【正文】 正如美國史隆管理學(xué)院的經(jīng)濟(jì)專家李斯特如果沒有這場革命，也許方太就不會(huì)有今天的持續(xù)發(fā)展。在淡化家族制方面，方太變革的成果是：目前方太下屬的三個(gè)分公司總經(jīng)理、部長級干部中，沒有一個(gè)家族成員，60％還是引進(jìn)的外地人；在轉(zhuǎn)制中吸收干部職工入了股。管理創(chuàng)新 它把電子模糊技術(shù)這一高科技技術(shù)應(yīng)用到吸油煙機(jī)上，制造了中國第一臺人工智能模糊控制的吸油煙機(jī)，這使方太產(chǎn)品的銷售與附加值不斷增長。一個(gè)好品牌必須要有好產(chǎn)品的支撐才能長久。1985年，時(shí)任鄉(xiāng)辦廠廠長的茅理翔白手起家，一個(gè)人跑市場、找項(xiàng)目，使一個(gè)鄉(xiāng)辦小廠由瀕臨倒閉發(fā)展成為世界最大的點(diǎn)火槍生產(chǎn)基地，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國外。 實(shí)際上，在新產(chǎn)品的開發(fā)上，“王麻子”的開發(fā)空間至少還有80個(gè)產(chǎn)品的選擇余地，例如在技術(shù)含量大、利潤高的旅游刀具等中高檔產(chǎn)品上。與諸如“十八子”等一些新牌子相比，王麻子在產(chǎn)品款式、科技技術(shù)含量上已經(jīng)顯得土氣，產(chǎn)品開發(fā)觀念與現(xiàn)代消費(fèi)觀念差距日漸擴(kuò)大。從1995年開始，王麻子就連年虧損。 憑著幾百年的品牌積淀，“王麻子”成為北京乃至北方剪刀業(yè)的象征。 一些百年企業(yè)能渡過難關(guān)，繼續(xù)發(fā)展，往往離不開除舊布新的改革創(chuàng)新。上任之后，史密斯立即著手整頓和強(qiáng)化公司內(nèi)部管理，精簡總部管理人員，提倡協(xié)作，確定衡量基準(zhǔn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新和不斷改進(jìn)，積極開發(fā)海外市場。小約翰 史密斯開始進(jìn)行一項(xiàng)官僚組織與勞資結(jié)合的計(jì)劃，稱為土星計(jì)劃。此時(shí)的通用汽車，體制開始出現(xiàn)僵化，最高領(lǐng)導(dǎo)層不思進(jìn)取，對于日本汽車業(yè)的競爭，麻木不仁，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場脫節(jié)。從20世紀(jì)50年代起，來自西歐共同市場和日本汽車制造商的競爭越來越激烈，結(jié)果使美國汽車在世界市場上所占份額從1955年的72%降到1970年的36%。 斯隆的改革體制體現(xiàn)了分散經(jīng)營與統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理相結(jié)合的原則，通用汽車公司的事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，可以獨(dú)立地組織產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和物資采購；而總公司的主要職責(zé)是根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，制定公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃，并對公司的資源進(jìn)行分配，制定公司的價(jià)格決策；審核和批準(zhǔn)各生產(chǎn)部門訂立的計(jì)劃，并負(fù)有指揮及評估業(yè)績的責(zé)任。杜邦看到了杜蘭特管理的弊端，便立即建立了龐大的公司高層管理機(jī)構(gòu)。艾爾弗雷德1920～1921年，第一次世界大戰(zhàn)后，生產(chǎn)過剩誘發(fā)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這給了一直追求擴(kuò)張的杜蘭特致命一擊。在公司管理的最高層的組成人員中，除了杜蘭特本人和7個(gè)私人助理及秘書之外，別無他人。為解決當(dāng)時(shí)汽車工業(yè)數(shù)百家公司并存的局面，杜蘭特以別克汽車公司——奧茲汽車公司為基礎(chǔ)，成立了一家汽車控股公司——通用汽車公司（GM）。在近幾年《財(cái)富》雜志所公布的世界500強(qiáng)排行榜上，通用汽車公司幾次重新奪回冠軍位置，名列榜首。第一，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在市場競爭中取得成功的重要前提；  這些都是致命的傷口，使菲亞特虧損更加嚴(yán)重，債臺高筑，隨時(shí)可能倒閉。但隨著時(shí)代的推進(jìn)，20世紀(jì)70年代末，世界石油危機(jī)的爆發(fā)，造成了汽車市場的萎縮，使汽車工業(yè)競爭更加激烈。汽車工業(yè)是菲亞特集團(tuán)的核心，是意大利最大的汽車制造企業(yè)和世界最著名的汽車跨國企業(yè)之一。現(xiàn)在與汽車工業(yè)相關(guān)的企業(yè)都喜愛借用汽車比賽宣傳產(chǎn)品，這成了一種屢見不鮮的市場行為。汽車剛剛誕生時(shí)，全用硬質(zhì)材料做車輪，經(jīng)常斷裂。