【正文】 對(duì)我影響最深的是，當(dāng)差異存在時(shí)，管理當(dāng)局應(yīng)該確定業(yè)績(jī)的可接受范圍。5. 案例3：天健醫(yī)療器械公司為什么需要利用制定標(biāo)準(zhǔn)成本天健醫(yī)療器械公司靜脈注射產(chǎn)品目前由于遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分部曾從未強(qiáng)調(diào)過(guò)成本控制，并曾有著豐富的資源。直接人工工資率差異形成的原因，包括生產(chǎn)工人降級(jí)或升級(jí)使用、獎(jiǎng)勵(lì)制度未產(chǎn)生實(shí)效、工資率調(diào)整、加班或使用臨時(shí)工、出勤率變化等。但有時(shí)也會(huì)涉及采購(gòu)等其他部門，比如材料質(zhì)量問(wèn)題而增加了廢品，尹日要具體的調(diào)查研究才能明確責(zé)任歸屬。這個(gè)任務(wù)中對(duì)我影響最深的是全面預(yù)算編制的方法與技巧。目標(biāo)在行為過(guò)程中具有雙重意義：一方面，目標(biāo)表現(xiàn)為行為的結(jié)果。比如：當(dāng)看到自己部門某一項(xiàng)支出費(fèi)用剩余的數(shù)量不多時(shí)，員工會(huì)有意識(shí)的“不該花的錢不花”。全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來(lái)作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。該公司現(xiàn)金余額最低應(yīng)保持20 000元，當(dāng)現(xiàn)金不足時(shí)向銀行借款，多余時(shí)歸還借款。（2）固定費(fèi)用，按基期的零基預(yù)算法計(jì)算。1 2488 1065 3281 8361 2246 2704 1041210116 28075 24041 04010 0803230 24020 1601 9861 24832 22621 4082 0521 34630 17420 0621210562 708362 088200 620表65 材料采購(gòu)預(yù)算（2008年）（C材料） 單位：元項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）材料消耗定額（kg）預(yù)計(jì)生產(chǎn)需要量（kg）加：期末存料量（kg）預(yù)計(jì)需要量合計(jì)（kg）減：期初存料（kg）預(yù)計(jì)購(gòu)料量（kg）材料單價(jià)（元/kg）預(yù)計(jì)購(gòu)料金額（元）1 05044 2001 8606 0601 9804 080832 6401 55046 2002 3408 5401 8606 680853 4401 95047 8001 8009 6002 3407 260858 0801 5004 6 0001 9207 9201 8006 120848 9606 050424 2001 92026 1201 98024 1408193 120表66 采購(gòu)現(xiàn)金預(yù)算（2008年） 單位：元項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度全年預(yù)計(jì)采購(gòu)金額甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品期初應(yīng)付賬款第一季度采購(gòu)金額第二季度采購(gòu)金額第三季度采購(gòu)金額第四季度采購(gòu)金額現(xiàn)金支出合計(jì)124 02891 38832 64011 00074 41785 417211 136157 69653 44049 611126 682176 293255 424197 34458 08084 454153 254237 709165 240116 28048 960102 17099 144201 314755 828562 708193 12011 000124 028211 136255 42499 144700 733小結(jié)：編制直接材料預(yù)算的同時(shí)編制現(xiàn)金支出預(yù)算。資料13：假設(shè)綠康公司生產(chǎn)產(chǎn)品耗用甲、乙、丙三種材料，其中甲產(chǎn)品耗用A、B兩種，材料單耗分別為3千克、2千克，材料單價(jià)分別為12元、10元；乙產(chǎn)品耗用C材料，材料單耗4千克，材料單價(jià)8元。據(jù)估計(jì)，兩種產(chǎn)品每季的現(xiàn)銷收入為60%，其余40%要到下季收訖，基期（2007年）末應(yīng)收賬款余額為331000元，其中甲產(chǎn)品為219000元，乙產(chǎn)品為112000元。　　第二，“特殊訂單”有可能經(jīng)?；?、普通化，擠壓正常訂單。分為有剩余生產(chǎn)和服務(wù)能力時(shí)的決策和無(wú)剩余生產(chǎn)和服務(wù)能力、需要追加專門投資的決策兩種情況。，但是公司仍能從中獲利。決策模型是指進(jìn)行決策所需要遵循的一系列程序。因此，企業(yè)很少采取單獨(dú)措施來(lái)提高利潤(rùn)，而大多采取綜合措施以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。9. 案例2:請(qǐng)運(yùn)用本量利關(guān)系圖分析當(dāng)企業(yè)下述變量發(fā)生變化時(shí)盈虧平衡點(diǎn)銷售量的變化：1）銷售價(jià)格提高時(shí)；2）單位變動(dòng)成本提高；3）固定成本減少。