【正文】 培訓(xùn)日程:根據(jù)需要靈活掌握 第1階段讓大學(xué)生全面熟悉企業(yè)的情況，學(xué)會(huì)從因特網(wǎng)上獲取信息；　　西門子注意加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對(duì)大學(xué)生的吸引力。在第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)。包羅萬(wàn)象的培訓(xùn)內(nèi)容西門子公司的培訓(xùn)內(nèi)容包羅萬(wàn)象，課題針對(duì)各個(gè)部門和員工的實(shí)際需要。截止2000年9月底，西門子在華長(zhǎng)期投資總額超過(guò)5億歐元。西門子：多級(jí)培訓(xùn)制度如何培養(yǎng)和使用這些人才，日立公司有自己一套獨(dú)到的做法。 從培養(yǎng)對(duì)象來(lái)看日立公司注意到韓國(guó)等亞洲經(jīng)濟(jì)騰飛中國(guó)家重視年輕人培養(yǎng)的信息，根據(jù)日本年輕人個(gè)性化、價(jià)值觀念多樣化的傾向，正努力下功夫培養(yǎng)跨世紀(jì)人才，以增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。l l日立公司通過(guò)幾十年的實(shí)踐，總結(jié)出了一些適合自己企業(yè)人才培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)。包括管理類培訓(xùn)和技能類培訓(xùn)。 三是促使專業(yè)技術(shù)人員學(xué)習(xí)尖端技術(shù)，如極限技術(shù)、跨學(xué)科技術(shù)和系統(tǒng)技術(shù)等新領(lǐng)域，以避免產(chǎn)品落伍，失去機(jī)遇。 二是培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員的商品企劃能力、開發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)能力、銷售企劃能力等，擴(kuò)展視野，提高綜合思維能力；l l 一是促使專業(yè)技術(shù)人員了解企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品和新產(chǎn)品方面的知識(shí)以及技術(shù)方面的基礎(chǔ)知識(shí)；l l第一級(jí)別：課長(zhǎng)、主任工程師培訓(xùn)培訓(xùn)時(shí)間：每年44次，每次20人，時(shí)間為5天培訓(xùn)內(nèi)容：管理技術(shù)、文化素養(yǎng)和專業(yè)技能培訓(xùn)方式：上課加討論專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)的目的：l l經(jīng)營(yíng)管理人才培訓(xùn)經(jīng)營(yíng)管理人才培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理人員的組織和經(jīng)營(yíng)管理能力，擴(kuò)展他們的視野，促使年輕一代迅速進(jìn)入經(jīng)營(yíng)管理第一線，培養(yǎng)他們開拓事業(yè)和創(chuàng)業(yè)的精神。排名1至4的電器公司是諾基亞、通用電器、三菱和西門子。漢堡大學(xué)很努力推動(dòng)這個(gè)部份。第二個(gè)層次：就是講師的評(píng)估。　　最后一個(gè)就是“衡量”，在企業(yè)的培訓(xùn)訓(xùn)練里面，衡量培訓(xùn)訓(xùn)練的結(jié)果，與企業(yè)的成果有沒(méi)有結(jié)合，是一個(gè)關(guān)鍵，所以麥當(dāng)勞有很好的培訓(xùn)訓(xùn)練需求分析，針對(duì)需要去設(shè)計(jì)，同時(shí)必須要評(píng)估訓(xùn)練的成果，評(píng)估有沒(méi)有能夠達(dá)到組織所需要的?！　〉谝?，麥當(dāng)勞相信，只有最好訓(xùn)練、最高生產(chǎn)力的麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)，才能夠在顧客滿意與員工滿意上，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。很多企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)就像金字塔，越上去越?。