某公司的年度預(yù)算案例-免費(fèi)閱讀
【正文】 財(cái)務(wù)部通過對各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的比較分析，根據(jù)集團(tuán)制定的預(yù)算考核管理辦法，按月對各責(zé)任中心實(shí)行考核。（8）．現(xiàn)金流量的集中控制。從而在公司內(nèi)部形成了“廠部一職能科室一車間一班組(或個(gè)人)”的指標(biāo)分解體系，并建立了“個(gè)人保班組，班組保車間，車間保廠部，廠部保公司”的自下而上、逐級的指標(biāo)控制保證體系。按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理特點(diǎn)劃分責(zé)任中心，并制定不同的控制手段和形式是預(yù)算控制的前提條件。若調(diào)整后未達(dá)到預(yù)算管理的要求，則需要認(rèn)真分析產(chǎn)生差異的原因，然后與相關(guān)的預(yù)算責(zé) 任單位進(jìn)一步溝通，對目標(biāo)成本指標(biāo)作出調(diào)整，使預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)達(dá)到相對平衡。（3）．預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)之間的綜合平衡。因此，總預(yù)算與分項(xiàng)預(yù)算之間需要進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡。12月中旬預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)財(cái)務(wù)部將經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)的預(yù)算方案，按指標(biāo)分解程序分解落實(shí)到各預(yù)算責(zé)任意境。投資項(xiàng)目所需現(xiàn)金流量是集團(tuán)整個(gè)現(xiàn)金流量預(yù)算的一部分，納入集團(tuán)預(yù)算綜合平衡后最終確定。除上述授權(quán)批準(zhǔn)以外，任何人、任何單位均無權(quán)對預(yù)算作出調(diào)整。近年來，通過對全面預(yù)算的不斷探索和實(shí)踐，保證了企業(yè)資金的有序控制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了可靠保證，雖然規(guī)模在全國治金行業(yè)中處于第28位，但實(shí)現(xiàn)利潤連續(xù)四年名列前10位，噸鋼利潤名列前2位。 （二）全面預(yù)算管理的基本框架預(yù)算控制組織體系為了確保預(yù)算的權(quán)威性以及GH鋼鐵集團(tuán)整體目標(biāo)與局部目標(biāo)的協(xié)調(diào) 統(tǒng)一，根據(jù)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營管理的要求，建立了集團(tuán)預(yù)算委員會，由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)及各專業(yè)主管部門領(lǐng)導(dǎo)組成，下設(shè)辦公室；各二級單位根據(jù)集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)賦予相應(yīng)的權(quán)限和職責(zé)。這套有效的組織及機(jī)構(gòu)管理原則，保證了預(yù)算編制和實(shí)施過程中，各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)都始終圍繞集團(tuán)經(jīng)營總目標(biāo)而展開，層層審核把關(guān)，環(huán)環(huán)相扣又相互制約，為預(yù)算責(zé)任的分解落實(shí)、有效控制奠定了基礎(chǔ)。預(yù)算編制的程序集團(tuán)預(yù)算的編制一般安排在第四季度進(jìn)行，具體操作程序如圖表1所示。第一步：集團(tuán)營銷部門在對市場形勢進(jìn)行預(yù)測的前提下，通過分析集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，以市場為導(dǎo)向?qū)ο乱荒甓犬a(chǎn)品銷售進(jìn)行預(yù)測，編制集團(tuán)銷售預(yù)算(要求分品種、規(guī)格、數(shù)量、售價(jià)、銷售額等)。平衡的重點(diǎn)是：集團(tuán)生產(chǎn)預(yù)算確定的產(chǎn)品生產(chǎn)量、品種、規(guī)格與分項(xiàng)預(yù)算中的具體產(chǎn)品生產(chǎn)量、品種、規(guī)格之間的平衡；集團(tuán)總預(yù)算的資源配置安排與分項(xiàng)預(yù)算中預(yù)計(jì)資源需要之間的平衡；總預(yù)算中的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算與分項(xiàng)預(yù)算中預(yù)計(jì)可達(dá)到的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間的平衡。GH鋼鐵集團(tuán)實(shí)行產(chǎn)銷分離的經(jīng)營管理體制，即生產(chǎn)廠只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品由集團(tuán)營銷部門集中銷售。（4）．現(xiàn)金流量預(yù)算項(xiàng)目之問的綜合平衡。GH鋼鐵集團(tuán)根據(jù)浙江省人民政府規(guī)定，實(shí)施了資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，以資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為紐帶對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了深化改革，在經(jīng)營的總體規(guī)模上逐漸形成了鋼鐵主業(yè)和非鋼產(chǎn)業(yè)兩大部分，在核算體制上有獨(dú)立核算的 子公司、分公司及非獨(dú)立核算的生產(chǎn)廠、費(fèi)用單位等內(nèi)部經(jīng)濟(jì)實(shí)體。這樣，使集團(tuán)全面預(yù)算指標(biāo)實(shí)實(shí)在在地分解落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)，并逐級建立起縱橫交錯(cuò)、各負(fù)其責(zé)、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任控制體系，促使集團(tuán)的
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