【正文】 個(gè)體與單位的沖突往往發(fā)生在個(gè)體的利益和需求受到來(lái)自單位規(guī)章制度的限制或影響，個(gè)體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。另外，一個(gè)人就可以干的工作，為了平衡或其它原因而用6個(gè)人來(lái)做，這樣誰(shuí)都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。如果你找了一個(gè)蠢才來(lái)訓(xùn)練你的員工，那么你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費(fèi)的精力、財(cái)力幾乎是浪費(fèi)。短期學(xué)習(xí)班短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時(shí)單位的實(shí)際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。設(shè)立“副職”在上一級(jí)崗位設(shè)立一個(gè)虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開(kāi)展工作，可以使剛提拔的管理人員有機(jī)會(huì)體驗(yàn)這個(gè)崗位。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。要想制訂培訓(xùn)計(jì)劃，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。（三）培訓(xùn)需求分析單位要發(fā)展，必須對(duì)所有員工和管理者進(jìn)行所需的培訓(xùn)。然而在實(shí)際培訓(xùn)過(guò)程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。轉(zhuǎn)變態(tài)度和動(dòng)機(jī)在相當(dāng)一部分單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識(shí)能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。從另一方面講，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時(shí)又使許多人離開(kāi)原有的工作崗位，而這些都離不開(kāi)企業(yè)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。培訓(xùn)、晉升——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機(jī)會(huì) “企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會(huì)造成不少管理上的問(wèn)題。為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其它員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評(píng)價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)?？己司褪菫榱藢?shí)現(xiàn)單位的目的而對(duì)員工所實(shí)施的一種具體的衡量手段，它是對(duì)單位內(nèi)員工的工作進(jìn)行的識(shí)別、測(cè)量和反饋的過(guò)程。激勵(lì)性一個(gè)單位所定的工資、獎(jiǎng)金、福利等如果不能對(duì)其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就有問(wèn)題。總之，薪金、待遇是員工非常關(guān)心的問(wèn)題，處理好了，員工們會(huì)理解到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的認(rèn)同，也可以感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的重視，他們會(huì)對(duì)單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內(nèi)在發(fā)展力量。當(dāng)人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致人才的流失。福利這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大的利益分配。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國(guó)外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類(lèi)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)管理人員。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎(jiǎng)學(xué)金，為自己培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才。外部招聘的主要方法有以下幾種。人員重聘有些單位由于某些原因會(huì)有一批不在位的員工，如下崗人員、長(zhǎng)期休假人員（如曾因病長(zhǎng)期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無(wú)位置還在休假），已在其它地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。另外，年齡和工齡對(duì)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)識(shí)確實(shí)有較大的影響，但是不能將它絕對(duì)化。這些活動(dòng)就是人們平時(shí)所說(shuō)的“招聘”。至少世界上的知名企業(yè)沒(méi)有一家敢打這種保票，說(shuō)自己的產(chǎn)品百分之百合格。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)都應(yīng)該重視質(zhì)量。