【正文】 績效考核的一個很重要的價值就是要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)進行改進，包括作業(yè)方法和工作流程?！　“凑掌胶庥嫹挚ǖ淖龇?，員工績效考核表上布滿了從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)延生而來的具體的、量化的指標(biāo)?！　∧昴隁q歲花相似，歲歲年年人不同。但如果各部門標(biāo)準(zhǔn)和尺度不同，從不同部門橫向來看，不公平就在所難免了?！　∧矷T企業(yè)欲推行人力資源改革，首先從績效考核抓起。目標(biāo)的設(shè)置方法目前比較常用的方法是平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。的方式進行考核，財務(wù)部經(jīng)理為了讓自己部門的員工得高分，績效等級靠前，他就在考核前召開財務(wù)部所有員工大會，要求所有員工都給自己部門的員工評高分，給其他部門的員工低分?jǐn)?shù)。的方式進行考核，遇到員工不滿意時，管理者說的最多的一句話是：“這是大家的意見，別找我，找我也沒用?！　?60176?？己恕？冃Х答亼?yīng)該成為管理者的勝任力之一，成為干部任用和提拔的條件之一?！　〉谌剑訌姽芾碚呒寄芘嘤?xùn)?！　∵€要打破傳統(tǒng)“面子”觀念的束縛?！　‘?dāng)部門的管理者被強制要求做績效反饋時，為了避免面面相覷的尷尬和極有可能的爭吵，他們常常是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在他們的桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了績效反饋?！　o反饋的單向傳播　　管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的基本手段之一是信息溝通　　困局：有去無回　　一家企業(yè)在咨詢公司的幫助下開始推行績效考核，并按照考核結(jié)果兌現(xiàn)員工的獎金，考核每月做一次?！　∵@樣，業(yè)績管理的工具幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理解決了實際問題，而業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力也大大提升，他們還會抱怨績效考核的煩瑣嗎？在他們的心目中，這時的績效考核已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是填幾張表的問題了，他們會投入更多的時間來做這項工作?？冃Ч芾淼哪康囊彩翘岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提升公司的績效水平，而這也是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理所希望的?！　‘?dāng)然，對企業(yè)生存至關(guān)重要的目標(biāo)，雖然不一定體現(xiàn)變動的戰(zhàn)略，也仍然應(yīng)設(shè)計為考核目標(biāo)，如金融服務(wù)業(yè)中的風(fēng)險控制目標(biāo)，就是一個典型的例子。另一層含義是指和企業(yè)價值定位直接相關(guān)的因果關(guān)系鏈。對企業(yè)戰(zhàn)略而言，也是這個道理?；谌ツ甑淖龇▉碇贫ó?dāng)前的績效目標(biāo)，顯然是假設(shè)環(huán)境處于穩(wěn)定狀態(tài)，不會有太大的變化。　　另一方面，人們在多目標(biāo)情景中，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創(chuàng)新，少犯錯誤”的行事原則?！　☆l繁的考核周期、復(fù)雜的表格、煩瑣的評價項目、上下級再制定目標(biāo)時的討價還價……無一不會讓管理者頭疼。 3分　　有意識地學(xué)習(xí)崗位要求的知識技能和業(yè)界先進經(jīng)驗，并在工作中加以實踐?！　〉诙剑憾x公司的價值觀。但如何讓企業(yè)的文化和價值觀真正影響員工的行為，讓它成為企業(yè)的行為準(zhǔn)則，則讓很多企業(yè)管理者一籌莫展。實際上，客戶滿意只是滯后指標(biāo)，而平時花在客戶身上的時間才是前置指標(biāo)，正是這些前置指標(biāo)才帶來客戶滿意，也正是前置指標(biāo)的設(shè)計和測量，才真正反映了行為的長期性。從這一點上看，我們目前的做法還比不上西漢時期的實踐?！　≈д校喝￠L補短　　分析完原因，不難看出，企業(yè)要想克服短視行為，最根本的是有個相對來說長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。每任領(lǐng)導(dǎo)都急于扭轉(zhuǎn)局面，但都在市場營銷上做文章，由于公司資金實力薄弱，幾百萬的廣告投入幾乎在競爭者面前那么蒼白無力，一點效果都沒有。如果企業(yè)經(jīng)營者對下一步怎么走不十分清楚，他也不會制定處長期目標(biāo)來，其短期目標(biāo)也不會體現(xiàn)出未來性，不能和長期目標(biāo)協(xié)調(diào)起來。對于企業(yè)而言，形象、信譽、市場占有率等在是生存的根本，也是產(chǎn)生利潤的前提。因此，企業(yè)在導(dǎo)入績效管理時，除了方案的完善外，很重要的一項工作是提高各級管理者的管理水平，以及處理績效管理過程各種問題的能力和技巧?！　‘?dāng)然，除了明確職責(zé)以外，要想真正解決這些沖突，還需要做以下幾項工作：　　第一，加強績效管理理念的宣貫?！　×硪环矫?，由于可能會成為利益沖突的焦點，部門經(jīng)理僅僅把績效考核作為一項任務(wù)，本身就比較厭煩績效工作，再讓他們填一些莫名其妙的表格，往往更增加了他們厭煩的情緒。　　