【正文】 　　終于有一次，在人力資源部的再三要求下，董事長(zhǎng)同意與其管理團(tuán)隊(duì)參加一次為期兩天的拓展培訓(xùn)，人力資源部的負(fù)責(zé)人特意選了一些必須通過(guò)雙向溝通才能達(dá)成的任務(wù)?！　”M管人要進(jìn)行一個(gè)突然的自我改變很難，但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)決定要一起進(jìn)行一個(gè)改變，就相對(duì)容易一些?！　≈д校骸八怅P(guān)鍵　　出現(xiàn)考核斷層，往往是在新推行一個(gè)績(jī)效考核體系之初就沒(méi)有把工作做到位。這些高層領(lǐng)導(dǎo)們也確實(shí)想把整個(gè)公司的業(yè)績(jī)搞上去，也認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常好的工具，但他們的眼睛卻總是往下看，認(rèn)為要考核的是下邊的人?！　〉牵趯?shí)際操作當(dāng)中，許多單位的績(jī)效考核是很失敗的：有的企業(yè)的一把手要求在全公司進(jìn)行績(jī)效考核，每個(gè)人都應(yīng)該有自己的業(yè)績(jī)考核表，但總經(jīng)理沒(méi)有自己的考核表?？?jī)效管理亦然，最重要的是尋找到適用的方法。其次是一種循環(huán)：制定績(jī)效目標(biāo)、制定與執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃、進(jìn)行績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、實(shí)施績(jī)效評(píng)估、進(jìn)行績(jī)效溝通反饋、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用?！　母钸h(yuǎn)的意義來(lái)說(shuō)，我們與其說(shuō)績(jī)效管理是一種方法、一種工具，不如說(shuō)它是一種觀念、一種哲學(xué)，一種“基于績(jī)效而管理、基于績(jī)效而發(fā)展”的管理哲學(xué)?！　⊥馄笃毡檫m用的績(jī)效管理體系，一踏上中國(guó)的土地就“水土不服”？　　一種哲學(xué)　　在業(yè)界，流傳著這樣一則笑話：專家去參加一個(gè)以“績(jī)效考核與薪酬管理”為主題的研討會(huì)，本來(lái)打算和大家討論績(jī)效管理的課題，“但是沒(méi)有辦法，主辦方非要我把題目改成績(jī)效考核。　　引入了績(jī)效管理，實(shí)施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒(méi)有起到激勵(lì)員工、提升績(jī)效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響。 　　不管怎樣，績(jī)效管理成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，已是不爭(zhēng)的事實(shí)。美國(guó)相關(guān)機(jī)構(gòu)的研究顯示，正式使用績(jī)效管理系統(tǒng)的財(cái)務(wù)公司表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司?！　≡谝淮巍爸袊?guó)職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”的調(diào)查中，“績(jī)效考核”排在第一位。”　　專家無(wú)奈的背后隱藏著一種認(rèn)知上的誤區(qū)：績(jī)效考核等于績(jī)效管理?！　×炕涂茖W(xué)的評(píng)價(jià)并不是績(jī)效管理的終極意義所在，它更大的價(jià)值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?！　≡谶@個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋的過(guò)程；不僅涉及員工的績(jī)效，還有企業(yè)績(jī)效和部門(mén)績(jī)效?！　≌l(shuí)來(lái)考核CEO　　所有的流程，都需要領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，需要機(jī)制和制度來(lái)支撐和保證　　困局：考核斷層　　“一個(gè)單位的績(jī)效考核應(yīng)該自上而下的進(jìn)行。作為總經(jīng)理的直接下屬，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也往往沒(méi)有與員工一視同仁的業(yè)績(jī)考核表，或者有也是走形式，敷衍了事?！　”弧翱肌钡母杏X(jué)是不怎么爽，所以企業(yè)的高層人員潛意識(shí)里存在著排斥心理，與一個(gè)普通員工的心理沒(méi)什么兩樣。　　一個(gè)企業(yè)的管理者做到高層，他本身早就養(yǎng)成了一些管理習(xí)慣和管理方法，而且應(yīng)該說(shuō)絕大部分通過(guò)事實(shí)證明是成功的。