如果麥當(dāng)勞是個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)，他肯定會(huì)狠抓質(zhì)量。麥當(dāng)勞不同意，于是與她對(duì)簿公堂。企業(yè)家的意識(shí)應(yīng)該定在：“質(zhì)量是基礎(chǔ)，品牌是生命，人才是根本”的范疇。即：由生產(chǎn)型（注重質(zhì)量，不管市場(chǎng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)）向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型（既注重質(zhì)量更注重市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)適合市場(chǎng)的產(chǎn)品）過(guò)渡，然后再向資本經(jīng)營(yíng)型（樹(shù)立品牌，依靠發(fā)展戰(zhàn)略，獲取無(wú)形資產(chǎn)）進(jìn)軍。（4）由于品牌有其產(chǎn)品的附加值，因而品牌能帶來(lái)巨額利潤(rùn)。在中國(guó)目前的市場(chǎng)上，大部分商品、產(chǎn)品是供大于求，于是表現(xiàn)出來(lái)的就是銷(xiāo)售者之間的競(jìng)爭(zhēng)。品牌不一定非常獨(dú)特。于是我的朋友策劃了一個(gè)方案，經(jīng)過(guò)論證后認(rèn)為可行。因?yàn)榈焦ど叹肿?cè)一個(gè)商標(biāo)，只需花幾百元。有人曾做過(guò)試驗(yàn)，將某種中國(guó)廠家生產(chǎn)的可樂(lè)與可口可樂(lè)分別裝在沒(méi)有任何標(biāo)記的透明玻璃杯里，請(qǐng)些外國(guó)人和中國(guó)人品嘗，結(jié)果幾乎沒(méi)有人能分辨出來(lái)哪些是可口可樂(lè)。企、事業(yè)單位管理中的情況是復(fù)雜、多樣、多變的，它既有時(shí)機(jī)問(wèn)題，也有市場(chǎng)和顧客的問(wèn)題，同時(shí)，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向問(wèn)題。正確的決策在于對(duì)形勢(shì)、情況的真正把握。 策劃和決策藝術(shù)決策是一個(gè)單位或公司能否持續(xù)發(fā)展的最為關(guān)鍵的一步，決策正確與否將對(duì)單位起著決定性的影響。（4）火車(chē)上驗(yàn)票時(shí)要求乘車(chē)人出示身份證，對(duì)照其號(hào)碼與票上的號(hào)碼是否一致。原因就是在飛機(jī)票上要打上乘機(jī)者的姓名。（一）點(diǎn)子要切中要害思考點(diǎn)子的時(shí)候，除了分析具體的要素外，關(guān)鍵是能否切中要害。他們本身知識(shí)比較豐富，正是由于知識(shí)和信息的相互組合、相互聯(lián)系，才能產(chǎn)生較好的點(diǎn)子，并引出好的策劃。有的人將出點(diǎn)子簡(jiǎn)單地理解為策劃。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。真可謂“鐵打的衙門(mén)流水的官”。我還認(rèn)為：“當(dāng)官的也有好官，當(dāng)兵的也有差兵。有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒?jiǎn)栴}，那樣處理有點(diǎn)兒過(guò)分了，我還是得講點(diǎn)兒義氣。首席執(zhí)行官的威望能使單位對(duì)突如其來(lái)的變化有及時(shí)有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊(duì)伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。（2）遠(yuǎn)見(jiàn)者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛(ài)、創(chuàng)新和熱誠(chéng)。管理者尤其是高級(jí)管理者，首先要擁有好品格。因此你應(yīng)該把別人對(duì)自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。相反，如果一個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來(lái)的不耐煩、簡(jiǎn)單的解釋、愛(ài)搭不理的心態(tài)以及不主動(dòng)的行為等，也可以部分證明這個(gè)單位管理者的品格對(duì)員工所起的負(fù)面影響。要在全球市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中以高效率來(lái)達(dá)到更高的效益，管理者若能夠守時(shí)、主動(dòng)、果斷不亂、謙虛盡職。 管理者應(yīng)具備的品格和威望作為管理者，尤其是高級(jí)管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。一般來(lái)說(shuō)，容忍、果斷、誠(chéng)實(shí)、勇敢、熱誠(chéng)、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是管理者應(yīng)具備的品格，可是一個(gè)人不可能同時(shí)具備管理者應(yīng)具備的所有品格。管理者應(yīng)具有較強(qiáng)的個(gè)性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風(fēng)格各具特點(diǎn)，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。（3）選用兩個(gè)水平不高，能力沒(méi)有自己強(qiáng)的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。他曾寫(xiě)了一本書(shū)，名叫《帕金森定律》。體愛(ài)部下，關(guān)心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。如果一個(gè)單位有較好的兩部分人力資源，一般這個(gè)單位就會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。管理不是了解而是行為。現(xiàn)在中央國(guó)家機(jī)關(guān)的裁員實(shí)際上是一次大規(guī)模的人力資源開(kāi)發(fā)?？