格和威望 8管理者與執(zhí)行者的關(guān)係 8點子與策劃的關(guān)係 8策劃和決策藝術(shù) 8品牌意識和品牌戰(zhàn)略 8質(zhì)量、市場、品牌的運作 8人力資源開發(fā)與管理的要點 8招聘、錄用——什麼位置用什麼樣的人 8薪金、福利——根據(jù)貢獻大小進行分配 8考核、獎懲——量化考核標準，重獎和重罰並舉 8培訓(xùn)、晉升——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會 8處理衝突——衝突時刻存在，引導(dǎo)不好就會出問題 8員工激勵——每個人都喜歡得到鼓勵，鼓勵的方法多種多樣 8人力資源的成本核算 8人力資源開發(fā)與管理的運作方法 8運作基本原則 8運作方法 8PPDF法 8工作設(shè)計法 8人力資源淨(jìng)需求設(shè)定法 8SWOT分析法 8四個P的分析方法 8分數(shù)測評法（管理者和普通員工考核方法不同） 8考核條款的定位 8“二次量化”觀點的形成 8人力資源管理評估方法 8領(lǐng)導(dǎo)班子與人力資源 8人力資源開發(fā)與管理的思路 8初期興趣定位法 8潛能開發(fā)法 8下崗比例激勵法 8“倒金字塔”管理法 8人力資源開發(fā)與管理的前景 8人力資源開發(fā)與管理案例 8只顧自己利益，老外撿了便宜 8整體溝通不夠，老外鑽了空子 8缺乏遠見，影響今日發(fā)展 8成功的策劃，使小公司歸到自己的旗下 8利用品牌，發(fā)展自己 8接待員的招聘錄用由失敗轉(zhuǎn)爲(wèi)成功 8打卡機爲(wèi)什麼不好用 8他該不該被評爲(wèi)優(yōu)秀 8用對抗法解決管理問題 8沒有機票也可以乘機 8德國客人的皮箱 8別出新裁的獎賞——金別針與激勵 8中國的管理發(fā)展與人力資源 中國目前人力資源的現(xiàn)狀目前我國的經(jīng)濟在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國有企、事業(yè)單位的人才合理流動難以實現(xiàn)。如有的單位不能解決職工生活方面的問題，導(dǎo)致職工破壞單位設(shè)施、傷害單位領(lǐng)導(dǎo)等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來極大的負面影響。我國人力資源的“富有”與“貧瘠”1998年10月英國首相布萊爾訪問中國，我應(yīng)邀參加了招待會。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其它資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴峻考驗。雖然我國增長速度是10％，美國增長1．2％都一樣是7000億人民幣。素質(zhì)低并不意味著不聰明。而我國想買日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是這個價格，到另家日本公司談仍是這個價格。如果現(xiàn)在不抓人力資源素質(zhì)的提高和開發(fā)，到了某一時間，素質(zhì)低下的人力資源問題將會像猛虎一樣出現(xiàn)在各個角落，使我國要邁進世界強國的理想化為泡影。盡管經(jīng)過20年的努力，我國的計劃生育工作取得了較大的成績，然而人口總數(shù)已接近13億。如果一個單位一下新招進來二三十人時，他們的行為就會影響到這個單位的風(fēng)氣。這一兩個新司機會受到老司機的良好影響，養(yǎng)成好的駕駛習(xí)慣。在這一方面我們的情況怎樣呢？有的新司機做的較好，他在自己的車后貼個“新手，請關(guān)照”的標志，提醒別人注意。如行人和非機動車在同一條路上走；非機動車輛，如自行車、三輪車的管理不到位；路口的交叉設(shè)施不科學(xué)。1．法律意識淡薄只顧自己方便而不管他人。4．卑怯心理作怪自輕自賤，自己看不起自己。而那個領(lǐng)導(dǎo)沒退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給這個領(lǐng)導(dǎo)，別人誰都別想用。他以為她病了，便走上前問要不要上醫(yī)院。 整體性人力資源開發(fā)勢在必行由于經(jīng)濟的發(fā)展、形勢的需要，進行整體性的人力資源開發(fā)勢在必行。見狀我忙提醒他：外國人都沒動，我們最好也不要動。這句話深深地刺痛了我，使我感到恥辱。分流下來的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學(xué)校學(xué)習(xí)。由于管理者負有管理的責(zé)任，因些要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對管理的能力要求也不一樣。自古以來人們就深知管理者的重要性。勇者，殉義不懼，能果毅也。書中詳細闡述了造成這種現(xiàn)象的原因，以及會產(chǎn)生的嚴重后果。好處是：①他們分擔(dān)了自己的工作，可以將責(zé)任分到他們頭上；②自己可以高高在上，發(fā)號施令，有權(quán)威感；③他們兩個不會成為自己以后的障礙；④由于有兩個人在做工作，就很容易產(chǎn)生矛盾，而自己可以像一個仲裁員一樣來評判他們的對錯。如有的管煙者的管理風(fēng)格是雷厲風(fēng)行，說辦就辦；而另一位管理者的管理風(fēng)格卻是穩(wěn)重、謹慎、三思而后行。這時候，管理者就應(yīng)該加強學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，來彌補自身的不足。否則他就不能被稱為成功的管理者。公司就可能達到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。所以一個單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。在好品格的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠見、決策能力等就可能被廣大員工所認可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。通過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行