欢湲?dāng)勞的人才體系則像棵圣誕樹——如果員工能力足夠大，就會(huì)讓他升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，員工永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會(huì)，因?yàn)辂湲?dāng)勞是連鎖經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞的高階主管訓(xùn)練有三個(gè)方面：全球討論會(huì)、外部發(fā)展討論會(huì)及執(zhí)行輔導(dǎo)。當(dāng)麥當(dāng)勞在招募實(shí)習(xí)經(jīng)理這個(gè)職級(jí)的時(shí)候，視其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛能。麥當(dāng)勞功成名就，羽翼豐滿后，便開始進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)?？肆_克眼睛發(fā)亮了，私下喃喃自語(yǔ)：這樣的生意應(yīng)該發(fā)展到全世界各地去。1954年，雷麥當(dāng)勞：全職業(yè)生涯培訓(xùn)成立于1955年的麥當(dāng)勞已是當(dāng)今快餐業(yè)的巨無(wú)霸。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，摩托羅拉的某個(gè)工程師在工作幾年后，萌發(fā)轉(zhuǎn)型去做市場(chǎng)的想法，他就可以跟主管討論這件事情，主管會(huì)根據(jù)他個(gè)人的實(shí)際情況，提出合理的建議。摩托羅拉大學(xué)雖然絕對(duì)沒(méi)有傳統(tǒng)意義上的考試，但也有四個(gè)層次的評(píng)估，即四級(jí)評(píng)估。摩托羅拉的泛培訓(xùn)文化，滲透到所有與其業(yè)務(wù)有關(guān)的企業(yè)和組織中。l l “中國(guó)強(qiáng)化管理培訓(xùn)”（CAMP）“中國(guó)強(qiáng)化管理培訓(xùn)”課程(CAMP)，是一個(gè)把數(shù)年的管理經(jīng)驗(yàn)濃縮為10個(gè)月的培訓(xùn)項(xiàng)目。n n把自己的培訓(xùn)部門稱為大學(xué)的企業(yè)還不多，摩托羅拉就是其中的一個(gè)。 摩托羅拉公司在1985年時(shí)發(fā)現(xiàn)60%的雇員達(dá)不到美國(guó)7年級(jí)的數(shù)學(xué)水平，大約從那時(shí)開始，當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)羅伯特 l l摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)層相信該公司龐大的培訓(xùn)計(jì)劃已產(chǎn)生了顯著的財(cái)經(jīng)效果。1999年底，摩托羅拉在華投資已達(dá)15億美元。1947年，高爾文公司改名為摩托羅拉公司。新員工還參加集中的短期英語(yǔ)崗前培訓(xùn)。同時(shí)，公司還經(jīng)常邀請(qǐng)Pamp。重視人才并重視培養(yǎng)和發(fā)展人才，是寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來(lái)幫助成功和發(fā)展。寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。自1993年起，寶潔連續(xù)多年成為全國(guó)輕工行業(yè)向國(guó)家上繳稅額最多的企業(yè)，1997年利稅在全國(guó)23000家各類大中型企業(yè)中名列第6位，在1999年的中國(guó)最受尊重的外商投資企業(yè)評(píng)比中，寶潔公司名列第三。寶潔公司，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品。寶潔公司的一位前任董事長(zhǎng)Richard Deupree曾說(shuō)：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會(huì)針對(duì)不同的工作崗位來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會(huì)針對(duì)不同的工作崗位來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。入職培訓(xùn)　　新員工加入公司后，會(huì)接受短期的入職培訓(xùn)。G分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)和工作，使他們具有在不同國(guó)家和工作環(huán)境下工作的經(jīng)驗(yàn)，從而得到更全面的發(fā)展。