國有企業(yè)集團管理制度建立的必要性和可行性16-免費閱讀
【正文】 相對于美國，美國多樣性的民族文化并沒有導致美國社會的一盤散沙，帶給美國的反而是更多的活力，同時，崇尚人性本質(zhì)的東西又可以讓人的才能得到更充分的發(fā)揮，這樣的體制和文化可能更適應(yīng)未來的知識經(jīng)濟。 新的國有資產(chǎn)管理機構(gòu)之所以希望具備以上的這些性質(zhì)，主要是因為以下的一些主張：首先是，此管理機構(gòu)是一種半官方性質(zhì)的集團公司，使之成為既能享受到一定程度的政策性的扶持，又是能獨立自主地展開其各項經(jīng)營管理活動的企業(yè)，并且是全國性或跨地區(qū)性的；第二是，集團公司以投資管理公司的形式存在，主要負責尋找投資機會、制定投資和經(jīng)營決策、安排計劃、進行過程控制和最終的業(yè)績評價，并采用分權(quán)制的管理方式；第三是，集團公司的下屬全資公司最好不采用子公司形式，而采用分公司形式，以便于集權(quán)管理，而集團公司下屬的控股公司則可以采用子公司形式，子公司的形成可采用控股收購、品牌輸出等多種方式，以便于規(guī)避風險；第四是，集團公司董事會人員的構(gòu)成不要是清一色的政府官員，應(yīng)該包括一部分的外部專家董事，并采用兩權(quán)分離制度，以利于企業(yè)的健康、穩(wěn)健和持續(xù)發(fā)展；最后是，對下屬公司而言，集團公司所扮演的應(yīng)是“先知先覺者”，即各項政策制定者的角色，集團公司對下屬公司的控制應(yīng)該是制度化的，同時是全方位的，其中縱向的制度應(yīng)主要包括：政策規(guī)劃、組織人事、計劃預算、協(xié)調(diào)控制、考核評價、獎懲激勵等；而橫向的制度則應(yīng)主要包括：供應(yīng)、生產(chǎn)、設(shè)備、倉儲、銷售、財務(wù)、質(zhì)量、人力、效率、品牌、JIT、ERP等。 而要滿足這一要求，應(yīng)在全國范圍內(nèi)成立一種半官方的新的國有資產(chǎn)管理機構(gòu)，可以是在政府序列下面的一個特殊機構(gòu)，它受國務(wù)院領(lǐng)導，接受人大的監(jiān)督，同時又不完全隸屬于國務(wù)院。至今不明白為什么要對中國電信進行拆分，難道它們所面對的WTO的競爭壓力還不夠大嗎？難道像這類非關(guān)社稷民生的國有企業(yè)取得一定程度的壟斷利潤有什么不可嗎？實際上，只要這些企業(yè)所創(chuàng)造的利潤最終并非進入個人腰包，而是用于企業(yè)的擴大再生產(chǎn)，是否壟斷并非重要。 有一個很值得關(guān)注的現(xiàn)象，表面上看，日本企業(yè)和中國的國有企業(yè)很相似，但日本企業(yè)的發(fā)展較之中國的國有企業(yè)卻快的多，這主要得益于在日本有一個叫“經(jīng)發(fā)會”的組織，這個組織的參與者幾乎都是日本的大企業(yè)家，也是政黨的支持者，日本的政黨和政府政策的來源幾乎都與它有關(guān)，它在很大程度上影響著日本政府的經(jīng)濟決策，這個決策就是：經(jīng)濟上實行充分的自由市場制度，而企業(yè)管理上則實行計劃和集權(quán)?？傊?，有制度的企業(yè)不能保證一定成功，但沒有制度的企業(yè)一定失敗。同時，它們又充分注意到，如果各事業(yè)部之間的競爭過于激烈，就可能會出現(xiàn)本位主義，各事業(yè)部之間的工作也就不可能順利地展開、協(xié)調(diào)和配合，這樣，各事業(yè)部的責任中心機制反而會成為一種消極的，而非積極的機制。而對于國有企業(yè)而言，應(yīng)該是到了更需強調(diào)權(quán)責明確和管理科學這一制度的時候了。這一階段的改革也已推行了近10個年頭，取得了相當大的進展，并為進一步改革提供了豐富的經(jīng)驗，但也存在許多問題，就其改革的成果而言，總體上是弊大于利。 自1978年12月至今，我國的國有企業(yè)圍繞著企業(yè)體制，經(jīng)歷了20多年的改革歷程。為了不讓自己吃到最的少，每個人都盡量將粥分得平均，就算不平均，也只能認了。國有企業(yè)集團管理制度建立的必要性和可行性 一、引言 最后，大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。這其中包括：1978年至1983年的對國有企業(yè)的“放權(quán)讓利”；1983年至1987年的“利改稅”；1987年至1992年的國有企業(yè)“承包制”；和1992年至今的“股份制”改造。之所以會產(chǎn)生這樣的結(jié)果，原因固然是多方面的，但我們以為，主要是因為國企改革中始終存在著的一個理論指導和觀念定位上的誤區(qū)，這就是，國企改革的重點究竟是產(chǎn)權(quán)制度的改革，還是生產(chǎn)資料所有制的改制，抑或是兩者兼而有之。 顯然，讓經(jīng)營者成為所有者，并不是提升經(jīng)營者對企業(yè)關(guān)切度的唯一途經(jīng)。 GE的韋爾奇在他的《大企業(yè)》這本書中說到：“一個強大、有競爭力的公司才能對整個社會負起責任。 但是，對于一個大型企業(yè)而言，最忌諱的就是其最高領(lǐng)導人獨斷專行、任意忘為，或者無所事事、不思進取的行為。因此，它們又通過制定轉(zhuǎn)讓價格機制來積極協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的利益分配，從而有效地避免可能存在于各事業(yè)部之間的惡性競爭。三、國有企業(yè)集團管理制度建立的可行性日本的經(jīng)驗至少說明了這樣的一個道理，市場經(jīng)濟和計劃體制并非一定是矛盾的，這就要看你如何去把握。而要想解決壟斷利潤最終流向的方法，肯定不應(yīng)該是改變企業(yè)的規(guī)模，而應(yīng)該是建立與之相適應(yīng)的企業(yè)管理制度。新的體制實行的是國家所有，由中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，并按出資額分享股份，行使所有者的權(quán)力，這也是權(quán)利、義務(wù)的統(tǒng)一。
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