貢獻(xiàn)毛益隨銷售量增加而擴(kuò)大，當(dāng)其達(dá)到固定成本值P點(diǎn)時(shí)，企業(yè)處于盈虧平衡狀態(tài)；當(dāng)貢獻(xiàn)毛益超過(guò)固定成本后，企業(yè)進(jìn)入盈利狀態(tài)。通常，這種圖畫成正方形，見(jiàn)圖12.在繪制時(shí)，銷售收入線S為從原點(diǎn)出發(fā)的對(duì)角線，其斜率為1；變動(dòng)成本線V從點(diǎn)（O，固定成本值）出發(fā)的一條斜線，斜率為變動(dòng)成本率。通過(guò)描繪圖形，可以加深對(duì)本量利關(guān)系的理解。這其中對(duì)我影響最深的是變動(dòng)成本法與經(jīng)歷人員業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。3）如果你是陳可樂(lè)的老總，你用什么方法怎么考核陳可樂(lè)？ 可以用銷售量評(píng)定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以量的多來(lái)提高銷售人員的積極性，爭(zhēng)取高峰多的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，再控制好成本，增加利潤(rùn)。換句話說(shuō)，產(chǎn)銷越不平衡，兩種成本法下企業(yè)的利潤(rùn)差距越大。混合成本的基本模式是：y=a+bx式中：y為總成本（因變量）；a為固定成本部分（截距參數(shù)）；b為單位變動(dòng)成本（斜率參數(shù)）；x為業(yè)務(wù)量（自變量）。3. 混合成本的分解A2命題：某公司的歷史成本資料如表1所示：表1 某公司的歷史成本資料項(xiàng)目高點(diǎn)低點(diǎn)產(chǎn)量（件）產(chǎn)品成本（元）75 000176 25050 000142 500上述產(chǎn)成品成本中包括變動(dòng)成本、固定成本和混合成本三個(gè)部分。⑤時(shí)間成為競(jìng)爭(zhēng)的要素。這時(shí)，成本的計(jì)劃和控制就顯得格外重要。在信息的處理方面，它不需要遵守公認(rèn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則有有關(guān)規(guī)定，經(jīng)理人員可以自由選擇處理信息的方式，只要他們符合成本效益原則即可；從信息類型上，它所以來(lái)的信息可以是財(cái)務(wù)信息，也可以是非財(cái)務(wù)信息，甚至有時(shí)候具體決策需要決策者的直觀判斷；在時(shí)間導(dǎo)向方面，它以歷史為導(dǎo)向，雖然也借助于企業(yè)過(guò)去的信息數(shù)據(jù)，但主要是為未來(lái)決策服務(wù)；從聚合程度上看，它是根據(jù)非常詳細(xì)的信息進(jìn)行內(nèi)部的評(píng)價(jià)與決策；在學(xué)習(xí)廣度上，它要比財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)涉及范圍廣泛，多學(xué)科。④全面質(zhì)量管理。另外，信息技術(shù)的進(jìn)步，適時(shí)制造（JIT）、集成制造（CIM）等制造環(huán)境的變化，服務(wù)業(yè)的增長(zhǎng)，作業(yè)成本的降低等都為管理會(huì)計(jì)創(chuàng)造了一個(gè)全新的環(huán)境。在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，應(yīng)將兩者結(jié)合起來(lái)。表2 變動(dòng)成本法和完全成本法對(duì)產(chǎn)品成本和期間成本的劃分項(xiàng)目變動(dòng)成本法完全成本法產(chǎn)品成本期間成本直接材料直接人工變動(dòng)性制造費(fèi)用固定性制造費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用直接材料直接人工變動(dòng)性制造費(fèi)用固定性制造費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用2. 例1綠康公司三年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的計(jì)算綠康公司2005年有關(guān)產(chǎn)品財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如表3所示：表31 綠康公司2005年有關(guān)產(chǎn)品財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)銷量（件）成本資料（元/件）期初存貨本期生產(chǎn)本期銷售期末存貨08 0008 0000單位直接材料單位直接人工單位變動(dòng)性制造費(fèi)用固定性制造費(fèi)用銷售和管理費(fèi)用單位售價(jià)62250 00010 00030變動(dòng)成本法和完全成本法下計(jì)算的利潤(rùn)如以下表所示：表32 變動(dòng)成本法和完全成本法下綠康公司2005年利潤(rùn)表項(xiàng)目完全成本法項(xiàng)目變動(dòng)成本法主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)成本：期初存貨本期變動(dòng)生產(chǎn)成本固定性制造費(fèi)用可供銷售的產(chǎn)品成本減：期末存貨銷售毛利減：銷售和管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)240 000130 00080 00050 000130 000110 00010 000100 000主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)成本期初存貨本期變動(dòng)性生產(chǎn)成本可供銷售的產(chǎn)品成本減：期末存貨銷售毛利減：銷售和管理費(fèi)用固定性制造費(fèi)用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)240 00080 00080 00080 000160 00010 00050 000100 000假設(shè)提高綠康公司2006年的生產(chǎn)量到10 000件，其他產(chǎn)品財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和2005年一樣保持不變。