米其林最先設(shè)計(jì)出可換自行車輪胎技術(shù)后，無論如何宣傳，都沒有得到大眾認(rèn)可。就像廣告戰(zhàn)，大家都打廣告，就降低了廣告的作用，但廠家還要持續(xù)支付巨額廣告費(fèi)。郵購、電視購物、網(wǎng)上購物、信用卡購物、按揭購房等新的交易方式層出不窮，豐富了交易的手段，也使交易變得更簡單更迅速。從產(chǎn)品出廠到被消費(fèi)者購買，要經(jīng)過一系列渠道，物流的變革也正如火如荼。當(dāng)人們的消費(fèi)觀念和生活習(xí)慣發(fā)生變化時(shí)，可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新擴(kuò)大市場。消費(fèi)者可以更便利地找到需要的產(chǎn)品或服務(wù)，供給者可以提供更專業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。所有企業(yè)都無一例外地高度關(guān)注市場，在市場里盡情表現(xiàn)，希望能脫穎而出，因而市場競爭在內(nèi)容和形式上都是最豐富的競爭，市場創(chuàng)新也是最活躍的創(chuàng)新。在龐大的組織結(jié)構(gòu)支持下，公司業(yè)務(wù)涉及到130多個(gè)國家，核心業(yè)務(wù)是勘探生產(chǎn)、油品加工、化工、天然氣、發(fā)電等五大方面。服務(wù)公司起著非常重要的作用，負(fù)責(zé)向營運(yùn)公司或相關(guān)公司提供建議和服務(wù)，給予營運(yùn)公司需要的專業(yè)性支持，使?fàn)I運(yùn)公司在決策時(shí)可參考各方面專家的相關(guān)評價(jià)。殼牌集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是由6位董事組成的董事局，他們分別來自兩家公司的最高層，共同決定殼牌集團(tuán)的任何重大問題，共同監(jiān)督全球的經(jīng)營狀況。殼牌集團(tuán)的管理模式使之成為“世界上最賺錢的公司”，“殼牌模式”也受到管理界的廣泛推崇。 因而，管理的一個(gè)重要任務(wù)就是配置資源，使這些資源在恰當(dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔谩Ｄ繕?biāo)的統(tǒng)領(lǐng)作用不言而喻，但是環(huán)境會(huì)變，往往出現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)還沒實(shí)現(xiàn)就已變得不重要，或者是實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)已失去了意義。管理創(chuàng)新 不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，是梅賽德斯——奔馳公司成功的支柱，公司針對不同顧客推出不同車型，針對能源問題、污染問題、安全問題進(jìn)行了一系列創(chuàng)新，受到人們的尊敬。該公司發(fā)明的汽車推進(jìn)了人類文明，卡爾戴姆勒于1890年創(chuàng)建了戴姆勒公司。1886年1月29日，世界上第一輛汽車誕生，僅有三個(gè)輪子，車速最快只能達(dá)到15公里／小時(shí)，但這個(gè)不用馬拉的車子已改寫了人類歷史?！懊焚惖滤埂捡Y”是世界最具創(chuàng)新能力、最知名的品牌，被譽(yù)為“汽車王子”。 其實(shí)只要是一種創(chuàng)新發(fā)生，遲早會(huì)引起其他方面的創(chuàng)新，這只是時(shí)間上的問題。材料創(chuàng)新的主要方法有：開辟新的材料來源，尋找可替代稀缺材料的材料，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有材料的新用途，研制新的材料，改變材料性能等。熊彼特認(rèn)為創(chuàng)新包括五個(gè)方面：引入新產(chǎn)品；引進(jìn)新技術(shù)；開拓新市場；開拓并利用新的原材料來源；采用新的生產(chǎn)組織和管理方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織更新。創(chuàng)新動(dòng)力機(jī)制是企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力來源和作用方式，激勵(lì)企業(yè)和員工創(chuàng)新，推動(dòng)創(chuàng)新活動(dòng)。所以，創(chuàng)新管理要鼓勵(lì)全體員工與企業(yè)家一起增進(jìn)創(chuàng)業(yè)精神。  在此，我想告訴大家的是——不要害怕改變、勇于創(chuàng)新。由于英特爾處于領(lǐng)先地位，其他業(yè)內(nèi)企業(yè)不得不追隨英特爾開發(fā)產(chǎn)品。電腦業(yè)是高度專業(yè)化分工行業(yè)，產(chǎn)品要有市場，必須先獲得其他軟硬件制造商的支持。作為電腦先進(jìn)技術(shù)關(guān)鍵的CPU，其性能必須大大提高，英特爾及時(shí)投資30億美元專門加速研制微型的高性能芯片。不管企業(yè)創(chuàng)新的初衷是什么，但是它的創(chuàng)新就是對其他競爭者的威脅，一次創(chuàng)新就是一次進(jìn)攻。