晌覀儑?guó)家的人口不多，撞死一個(gè)就少一個(gè)?！闭f(shuō)著就下了馬路。如果我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無(wú)秩序的社會(huì)環(huán)境。如有一位退休干部在散步時(shí)看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。有一個(gè)單位管車(chē)的干部，看到一個(gè)已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來(lái)要車(chē)，明明有車(chē)，他卻告訴人家沒(méi)有車(chē)了。結(jié)果，個(gè)人當(dāng)了官，但國(guó)家卻因此吃了虧。目前在我國(guó)的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。我們的立交橋少嗎？北京的立交橋在國(guó)內(nèi)的城市中最多，關(guān)鍵問(wèn)題是我們的管理還沒(méi)有進(jìn)入到科學(xué)的軌道上。這樣既能從宏觀上控制新司機(jī)的比例，又能從微觀上時(shí)時(shí)提醒新司機(jī)本人和其它司機(jī)注意。一般來(lái)說(shuō)，100輛車(chē)的司機(jī)里面如果有一兩個(gè)新司機(jī)（拿本2年以內(nèi)），問(wèn)題不大。這個(gè)“度”一般控制在3％－5％較為合適，若超過(guò)7％就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。但是到了70年代末80年代，人口增長(zhǎng)已勢(shì)不可擋。現(xiàn)在人力資源的開(kāi)發(fā)和管理問(wèn)題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門(mén)、單位已意識(shí)到人力資源的重要性，并開(kāi)始重視抓這項(xiàng)基礎(chǔ)工作。幾家中國(guó)公司都想把產(chǎn)品賣(mài)給日本人，相互壓價(jià)，不斷降價(jià)，直到快沒(méi)有利潤(rùn)了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。這些都明顯地表明，我國(guó)的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。要清楚地認(rèn)識(shí)到我國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國(guó)70000億美元的概念是不一樣的。無(wú)數(shù)事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)告訴我們：沒(méi)有開(kāi)發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的包袱。這與發(fā)達(dá)國(guó)家根本不能比。許多單位對(duì)于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問(wèn)題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴(yán)重地束縛了社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的平衡發(fā)展。但是在取得成績(jī)的同時(shí)還必須看到，我國(guó)在人力資源開(kāi)發(fā)和管理方面仍存在著不少問(wèn)題。中國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家，目前有12億多人。人力資源開(kāi)發(fā)與管理 2001/10/20目錄中國(guó)的管理發(fā)展與人力資源 4中國(guó)目前人力資源的現(xiàn)狀 4我國(guó)人力資源的“富有”與“貧瘠” 6城市管理發(fā)展中的問(wèn)題 7影響人力資源素質(zhì)的因素 8整體性人力資源開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行 8管理能力與人力資源 8管理者應(yīng)具備的能力 8管理者應(yīng)具備的品格和威望 8管理者與執(zhí)行者的關(guān)係 8點(diǎn)子與策劃的關(guān)係 8策劃和決策藝術(shù) 8品牌意識(shí)和品牌戰(zhàn)略 8質(zhì)量、市場(chǎng)、品牌的運(yùn)作 8人力資源開(kāi)發(fā)與管理的要點(diǎn) 8招聘、錄用——什麼位置用什麼樣的人 8薪金、福利——根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配 8考核、獎(jiǎng)懲——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎(jiǎng)和重罰並舉 8培訓(xùn)、晉升——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機(jī)會(huì) 8處理衝突——衝突時(shí)刻存在，引導(dǎo)不好就會(huì)出問(wèn)題 8員工激勵(lì)——每個(gè)人都喜歡得到鼓勵(lì)，鼓勵(lì)的方法多種多樣 8人力資源的成本核算 8人力資源開(kāi)發(fā)與管理的運(yùn)作方法 8運(yùn)作基本原則 8運(yùn)作方法 8PPDF法 8工作設(shè)計(jì)法 8人力資源淨(jìng)需求設(shè)定法 8SWOT分析法 8四個(gè)P的分析方法 8分?jǐn)?shù)測(cè)評(píng)法（管理者和普通員工考核方法不同） 8考核條款的定位 8“二次量化”觀點(diǎn)的形成 8人力資源管理評(píng)估方法 8領(lǐng)導(dǎo)班子與人力資源 8人力資源開(kāi)發(fā)與管理的思路 8初期興趣定位法 8潛能開(kāi)發(fā)法 8下崗比例激勵(lì)法 8“倒金字塔”管理法 8人力資源開(kāi)發(fā)與管理的前景 8人力資源開(kāi)發(fā)與管理案例 8只顧自己利益，老外撿了便宜 8整體溝通不夠，老外鑽了空子 8缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，影響今日發(fā)展 8成功的策劃，使小公司歸到自己的旗下 8利用品牌，發(fā)展自己 8接待員的招聘錄用由失敗轉(zhuǎn)爲(wèi)成功 8打卡機(jī)爲(wèi)什麼不好用 8他該不該被評(píng)爲(wèi)優(yōu)秀 8用對(duì)抗法解決管理問(wèn)題 8沒(méi)有機(jī)票也可以乘機(jī) 8德國(guó)客人的皮箱 8別出新裁的獎(jiǎng)賞——金別針與激勵(lì) 8中國(guó)的管理發(fā)展與人力資源 中國(guó)目前人力資源的現(xiàn)狀目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的方向進(jìn)軍，所取得的成績(jī)也得到世人矚目，這是一方面。