【正文】 績(jī)效考核的一個(gè)很重要的價(jià)值就是要及時(shí)地對(duì)影響績(jī)效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程?！　“凑掌胶庥?jì)分卡的做法，員工績(jī)效考核表上布滿了從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)延生而來的具體的、量化的指標(biāo)。　　年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。但如果各部門標(biāo)準(zhǔn)和尺度不同，從不同部門橫向來看，不公平就在所難免了?！　∧矷T企業(yè)欲推行人力資源改革，首先從績(jī)效考核抓起。目標(biāo)的設(shè)置方法目前比較常用的方法是平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。的方式進(jìn)行考核，財(cái)務(wù)部經(jīng)理為了讓自己部門的員工得高分，績(jī)效等級(jí)靠前，他就在考核前召開財(cái)務(wù)部所有員工大會(huì)，要求所有員工都給自己部門的員工評(píng)高分，給其他部門的員工低分?jǐn)?shù)。的方式進(jìn)行考核，遇到員工不滿意時(shí)，管理者說的最多的一句話是：“這是大家的意見，別找我，找我也沒用?！　?60176。考核。績(jī)效反饋應(yīng)該成為管理者的勝任力之一，成為干部任用和提拔的條件之一?！　〉谌?，加強(qiáng)管理者技能培訓(xùn)。　　還要打破傳統(tǒng)“面子”觀念的束縛?！　‘?dāng)部門的管理者被強(qiáng)制要求做績(jī)效反饋時(shí)，為了避免面面相覷的尷尬和極有可能的爭(zhēng)吵，他們常常是在員工離開座位不在辦公室的時(shí)候，偷偷“溜”進(jìn)員工的辦公室將績(jī)效考核表放在他們的桌上，然后等員工不在辦公室的時(shí)候，再偷偷“溜”進(jìn)去，把員工簽好字的考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了績(jī)效反饋?！　o反饋的單向傳播　　管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的基本手段之一是信息溝通　　困局：有去無回　　一家企業(yè)在咨詢公司的幫助下開始推行績(jī)效考核，并按照考核結(jié)果兌現(xiàn)員工的獎(jiǎng)金，考核每月做一次?！　∵@樣，業(yè)績(jī)管理的工具幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理解決了實(shí)際問題，而業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力也大大提升，他們還會(huì)抱怨績(jī)效考核的煩瑣嗎？在他們的心目中，這時(shí)的績(jī)效考核已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是填幾張表的問題了，他們會(huì)投入更多的時(shí)間來做這項(xiàng)工作?？?jī)效管理的目的也是提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提升公司的績(jī)效水平，而這也是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理所希望的?！　‘?dāng)然，對(duì)企業(yè)生存至關(guān)重要的目標(biāo)，雖然不一定體現(xiàn)變動(dòng)的戰(zhàn)略，也仍然應(yīng)設(shè)計(jì)為考核目標(biāo)，如金融服務(wù)業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，就是一個(gè)典型的例子。另一層含義是指和企業(yè)價(jià)值定位直接相關(guān)的因果關(guān)系鏈。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略而言，也是這個(gè)道理?；谌ツ甑淖龇▉碇贫ó?dāng)前的績(jī)效目標(biāo)，顯然是假設(shè)環(huán)境處于穩(wěn)定狀態(tài)，不會(huì)有太大的變化?！　×硪环矫?，人們?cè)诙嗄繕?biāo)情景中，由于不能兼顧，往往會(huì)采取“犧牲創(chuàng)新，少犯錯(cuò)誤”的行事原則?！　☆l繁的考核周期、復(fù)雜的表格、煩瑣的評(píng)價(jià)項(xiàng)目、上下級(jí)再制定目標(biāo)時(shí)的討價(jià)還價(jià)……無一不會(huì)讓管理者頭疼。 3分　　有意識(shí)地學(xué)習(xí)崗位要求的知識(shí)技能和業(yè)界先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并在工作中加以實(shí)踐?！　〉诙剑憾x公司的價(jià)值觀。