無論是哪種創(chuàng)新成果，隨著使用者的增多，它所帶來的單個(gè)收益會(huì)逐漸縮小。在做了一番苦苦掙扎后，A吉爾伯特公司的產(chǎn)品在幾十年間沒有什么變化，再好的玩具也喪失了吸引力。桌面自動(dòng)玩具賽車在20世紀(jì)60年代開始暢銷，但是吉爾伯特公司并沒有意識到新的市場需要，作為一家大型玩具廠商，卻沒有相應(yīng)的反應(yīng)。C企業(yè)只能關(guān)注剛進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)，不斷根據(jù)需要優(yōu)化自身，防止被后來者超越。即使行業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)相對穩(wěn)定，企業(yè)也得不到片刻安寧。但這并不是決定企業(yè)生死的理由，仍然有許多企業(yè)在新的行業(yè)生機(jī)勃勃，這些新的行業(yè)大多是在原有行業(yè)上發(fā)展起來，因?yàn)榕f行業(yè)消失意味著有新行業(yè)取代。無論是多么優(yōu)秀的企業(yè)，只要它停止創(chuàng)新，就離死亡只有一步之遙；無論多么卓越的企業(yè)，只要它缺乏創(chuàng)新，就會(huì)走向衰竭。然而從另一個(gè)角度看，這又是毫不奇怪的，因?yàn)樵绞峭庑性骄哂袆?chuàng)新思想，他不會(huì)受到固有模式束縛。通過一系列創(chuàng)新，IBM形成了分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合、靈活與高效相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，這些變革都在IBM歷史上不曾出現(xiàn)過。在1983年，IBM重點(diǎn)對最高決策層、總管理層和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行創(chuàng)新。 創(chuàng)新過程具有風(fēng)險(xiǎn)，只有少數(shù)新技術(shù)運(yùn)用到新產(chǎn)品中，只有少數(shù)的新產(chǎn)品能獲得成功，因而創(chuàng)新不是一勞永逸，還需要持續(xù)的科學(xué)管理，就是創(chuàng)新管理。 明顯收益可以是短期的，也可以是長期的。同時(shí)，創(chuàng)新又可以為企業(yè)帶來超額利潤，再次推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新。20世紀(jì)80年代的卓越企業(yè)，到了90年代就有1／3銷聲匿跡，這些企業(yè)曾取得了成功，但是沒有保持住成功。一切止步不前的、發(fā)展緩慢的企業(yè)，都無法跟上不斷追求創(chuàng)新發(fā)展的同行，最終淹沒在殘酷的商海之中。所以，不管企業(yè)有沒有意識到創(chuàng)新，但它在為生存而努力的時(shí)候，就不可避免地開始了創(chuàng)新活動(dòng)。但創(chuàng)新并不是在受到重視后才開始，而是一直存在，因?yàn)檫@是企業(yè)繼續(xù)生存的必要條件。熊彼特（JowephAloisSchumpeter）于1912年首次在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中提出創(chuàng)新理論。生物界的“物競天擇、適者生存”法則，在市場中一樣適用，只有適應(yīng)市場的企業(yè)才能生存。如今，全球經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)經(jīng)營國際化、信息技術(shù)飛速發(fā)展，這些新情況的出現(xiàn)，使全世界的競爭者從來沒有如此接近過。再回首看看那些早期讓百年企業(yè)驕傲一時(shí)的特質(zhì)，要么發(fā)生了巨大變化，要么已消失。在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中，創(chuàng)新處于核心地位，因而創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基本途徑、重要途徑。 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，完全競爭市場能達(dá)到“最優(yōu)均衡狀態(tài)”——即可以在市場上通過自由競爭以最低的價(jià)格提供最大的產(chǎn)量。創(chuàng)新無疑是增加利潤的最好途徑：第一，創(chuàng)新可以增加產(chǎn)品價(jià)值，以高價(jià)出售；第二，創(chuàng)新可以降低生產(chǎn)成本；第三，創(chuàng)新可以在一段時(shí)間內(nèi)避免激烈競爭，從而增加利潤空間。笛德（JoeTidd）、約翰 只要是有用的創(chuàng)新，都可以為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)培育競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)。電子計(jì)算機(jī)市場的飛速發(fā)展帶來了高風(fēng)險(xiǎn)，但由于市場極為可觀，吸引了眾多資金雄厚的企業(yè)不斷進(jìn)入，從而又推動(dòng)了行業(yè)發(fā)展。