業(yè)務管理及業(yè)務人員管理知識案例-免費閱讀
【正文】 你不能期望所有招聘來的員工，都能成為崗位上最需要的人，總是有一些人在實際工作表向勝時：果你發(fā)現(xiàn)有些人在屢次的指導和培下，仍然不能達到基本要求，你就要馬上更換他們，去選用那些更適合這些崗位的人。 再次，區(qū)域經理往往都有自己的工作經理和工作思路，往往會形成自己的思維模式和性格特點，在選擇人的時候不自覺地就會選用和自己相像的人。 為什么一些區(qū)域經理會用錯人，看偏人? 通過對以上人員的分析以及綜合比較各人的優(yōu)劣勢，我最后的選擇是B和C。 B曾在知名消費品公司工作3年。 誰是合適的人選 所以說，小陳的安排沒有遵循集中優(yōu)勢的原則，既沒有發(fā)揮自己和經銷商的優(yōu)勢，又沒有將人力資源投入到最能產生效益的地方。 反之，如果按照小陳的安排，新招的兩名業(yè)務人員一名在商超，.一名在小店，這樣雖然增加了商超的人員，但是不一定會增加商超的力量，壓有可能打破原有的大好銷售局面。 小店渠道的開發(fā)和維護是今年的重點，則由小陳親自來抓。經過分析得出結論：商超渠道強勢，但增長潛力低；小店渠道弱勢，但增長潛力大。D是一位很踏實的業(yè)務員，但工作熱情已明顯不足，還是讓他繼續(xù)留在經銷商那里比較合適。因該職位處于銷售工作第一線，業(yè)務員若長時間在該崗位上工作而沒有發(fā)展，將處于“疲、軟”狀態(tài)。訂立這些標準本身就是一個很大的進步機會和挑戰(zhàn)。 ，但如果仍然沒有充足的把握，比如候選人的分數(shù)很接近而難以取舍時，需要運用第五個原則即“我心為法”原則。 ，測量的參照系是第一步列出的客觀標準，不是候選人之間的相對標準。 以小陳所碰到的面試問題為例： ：候選人的性格和公司長久發(fā)展是否位當，有無資格做長；幾乎所有的生意都是由我們種下去的種子來決定的，為了得到好的瓜和豆，大家都會開列自己所需種子的條件，然后照方抓藥，去市場上尋找自己需要的人才。 選誰或者不選誰能不能拿出明確的理由，如果用不同的人可能會有什么樣的效果……：他所在的公司產品以餅干類的休閑食品為主，價位中等。經銷商的渠道優(yōu)勢在于商超，對小店的開發(fā)一直缺乏力度。此外，公司同意他在當?shù)卣衅竷擅麡I(yè)務員以便更好地開展工作，業(yè)務員的工資標準可以適當高于當?shù)氐男袠I(yè)平均水平。 自己在面試時有沒有什么疏漏? 人才沒有好與不好之分，關鍵要位當(位置適當)，即把每個人放在最合適的位置之上。 ，有無資質做好； “位當五則”的具體使用方法 (能力和性格)中任何一項的分數(shù)如果低于80分，或第三項(個人期望)的分數(shù)低于60分，或四項總分低于280分，該候選人都將被淘汰。 ，如何為每個候選人打分對很多人是一個挑戰(zhàn)。 ，有很高的工作熱情，因為該工作強度較大。 。 A的主要劣勢是沒有工作經驗，但是公司會提供一周的培訓，這足以使A上崗沒有問題，何況兩年前小陳的工作經歷就是今天的A，小陳完全可以對A進行言傳身教。 招聘人員除了要慎重判斷雙方的期望所在外，還得從個性、經驗、職業(yè)生活等具體情況，分析應聘者是否能“善始善終“地為公司服務。 先來分析一下：小陳負責的產品在A市的主要銷量在賣場及連鎖商超，且已占到A市整個銷量的70%，同類品牌中排名在前3名，已經取得7很好的成績；另外經銷商的優(yōu)勢渠道在商超，上一年的增長10%主要在這里。 現(xiàn)在來看小陳可整合的人力資源有多少：經銷商有3名業(yè)務員，兩名負責商超業(yè)務，一名負責小店業(yè)務；小陳可以招兩名業(yè)務人員。其次，要設計好面試流程，比如初試先考察基本素質，如形象、談吐、性格等，復試時考察崗位所需的重要素質，如執(zhí)行能力、溝通能力等。所以對小店業(yè)務員的崗位描述是：一個28歲以下、高中以上學歷、形象誠信、有基本銷售常識、性格外向、有執(zhí)行力、熱愛銷售工作并積極努力的上進青年。
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