但如何讓企業(yè)的文化和價(jià)值觀真正影響員工的行為，讓它成為企業(yè)的行為準(zhǔn)則，則讓很多企業(yè)管理者一籌莫展。實(shí)際上，客戶滿意只是滯后指標(biāo)，而平時(shí)花在客戶身上的時(shí)間才是前置指標(biāo)，正是這些前置指標(biāo)才帶來客戶滿意，也正是前置指標(biāo)的設(shè)計(jì)和測(cè)量，才真正反映了行為的長(zhǎng)期性。從這一點(diǎn)上看，我們目前的做法還比不上西漢時(shí)期的實(shí)踐。　　支招：取長(zhǎng)補(bǔ)短　　分析完原因，不難看出，企業(yè)要想克服短視行為，最根本的是有個(gè)相對(duì)來說長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。每任領(lǐng)導(dǎo)都急于扭轉(zhuǎn)局面，但都在市場(chǎng)營(yíng)銷上做文章，由于公司資金實(shí)力薄弱，幾百萬的廣告投入幾乎在競(jìng)爭(zhēng)者面前那么蒼白無力，一點(diǎn)效果都沒有。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)下一步怎么走不十分清楚，他也不會(huì)制定處長(zhǎng)期目標(biāo)來，其短期目標(biāo)也不會(huì)體現(xiàn)出未來性，不能和長(zhǎng)期目標(biāo)協(xié)調(diào)起來。對(duì)于企業(yè)而言，形象、信譽(yù)、市場(chǎng)占有率等在是生存的根本，也是產(chǎn)生利潤(rùn)的前提。因此，企業(yè)在導(dǎo)入績(jī)效管理時(shí)，除了方案的完善外，很重要的一項(xiàng)工作是提高各級(jí)管理者的管理水平，以及處理績(jī)效管理過程各種問題的能力和技巧?！　‘?dāng)然，除了明確職責(zé)以外，要想真正解決這些沖突，還需要做以下幾項(xiàng)工作：　　第一，加強(qiáng)績(jī)效管理理念的宣貫?！　×硪环矫妫捎诳赡軙?huì)成為利益沖突的焦點(diǎn)，部門經(jīng)理僅僅把績(jī)效考核作為一項(xiàng)任務(wù)，本身就比較厭煩績(jī)效工作，再讓他們填一些莫名其妙的表格，往往更增加了他們厭煩的情緒?！　R和業(yè)務(wù)部門角色沖突　　缺位的要補(bǔ)，越位的要退，錯(cuò)位的要扭，管好該管的事，放開不該管的事　　困局：相互指責(zé)　　“你們?yōu)槭裁淳筒荒馨次覀兊目己朔桨笀?zhí)行呢？”“你們?yōu)槭裁淳筒荒芴崆皩⒐ぷ饔?jì)劃表做好，按時(shí)提交呢？”“你們提交的A+名額又超標(biāo)了！”“你們總是把難纏的員工交給我們”……在企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效考核的過程中，我們常常能聽到人力資源經(jīng)理這樣對(duì)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理抱怨。接下來，每月要不停地回顧目標(biāo)執(zhí)行的情況，在計(jì)劃和總結(jié)會(huì)上要對(duì)目標(biāo)達(dá)成的情況進(jìn)行討論，并注意收集業(yè)績(jī)達(dá)成的相關(guān)資料。很多企業(yè)都把培訓(xùn)做成了單向灌輸，上面的人講得津津有味，聽眾們卻忙著打瞌睡，即使聽了沒過多久也忘了?！　≈д校鹤寛?jiān)持成為習(xí)慣　　要想解決這樣的問題，可以從以下幾個(gè)方面開展：　　首先，得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。長(zhǎng)期以來，感性的、模糊的做法首先支配著我們的行為?！　∪缓?，就是落實(shí)到管理行為之中?！　」P者曾遇到過這樣一件事情：有一個(gè)房地產(chǎn)公司的老板，與其高層團(tuán)隊(duì)之間的溝通一直存在問題，每到開會(huì)，都是這位董事長(zhǎng)的一言堂，他也習(xí)慣了這種訓(xùn)話的管理方式?！　∫粋€(gè)公司但凡存在這種現(xiàn)象，就不可能使績(jī)效考核工作發(fā)揮實(shí)效，必然流于形式?！比肆Y源的專業(yè)人士這樣說，企業(yè)的老總們也這樣講。　　一種過程　　“從績(jī)效出發(fā)，再回歸績(jī)效”，在很多卓越的公司，績(jī)效管理早已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略層面，一切的管理都圍繞著績(jī)效管理而開展。“績(jī)效管理如同雞肋，食之無味，棄之可惜。39 / 39中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理十大困局一種“雞肋”　　有人說績(jī)效管理是人力資源管理的核心；有人說績(jī)效管理是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要手段；還有人說，績(jī)效管理是HR經(jīng)理提升地位和價(jià)值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場(chǎng)戰(zhàn)斗和管理革命?！