國有企業(yè)集團(tuán)管理制度建立的必要性和可行性16-免費(fèi)閱讀
【正文】 相對于美國，美國多樣性的民族文化并沒有導(dǎo)致美國社會的一盤散沙，帶給美國的反而是更多的活力，同時，崇尚人性本質(zhì)的東西又可以讓人的才能得到更充分的發(fā)揮，這樣的體制和文化可能更適應(yīng)未來的知識經(jīng)濟(jì)。 新的國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)之所以希望具備以上的這些性質(zhì)，主要是因為以下的一些主張：首先是，此管理機(jī)構(gòu)是一種半官方性質(zhì)的集團(tuán)公司，使之成為既能享受到一定程度的政策性的扶持，又是能獨(dú)立自主地展開其各項經(jīng)營管理活動的企業(yè)，并且是全國性或跨地區(qū)性的；第二是，集團(tuán)公司以投資管理公司的形式存在，主要負(fù)責(zé)尋找投資機(jī)會、制定投資和經(jīng)營決策、安排計劃、進(jìn)行過程控制和最終的業(yè)績評價，并采用分權(quán)制的管理方式；第三是，集團(tuán)公司的下屬全資公司最好不采用子公司形式，而采用分公司形式，以便于集權(quán)管理，而集團(tuán)公司下屬的控股公司則可以采用子公司形式，子公司的形成可采用控股收購、品牌輸出等多種方式，以便于規(guī)避風(fēng)險；第四是，集團(tuán)公司董事會人員的構(gòu)成不要是清一色的政府官員，應(yīng)該包括一部分的外部專家董事，并采用兩權(quán)分離制度，以利于企業(yè)的健康、穩(wěn)健和持續(xù)發(fā)展；最后是，對下屬公司而言，集團(tuán)公司所扮演的應(yīng)是“先知先覺者”，即各項政策制定者的角色，集團(tuán)公司對下屬公司的控制應(yīng)該是制度化的，同時是全方位的，其中縱向的制度應(yīng)主要包括：政策規(guī)劃、組織人事、計劃預(yù)算、協(xié)調(diào)控制、考核評價、獎懲激勵等；而橫向的制度則應(yīng)主要包括：供應(yīng)、生產(chǎn)、設(shè)備、倉儲、銷售、財務(wù)、質(zhì)量、人力、效率、品牌、JIT、ERP等。 而要滿足這一要求，應(yīng)在全國范圍內(nèi)成立一種半官方的新的國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，可以是在政府序列下面的一個特殊機(jī)構(gòu)，它受國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)，接受人大的監(jiān)督，同時又不完全隸屬于國務(wù)院。至今不明白為什么要對中國電信進(jìn)行拆分，難道它們所面對的WTO的競爭壓力還不夠大嗎？難道像這類非關(guān)社稷民生的國有企業(yè)取得一定程度的壟斷利潤有什么不可嗎？實(shí)際上，只要這些企業(yè)所創(chuàng)造的利潤最終并非進(jìn)入個人腰包，而是用于企業(yè)的擴(kuò)大再生產(chǎn)，是否壟斷并非重要。 有一個很值得關(guān)注的現(xiàn)象，表面上看，日本企業(yè)和中國的國有企業(yè)很相似，但日本企業(yè)的發(fā)展較之中國的國有企業(yè)卻快的多，這主要得益于在日本有一個叫“經(jīng)發(fā)會”的組織，這個組織的參與者幾乎都是日本的大企業(yè)家，也是政黨的支持者，日本的政黨和政府政策的來源幾乎都與它有關(guān)，它在很大程度上影響著日本政府的經(jīng)濟(jì)決策，這個決策就是：經(jīng)濟(jì)上實(shí)行充分的自由市場制度，而企業(yè)管理上則實(shí)行計劃和集權(quán)?？傊?，有制度的企業(yè)不能保證一定成功，但沒有制度的企業(yè)一定失敗。同時，它們又充分注意到，如果各事業(yè)部之間的競爭過于激烈，就可能會出現(xiàn)本位主義，各事業(yè)部之間的工作也就不可能順利地展開、協(xié)調(diào)和配合，這樣，各事業(yè)部的責(zé)任中心機(jī)制反而會成為一種消極的，而非積極的機(jī)制。而對于國有企業(yè)而言，應(yīng)該是到了更需強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)明確和管理科學(xué)這一制度的時候了。這一階段的改革也已推行了近10個年頭，取得了相當(dāng)大的進(jìn)展，并為進(jìn)一步改革提供了豐富的經(jīng)驗，但也存在許多問題，就其改革的成果而言，總體上是弊大于利。 自1978年12月至今，我國的國有企業(yè)圍繞著企業(yè)體制，經(jīng)歷了20多年的改革歷程。為了不讓自己吃到最的少，每個人都盡量將粥分得平均，就算不平均，也只能認(rèn)了。國有企業(yè)集團(tuán)管理制度建立的必要性和可行性 一、引言 最后，大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。這其中包括：1978年至1983年的對國有企業(yè)的“放權(quán)讓利”；1983年至1987年的“利改稅”；1987年至1992年的國有企業(yè)“承包制”；和1992年至今的“股份制”改造。之所以會產(chǎn)生這樣的結(jié)果，原因固然是多方面的，但我們以為，主要是因為國企改革中始終存在著的一個理論指導(dǎo)和觀念定位上的誤區(qū)，這就是，國企改革的重點(diǎn)究竟是產(chǎn)權(quán)制度的改革，還是生產(chǎn)資料所有制的改制，抑或是兩者兼而有之。 顯然，讓經(jīng)營者成為所有者，并不是提升經(jīng)營者對企業(yè)關(guān)切度的唯一途經(jīng)。 GE的韋爾奇在他的《大企業(yè)》這本書中說到：“一個強(qiáng)大、有競爭力的公司才能對整個社會負(fù)起責(zé)任。 但是，對于一個大型企業(yè)而言，最忌諱的就是其最高領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)斷專行、任意忘為，或者無所事事、不思進(jìn)取的行為。因此，它們又通過制定轉(zhuǎn)讓價格機(jī)制來積極協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的利益分配，從而有效地避免可能存在于各事業(yè)部之間的惡性競爭。三、國有企業(yè)集團(tuán)管理制度建立的可行性日本的經(jīng)驗至少說明了這樣的一個道理，市場經(jīng)濟(jì)和計劃體制并非一定是矛盾的，這就要看你如何去把握。而要想解決壟斷利潤最終流向的方法，肯定不應(yīng)該是改變企業(yè)的規(guī)模，而應(yīng)該是建立與之相適應(yīng)的企業(yè)管理制度。新的體制實(shí)行的是國家所有，由中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責(zé)，并按出資額分享股份，行使所有者的權(quán)力，這也是權(quán)利、義務(wù)的統(tǒng)一。
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