高爾文兄弟以750美元芝加哥圖爾特公司的全套B型整流器生產(chǎn)線及設(shè)備，成立了高爾文制造公司。20世紀(jì)90年代，摩托羅拉在全球市場(chǎng)上獲得了最大的成功。是什么因素使摩托羅拉在競(jìng)爭(zhēng)激烈的高科技電子產(chǎn)業(yè)中能夠始終保持領(lǐng)先地位了？摩托羅拉對(duì)培訓(xùn)的強(qiáng)調(diào)是其取得成功的原因之一。加爾文于是建立了摩托羅拉培訓(xùn)教育中心，大批員工在這里學(xué)到了技能，從而減少了生產(chǎn)中的差錯(cuò)。　　美國(guó)訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家安東尼n n 各種短訓(xùn)班摩托羅拉大學(xué)還為公司的各級(jí)管理人員們提供時(shí)間不等的短訓(xùn)班，例如“全球經(jīng)理人員講座”，旨在幫助經(jīng)理們掌握國(guó)際貿(mào)易動(dòng)態(tài)。由于這些小組每次解決現(xiàn)行的問(wèn)題，因而這些“顧客完全滿意組”幾年之中已經(jīng)為摩托羅拉節(jié)省了上百萬(wàn)美元?！痹谀ν辛_拉大學(xué)，員工是培訓(xùn)的主體，一切靠他們自己。培訓(xùn)將公司業(yè)務(wù)發(fā)展與個(gè)人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合摩托羅拉一向強(qiáng)調(diào)將公司發(fā)展與個(gè)人發(fā)展緊密結(jié)合在一起。它們認(rèn)為，單從數(shù)量上講，可能會(huì)損失一個(gè)人才，但是由于這種文化會(huì)吸引來(lái)兩個(gè)人才，甚至更多?？肆_克的名字也成了麥當(dāng)勞的同義語(yǔ)，令世人欽佩不已、感慨萬(wàn)千。麥當(dāng)勞兄弟的漢堡包餐廳效率至上，服務(wù)快捷，沒(méi)有浪費(fèi)，干凈整齊，不用碗盤，只需付上15美分，便可買到一份已經(jīng)配好標(biāo)準(zhǔn)調(diào)味料的標(biāo)準(zhǔn)漢堡包。雷由此不難發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞非常重視員工的成長(zhǎng)與生涯規(guī)劃，在培訓(xùn)上有巨大的投資也是情理之中的事了。除了訓(xùn)練、營(yíng)運(yùn)，還有很多其它專業(yè)職能的訓(xùn)練。不單去美國(guó)、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒(méi)有去過(guò)的城市也要去?！胞湲?dāng)勞的訓(xùn)練魔法”一直令外界好奇，究竟麥當(dāng)勞是如何進(jìn)行人員培訓(xùn)的呢？　　認(rèn)定培訓(xùn)的價(jià)值　　對(duì)于如何看待員工的培訓(xùn)和發(fā)展，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some going to put my money into talent.”意思即：不管我們走到哪里，我們都應(yīng)該帶上我們的智慧，并且不斷地進(jìn)行智慧投資?！　　∨嘤?xùn)訓(xùn)練不只是課程　　和其它企業(yè)不同的是，麥當(dāng)勞的培訓(xùn)訓(xùn)練是發(fā)生在真實(shí)的工作里面的，它不只是一個(gè)課程。四個(gè)層次的評(píng)估　　麥當(dāng)勞很努力去完成“反應(yīng)、知識(shí)、行為、績(jī)效”等4個(gè)層次的評(píng)估。在課程中學(xué)到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達(dá)到更好的績(jī)效。據(jù)美國(guó)《FORTUNE》雜志的排列順序，日立1994年度的銷售額已達(dá)世界第三位，在電氣產(chǎn)業(yè)中占世界第一位。日立公司的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：企業(yè)要擔(dān)負(fù)起為社會(huì)培養(yǎng)人才的使命，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部教育，一是要培養(yǎng)員工高尚的人格以及創(chuàng)造能力、責(zé)任感和實(shí)踐能力。第四級(jí)別：事業(yè)所副所長(zhǎng)（副廠長(zhǎng)）培訓(xùn)培訓(xùn)時(shí)間：每年兩次，每次20人，時(shí)間為10天培訓(xùn)內(nèi)容：各種管理技術(shù)培訓(xùn)方式：白天上課，晚