4. 兩個(gè)方法計(jì)算的差異（公式）答：變動(dòng)成本法下?lián)p益的確定：銷售收入可供銷售的產(chǎn)品成本（不含“固定性制造費(fèi)用”）變動(dòng)性銷售及管理費(fèi)用=邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)固定制造費(fèi)用固定性銷售及管理費(fèi)用=稅前利潤(rùn)完全成本法下?lián)p益的確定：銷售收入可供銷售的產(chǎn)品成本（含“固定性制造費(fèi)用”）=邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)銷售及管理費(fèi)用=稅前利潤(rùn)5. 案例導(dǎo)入（陳可樂(lè)）的三個(gè)問(wèn)題：1）陳可樂(lè)為什么沒(méi)拿到獎(jiǎng)金；根據(jù)完全成本法計(jì)算，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本增加，利潤(rùn)下降。如果生產(chǎn)量不等于銷售量，固定性制造費(fèi)用將流出或流入存貨。任務(wù)二：1. 盈虧平衡點(diǎn)銷售量和銷售額的公式盈虧平衡點(diǎn)的銷售量=固定成本/（單價(jià)單位變動(dòng)成本）=貢獻(xiàn)毛益/單位貢獻(xiàn)毛益盈虧平衡點(diǎn)的銷售收入=固定成本/貢獻(xiàn)毛益率 =固定成本/單位貢獻(xiàn)毛益/單價(jià)=固定成本/（1變動(dòng)成本率）2. 目標(biāo)利潤(rùn)下銷售量和銷售額的公式目標(biāo)利潤(rùn)下的銷售量=（固定成本+目標(biāo)利潤(rùn)）/（單價(jià)單位變動(dòng)成本） =貢獻(xiàn)毛益/單位貢獻(xiàn)毛益目標(biāo)利潤(rùn)下的銷售額=（固定成本+目標(biāo)利潤(rùn)）/貢獻(xiàn)毛益率 =（固定成本+目標(biāo)利潤(rùn)）/（1變動(dòng)成本率）3. 貢獻(xiàn)毛益率貢獻(xiàn)毛益率=（銷售收入變動(dòng)成本）/銷售收入=貢獻(xiàn)毛益/銷售收入 =（單價(jià)單位變動(dòng)成本）/單價(jià)=單位貢獻(xiàn)毛益/單價(jià)4. 變動(dòng)成本率變動(dòng)成本率=變動(dòng)成本/銷售收入=單位變動(dòng)成本/單價(jià)變動(dòng)成本率+貢獻(xiàn)毛益率=15. 安全邊際安全邊際量=目標(biāo)利潤(rùn)下的銷售量盈虧平衡點(diǎn)的銷售量安全邊際額=目標(biāo)利潤(rùn)下的銷售額盈虧平衡點(diǎn)的銷售額=安全邊際量單價(jià)安全邊際率=安全邊際量/目標(biāo)利潤(rùn)下的銷售量100% =安全邊際額/目標(biāo)利潤(rùn)下的銷售額100%6. 銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率=貢獻(xiàn)毛益率安全邊際率7. 例1：惠爾公司同時(shí)生產(chǎn)簡(jiǎn)易割草機(jī)和操作割草機(jī)時(shí)，盈虧平衡點(diǎn)銷售量的計(jì)算題：惠爾公司生產(chǎn)簡(jiǎn)易割草機(jī)，相關(guān)資料如表41所示：表41 惠爾公司相關(guān)資料 單位：元項(xiàng) 目金 額 銷售單價(jià)（每臺(tái)） 單位變動(dòng)成本 固定成本4 0003 250450 000答：根據(jù)公式： 盈虧平衡點(diǎn)的銷售量=固定成本/（單價(jià)單價(jià)變動(dòng)成本） =450 000/（4 0003 250）=600（臺(tái)）惠爾公司必須銷售600臺(tái)割草機(jī)才能補(bǔ)償全部固定成本和變動(dòng)成本。它在橫軸上對(duì)應(yīng)的銷售量Q0是盈虧平衡點(diǎn)銷售量，表明企業(yè)在此銷售量下總收入和總成本相等，既沒(méi)有利潤(rùn)，也不發(fā)生虧損。這種圖的主要優(yōu)點(diǎn)是可以表示貢獻(xiàn)毛益的數(shù)值。③假設(shè)產(chǎn)量和銷售量相等。感悟到的是，在多因素同時(shí)變動(dòng)的影響里，并在其他條件不變的情況下，企業(yè)要想提高利潤(rùn)，可以通過(guò)提高單價(jià)或銷量、降低單位成本或固定成本等單一方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。任務(wù)三：1. 短期經(jīng)營(yíng)決策模型公司如何進(jìn)行短期經(jīng)營(yíng)決策呢？這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)進(jìn)行短期經(jīng)營(yíng)決策的通用方法。3. 例3,特殊訂單決策中，？題目：假設(shè)一個(gè)冰淇淋公司目前只利用了80%的生產(chǎn)能力，該公司的生產(chǎn)能力為20 000 000支半加侖冰淇淋，并只生產(chǎn)一種冰淇淋。所