當(dāng)然，這要建立在這個(gè)團(tuán)隊(duì)真想改變的前提之上。兩天的培訓(xùn)下來(lái)，這位董事長(zhǎng)象變了個(gè)人似的，回到公司以后，一改過(guò)去的溝通態(tài)度，甚至要求大家不要叫他為李總，可以直呼其名或者叫X老師。無(wú)論是積極的還是消極的，任何意見(jiàn)都可以表達(dá)出來(lái)，然后再進(jìn)行深入的討論，這才能達(dá)到真正的共識(shí)。我們的下級(jí)的業(yè)績(jī)考核表是每個(gè)人考核表的繼續(xù)，也要圍繞著這個(gè)表來(lái)轉(zhuǎn)?！　【拖裰袊?guó)的廚師在做一盤(pán)菜時(shí)，如果按照多少油、鹽、醬、醋進(jìn)行定量的操作，炒出的菜就不是那個(gè)味道一樣，中國(guó)文化骨子里就不擅長(zhǎng)做量化這種理性的事情?！　≈袊?guó)的企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)主要體現(xiàn)在如何去做思想工作，常常說(shuō)的是“你要好好干”，卻很少想著說(shuō)“你每天要爭(zhēng)取賣出去一輛汽車”或“你每天至少要拜訪5位客戶”這類非常具體和可操作的建議。這種心態(tài)在那些推行績(jī)效考核不利的企業(yè)是很有代表性的，是影響許多企業(yè)推行績(jī)效考核的一個(gè)大障礙?！　∪绻荒芎芎妹枋鲆_(dá)成的績(jī)效是什么樣子，就無(wú)法將其量化；如果不能將其量化，也就不能很好地控制和管理。但實(shí)踐中，一些企業(yè)在推行績(jī)效考核之前也都培訓(xùn)了，可好象效果不大，其實(shí)是沒(méi)有把培訓(xùn)做好。很重要的一點(diǎn)是讓企業(yè)的高層管理者也要參與其中，這樣在事情的一開(kāi)始就營(yíng)造出了一個(gè)很好的氛圍?！　”热纾嬖V大家，年初或季度初制定計(jì)劃的時(shí)候，要把我們的業(yè)績(jī)目標(biāo)確定下來(lái)，經(jīng)過(guò)討論制定出目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法。　　為了規(guī)范行為，最初需要人力資源部的人進(jìn)行組織、監(jiān)督、檢查，不能有放松，時(shí)間久了也就形成了習(xí)慣。　　許多跨國(guó)企業(yè)很少談到他們的績(jī)效考核難于貫徹的問(wèn)題，原因就是他們?cè)缫研纬闪?xí)慣和氛圍，并有相應(yīng)的管理工具，你入了他們公司的門(mén)，不得不按照他們的要求來(lái)做。企業(yè)中，一個(gè)普遍的認(rèn)識(shí)是，人力資源管理是人力資源部的事情，績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來(lái)做?？?jī)效管理的過(guò)程也相對(duì)簡(jiǎn)單，缺乏過(guò)程的溝通和輔導(dǎo)，只是在認(rèn)為必要的時(shí)候，才組織一些填表和考核的工作。至于績(jī)效方案的拍板推行則與人力資源部無(wú)關(guān)。　　所以那些認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部事情的管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊(duì)長(zhǎng)、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去?！　〉诙邔又С?。在一些企業(yè)中，出現(xiàn)部門(mén)經(jīng)理不支持績(jī)效管理工作的原因不是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)不到這項(xiàng)工作的重要性，而是不知道如何去做好這項(xiàng)工作?！　⌒袨槎桃暿нh(yuǎn)見(jiàn)　　總是放棄眼前利益是無(wú)本之木，一直犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益是無(wú)源之水　　困局：惟利是圖　　“鼠目寸光”，是人們用來(lái)形容目光短淺，只顧眼前利益的人時(shí)常用的字眼。　　實(shí)際上，與其他目標(biāo)相比，利潤(rùn)只能算短期目標(biāo)。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)這個(gè)短期目標(biāo)只能讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者忙于安于現(xiàn)狀而失去對(duì)企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。大凡戰(zhàn)略清晰的企業(yè)，在其目標(biāo)設(shè)定中，都會(huì)考慮長(zhǎng)短期目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。但很多企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者頻繁調(diào)動(dòng)，即便是在任期內(nèi)也會(huì)被提職的可能。