币晃唤?jīng)理說?！　】?jī)效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，它都涵蓋。　　KPI、平衡計(jì)分卡和MBO這些績(jī)效考核的管理工具，無一不是在強(qiáng)調(diào)，考核應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的源頭抓起，也就是從企業(yè)的戰(zhàn)略做起。因?yàn)椋緛砜?jī)效考核是一個(gè)自上而下成體系的東西，在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中卻出現(xiàn)了斷層，而且是從高層斷裂，必然使整個(gè)體系崩塌。其實(shí)他的高管早就對(duì)這種單向的溝通方式不滿，有人提過建議卻一直難以改變過來，這位老板總是把自己與下屬之間的距離拉得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。認(rèn)真研討每個(gè)人（包括總經(jīng)理）認(rèn)為自己一年或一季度應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)到底是什么，把他落實(shí)到紙上，也就是形成業(yè)績(jī)考核表?！　∥覀兒芏嗥髽I(yè)的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)都成了形式，人們?cè)趺匆膊涣?xí)慣“寫你要做的，做你所寫的，記你所做的”這種聽起來麻煩、瑣碎的工作方式?！　”M管可以使績(jī)效考核的方法更簡(jiǎn)便、高效一些，但這個(gè)麻煩是絕對(duì)省不了的。這樣的培訓(xùn)沒有讓大家全身心的參與進(jìn)來，不可能讓大家產(chǎn)生共鳴。季度末或年末相關(guān)人員要按照相關(guān)的流程進(jìn)行評(píng)估打分、考核談話反饋等等?！　《鴺I(yè)務(wù)部門經(jīng)理當(dāng)然也不是不甘示弱：“你們做人力資源的一點(diǎn)也不了解我們的情況，管得太死了。　　支招：找準(zhǔn)定位　　那么在企業(yè)中各級(jí)管理者的角色該如何定位？如何解決這種沖突呢？　　在績(jī)效管理方面做得比較成功的企業(yè)，對(duì)各級(jí)管理者在績(jī)效管理中的角色定位是有明確定義的：人力資源部對(duì)績(jī)效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任。首先讓全體員工認(rèn)識(shí)到實(shí)施績(jī)效管理的惟一目的是幫助員工個(gè)人、部門及企業(yè)提高績(jī)效，它是管理者與員工之間的真誠(chéng)合作，是為了更及時(shí)有效地解決問題?！　〉谒模訌?qiáng)考核。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要比短期實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化更有價(jià)值。　　另一個(gè)重要的原因是任期制所帶來的負(fù)面效應(yīng)?！　∈沁@些領(lǐng)導(dǎo)沒有經(jīng)營(yíng)能力嗎？恐怕不全是。至于多長(zhǎng)算長(zhǎng)，要看企業(yè)所在的行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)?！捌蠖鴥?yōu)則仕”，仍然是導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者短期行為的主觀動(dòng)力?！　∫虼耍仨毎验L(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，“取長(zhǎng)補(bǔ)短”。　　譬如，有一家寫字樓的物業(yè)管理公司最近整理出了自己的企業(yè)價(jià)值觀：“我為公司創(chuàng)造、奉獻(xiàn)，公司是我的家”。價(jià)值觀行為化小組對(duì)公司的高層進(jìn)行訪談，通過訪談了解到公司的價(jià)值觀的內(nèi)涵，對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行清晰的描述。4分　　除崗位要求的知識(shí)技能外，還主動(dòng)學(xué)習(xí)其他相關(guān)的知識(shí)技能，工作能力明顯提高?！　∵@種令人生厭的局面究竟是什么原因造成的呢？　　筆者以為，績(jī)效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)是重要因素。因此，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)的部門由于沒有大的差錯(cuò)，就不會(huì)得到太差