HR和業(yè)務(wù)部門角色沖突　　缺位的要補，越位的要退，錯位的要扭，管好該管的事，放開不該管的事　　困局：相互指責(zé)　　“你們?yōu)槭裁淳筒荒馨次覀兊目己朔桨笀?zhí)行呢？”“你們?yōu)槭裁淳筒荒芴崆皩⒐ぷ饔媱澅碜龊?，按時提交呢？”“你們提交的A+名額又超標(biāo)了！”“你們總是把難纏的員工交給我們”……在企業(yè)導(dǎo)入績效考核的過程中，我們常常能聽到人力資源經(jīng)理這樣對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理抱怨。接下來，每月要不停地回顧目標(biāo)執(zhí)行的情況，在計劃和總結(jié)會上要對目標(biāo)達成的情況進行討論，并注意收集業(yè)績達成的相關(guān)資料。很多企業(yè)都把培訓(xùn)做成了單向灌輸，上面的人講得津津有味，聽眾們卻忙著打瞌睡，即使聽了沒過多久也忘了?！　≈д校鹤寛猿殖蔀榱?xí)慣　　要想解決這樣的問題，可以從以下幾個方面開展：　　首先，得統(tǒng)一認(rèn)識。長期以來，感性的、模糊的做法首先支配著我們的行為?！　∪缓螅褪锹鋵嵉焦芾硇袨橹?。　　筆者曾遇到過這樣一件事情：有一個房地產(chǎn)公司的老板，與其高層團隊之間的溝通一直存在問題，每到開會，都是這位董事長的一言堂，他也習(xí)慣了這種訓(xùn)話的管理方式?！　∫粋€公司但凡存在這種現(xiàn)象，就不可能使績效考核工作發(fā)揮實效，必然流于形式?！比肆Y源的專業(yè)人士這樣說，企業(yè)的老總們也這樣講。　　一種過程　　“從績效出發(fā)，再回歸績效”，在很多卓越的公司，績效管理早已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展?！翱冃Ч芾砣缤u肋，食之無味，棄之可惜。39 / 39中國企業(yè)績效管理十大困局一種“雞肋”　　有人說績效管理是人力資源管理的核心；有人說績效管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的最重要手段；還有人說，績效管理是HR經(jīng)理提升地位和價值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場戰(zhàn)斗和管理革命?！币晃唤?jīng)理說?！　】冃Ч芾硎紫仁且环N管理，管理的所有職能，包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，它都涵蓋?！　PI、平衡計分卡和MBO這些績效考核的管理工具，無一不是在強調(diào)，考核應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營的源頭抓起，也就是從企業(yè)的戰(zhàn)略做起。因為，本來績效考核是一個自上而下成體系的東西，在實際的運用當(dāng)中卻出現(xiàn)了斷層，而且是從高層斷裂，必然使整個體系崩塌。其實他的高管早就對這種單向的溝通方式不滿，有人提過建議卻一直難以改變過來，這位老板總是把自己與下屬之間的距離拉得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。認(rèn)真研討每個人（包括總經(jīng)理）認(rèn)為自己一年或一季度應(yīng)該達到的目標(biāo)到底是什么，把他落實到紙上，也就是形成業(yè)績考核表?！　∥覀兒芏嗥髽I(yè)的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)都成了形式，人們怎么也不習(xí)慣“寫你要做的，做你所寫的，記你所做的”這種聽起來麻煩、瑣碎的工作方式。　　盡管可以使績效考核的方法更簡便、高效一些，但這個麻煩是絕對省不了的。這樣的培訓(xùn)沒有讓大家全身心的參與進來，不可能讓大家產(chǎn)生共鳴。季度末或年末相關(guān)人員要按照相關(guān)的流程進行評估打分、考核談話反饋等等?！　《鴺I(yè)務(wù)部門經(jīng)理當(dāng)然也不是不甘示弱：“你們做人力資源的一點也不了解我們的情況，管得太死了?！　≈д校赫覝?zhǔn)定位　　那么在企業(yè)中各級管理者的角色該如何定位？如何解決這種沖突呢？　　在績效管理方面做得比較成功的企業(yè)，對各級管理者在績效管理中的角色定位是有明確定義的：人力資源部對績效管理的有效實施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任。首先讓全體員工認(rèn)識到實施績效管理的惟一目的是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題?！　〉谒?，加強考核。實現(xiàn)這些目標(biāo)，要比短期實現(xiàn)利潤的最大化更有價值?！　×硪粋€重要的原因是任期制所帶來的負(fù)面效應(yīng)。　　是這些領(lǐng)導(dǎo)沒有經(jīng)營能力嗎？恐怕不全是。至于多長算長，要看企業(yè)所在的行業(yè)及競爭態(tài)勢?！捌蠖鴥?yōu)則仕”，仍然是導(dǎo)致經(jīng)營者短期行為的主觀動力?！　∫虼?，必須把長期目標(biāo)和短期目標(biāo)有機地結(jié)合在一起，“取長補短”。　　譬如，有一家寫字樓的物業(yè)管理公司最近整理出了自己的企業(yè)價值觀：“我為公司創(chuàng)造、奉獻，公司是我的家”。價值觀行為化小組對公司的高層進行訪談，通過訪談了解到公司的價值觀的內(nèi)涵，對價值觀進行清晰的描述。4分　　除崗位要求的知識技能外，還主動學(xué)習(xí)其他相關(guān)的知識技能，工作能力明顯提高?！　∵@種令人生厭的局面究竟是什么原因造成的呢？　　筆者以為，績效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)是重要因素。因此，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差