其原因何在？據(jù)筆者的觀察，頻繁換帥失靈的一個(gè)重要原因在于任職者的短期行為。一是引入戰(zhàn)略投資者，既可以完善公司治理結(jié)構(gòu)，又可以構(gòu)筑融資渠道；二是改革激勵(lì)機(jī)制，并將富裕人員優(yōu)化重組。但是，在實(shí)踐上不能很好地將長(zhǎng)短期目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，缺乏可操作的管理工具，從而也使得企業(yè)不能真正貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃，最終淪為短視者?！　≈劣谌纹谥频膯?wèn)題，要認(rèn)識(shí)到，從客觀上講，經(jīng)營(yíng)者需要時(shí)間了解、熟悉這個(gè)企業(yè)和行業(yè)，需要時(shí)間來(lái)推行他的變革措施?！碑?dāng)時(shí)，凡是做太守縣令的基層官員，食二千石俸的，都要久任?！　∑胶庥?jì)分卡不僅僅重視短期的目標(biāo)；還重視非財(cái)務(wù)目標(biāo)。　　同時(shí)，平衡計(jì)分卡十分重視前置指標(biāo)的設(shè)計(jì)和測(cè)量。　　價(jià)值觀難越行為鴻溝　　價(jià)值觀懸在5萬(wàn)英尺的半空，必須把它帶回到現(xiàn)實(shí)的世界　　困局：紙上兵法　　企業(yè)有文化，企業(yè)因文化而凝聚員工，而具有戰(zhàn)斗力和生命力?！　∧壳?，很多企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，開(kāi)始或已經(jīng)整理出自己的獨(dú)有價(jià)值觀和企業(yè)文化。　　這樣現(xiàn)象的結(jié)果是，整理出來(lái)的企業(yè)文化起到的作用只是對(duì)外宣傳，員工并沒(méi)有感受到它的作用。小組的組成可以是由各個(gè)部門(mén)抽調(diào)人員組成，是階段性的臨時(shí)小組，對(duì)人員的要求是對(duì)公司的文化和歷史比較了解，具有較強(qiáng)的溝通能力、總結(jié)能力。　　第三步：描述與價(jià)值觀相對(duì)應(yīng)的行為及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 2分　　在工作中學(xué)習(xí)，能夠從失誤中吸取教訓(xùn)、舉一反三，防患于未然 。完成所有的行為及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成企業(yè)價(jià)值觀行為初稿，提交公司中高層進(jìn)行討論，并作相應(yīng)的修改，最終形成標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)價(jià)值觀行為。　　目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)　　做正確的事情，比把事情做正確更重要　　困局：方向迷失　　如果評(píng)選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列前茅。為了不遺漏目標(biāo)，企業(yè)往往把各種指標(biāo)都羅列出來(lái)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，有的部門(mén)承擔(dān)著30多項(xiàng)指標(biāo)。目標(biāo)非常多和沒(méi)有目標(biāo)的效果是一樣的。一種假設(shè)是，員工天生是愛(ài)偷懶的，因此需要外部的監(jiān)控；另一種假設(shè)是，不考核的內(nèi)容，員工就不會(huì)去做。　　在很多企業(yè)中，無(wú)論是部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，還是員工個(gè)體的績(jī)效目標(biāo)，往往來(lái)源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定?！　〈送?，基于靜態(tài)的職能界定制定績(jī)效目標(biāo)，往往是不直接承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)的行政支持部門(mén)的做法，他們假設(shè)部門(mén)的職能是穩(wěn)定的，工作內(nèi)容也是固定不變的。如果不能很好地衡量一項(xiàng)事物，我們就很難有效地管理它。這種因果關(guān)系式的戰(zhàn)略描述，使得我們能夠?qū)?zhàn)略進(jìn)行管理，而不是盲目地跟著感覺(jué)走。即員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)促進(jìn)內(nèi)部流程的改善或創(chuàng)新，進(jìn)而提高顧客滿意度，最后影響財(cái)務(wù)績(jī)效?！　∪?M公司以創(chuàng)新為其戰(zhàn)略，在其員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)