人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國(guó)有企、事業(yè)單位的人才合理流動(dòng)難以實(shí)現(xiàn)。如有的單位不能解決職工生活方面的問(wèn)題，導(dǎo)致職工破壞單位設(shè)施、傷害單位領(lǐng)導(dǎo)等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來(lái)極大的負(fù)面影響。我國(guó)人力資源的“富有”與“貧瘠”1998年10月英國(guó)首相布萊爾訪問(wèn)中國(guó)，我應(yīng)邀參加了招待會(huì)。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其它資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴(yán)峻考驗(yàn)。雖然我國(guó)增長(zhǎng)速度是10％，美國(guó)增長(zhǎng)1．2％都一樣是7000億人民幣。素質(zhì)低并不意味著不聰明。而我國(guó)想買(mǎi)日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是這個(gè)價(jià)格，到另家日本公司談仍是這個(gè)價(jià)格。如果現(xiàn)在不抓人力資源素質(zhì)的提高和開(kāi)發(fā)，到了某一時(shí)間，素質(zhì)低下的人力資源問(wèn)題將會(huì)像猛虎一樣出現(xiàn)在各個(gè)角落，使我國(guó)要邁進(jìn)世界強(qiáng)國(guó)的理想化為泡影。盡管經(jīng)過(guò)20年的努力，我國(guó)的計(jì)劃生育工作取得了較大的成績(jī)，然而人口總數(shù)已接近13億。如果一個(gè)單位一下新招進(jìn)來(lái)二三十人時(shí)，他們的行為就會(huì)影響到這個(gè)單位的風(fēng)氣。這一兩個(gè)新司機(jī)會(huì)受到老司機(jī)的良好影響，養(yǎng)成好的駕駛習(xí)慣。在這一方面我們的情況怎樣呢？有的新司機(jī)做的較好，他在自己的車(chē)后貼個(gè)“新手，請(qǐng)關(guān)照”的標(biāo)志，提醒別人注意。如行人和非機(jī)動(dòng)車(chē)在同一條路上走；非機(jī)動(dòng)車(chē)輛，如自行車(chē)、三輪車(chē)的管理不到位；路口的交叉設(shè)施不科學(xué)。1．法律意識(shí)淡薄只顧自己方便而不管他人。4．卑怯心理作怪自輕自賤，自己看不起自己。而那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車(chē)包給這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，別人誰(shuí)都別想用。他以為她病了，便走上前問(wèn)要不要上醫(yī)院。 整體性人力資源開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、形勢(shì)的需要，進(jìn)行整體性的人力資源開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行。見(jiàn)狀我忙提醒他：外國(guó)人都沒(méi)動(dòng)，我們最好也不要?jiǎng)?。這句話深深地刺痛了我，使我感到恥辱。分流下來(lái)的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學(xué)校學(xué)習(xí)。由于管理者負(fù)有管理的責(zé)任，因些要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對(duì)管理的能力要求也不一樣。自古以來(lái)人們就深知管理者的重要性。勇者，殉義不懼，能果毅也。書(shū)中詳細(xì)闡述了造成這種現(xiàn)象的原因，以及會(huì)產(chǎn)生的嚴(yán)重后果。好處是：①他們分擔(dān)了自己的工作，可以將責(zé)任分到他們頭上；②自己可以高高在上，發(fā)號(hào)施令，有權(quán)威感；③他們兩個(gè)不會(huì)成為自己以后的障礙；④由于有兩個(gè)人在做工作，就很容易產(chǎn)生矛盾，而自己可以像一個(gè)仲裁員一樣來(lái)評(píng)判他們的對(duì)錯(cuò)。如有的管煙者的管理風(fēng)格是雷厲風(fēng)行，說(shuō)辦就辦；而另一位管理者的管理風(fēng)格卻是穩(wěn)重、謹(jǐn)慎、三思而后行。這時(shí)候，管理者就應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，來(lái)彌補(bǔ)自身的不足。否則他就不能被稱(chēng)為成功的管理者。公司就可能達(dá)到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。所以一個(gè)單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過(guò)你的同事和下屬。在好品格的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠(yuǎn)見(jiàn)、決策能力等就可能被廣大員工所認(rèn)可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專(zhuān)注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。通過(guò)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行