獨(dú)立經(jīng)營單位是IBM的首創(chuàng)，由總公司專門委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，總公司除提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉獨(dú)立經(jīng)營單位的其他任何活動(dòng)。 追隨創(chuàng)新 潛在競爭者是難防范的，它們可能是其他領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)，也可能是持幣還沒開始經(jīng)營的觀望者。 而前行者吃的果子最多最新鮮，體力也越來越好、胃口也越來越大，最后可能只剩下為數(shù)不多的爛果子讓后來者分搶。如果企業(yè)已經(jīng)非常成功地活了很多年，但只要停止創(chuàng)新，也難脫被對手超越的厄運(yùn)，不進(jìn)則退，最終告別耀眼的舞臺。如果行業(yè)真的沒有創(chuàng)新，那行業(yè)的最佳表現(xiàn)也就是出現(xiàn)了很多的“最佳企業(yè)”，行業(yè)的規(guī)模會(huì)比現(xiàn)在更大，但是行業(yè)不會(huì)有質(zhì)變，也會(huì)永遠(yuǎn)遺憾地停在某一比現(xiàn)在較優(yōu)的水平。市場非常偏心，對第一個(gè)有不可動(dòng)搖的偏愛。從這方面也可以解釋，為什么有人感嘆“企業(yè)越大越好做，企業(yè)越小越難辦”。從統(tǒng)計(jì)學(xué)的觀點(diǎn)看，機(jī)會(huì)是隨機(jī)因素，具有不確定性、不可預(yù)見性，對每個(gè)企業(yè)是公平的，但有的企業(yè)緊緊抓住機(jī)會(huì)，有的企業(yè)卻在不知不覺中任其溜走。 只有能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的企業(yè)，才能走在行業(yè)前列。后來我試著把這個(gè)故事告訴八歲的侄兒，他的反應(yīng)是——這個(gè)故事太簡單，不好聽。創(chuàng)新其實(shí)不難，能否創(chuàng)新在于——你是否準(zhǔn)備好去創(chuàng)新。發(fā)明需要?jiǎng)?chuàng)造出新的事物或方法，或者說，需要?jiǎng)?chuàng)造出以前不存在的事物或方法。著名管理學(xué)家德魯克在《革新與企業(yè)家精神》一書中以集裝箱為例，搬運(yùn)過程變?yōu)閷⒖ㄜ囓嚿硇断拢苯臃诺截洿?，這個(gè)過程沒有多少新技術(shù)，但確實(shí)是一項(xiàng)創(chuàng)新，大大提高了遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)男?。?熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)精神代表著一種適應(yīng)市場挑戰(zhàn)、不斷進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括追求利潤、勤奮工作、敬業(yè)精神、競爭欲望、與市場經(jīng)濟(jì)原則匹配的倫理道德體系。企業(yè)通過內(nèi)在動(dòng)力、有效運(yùn)行、不斷發(fā)展，三方面相互協(xié)調(diào)，可以形成持久有效的創(chuàng)新機(jī)制系統(tǒng)。 產(chǎn)品決定企業(yè)在市場中的地位，所有技術(shù)創(chuàng)新成果都可通過產(chǎn)品表現(xiàn)，產(chǎn)品創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的核心。產(chǎn)品創(chuàng)新是最后一環(huán)，但它會(huì)反過來要求材料創(chuàng)新、手段創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新中的核心，產(chǎn)品創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新中的核心。奔馳公司的另一位重要?jiǎng)?chuàng)始人是格特里布兩個(gè)公司一樣優(yōu)秀，但美國汽車采用流水線作業(yè)，對兩個(gè)公司都構(gòu)成一定威脅，于是二者在1926年正式合并，世界汽車業(yè)的璀璨明星從此誕生。 提到組織創(chuàng)新的學(xué)者較多一些，但管理創(chuàng)新的內(nèi)容更廣泛，它已包括了組織創(chuàng)新，所以在此還是引入管理創(chuàng)新的概念。為了完成這個(gè)使命，企業(yè)又需要制定相應(yīng)的宗旨、目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算等等，這些實(shí)際上都屬于企業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容，只是所屬層次不同、發(fā)揮的作用不同。首先使用這些組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)勇于突破過去的框架約束，創(chuàng)造了更適合當(dāng)時(shí)發(fā)展需要的結(jié)構(gòu)，并因此獲得了巨大的協(xié)同效應(yīng)。藝術(shù)性的內(nèi)涵很豐富