【正文】 當(dāng)我們把出勤率量化的時(shí)候，事實(shí)上就出現(xiàn)一個(gè)數(shù)字，這個(gè)數(shù)字就是我們所想要的目標(biāo)。這些指標(biāo)要不要都考核？我們用坐標(biāo)法，把所有的指標(biāo)寫到軸上，分成幾個(gè)層次：需要的、非常需要的、非考核不可的。這十一條到底哪些該考核，最后就剩了六條。所以一定要先解決敵我矛盾，辦法是折騰?！?狐貍在外面一聽很郁悶，投訴都沒有用，就別投訴了，回家去了。 【案例】 森林里，一只狼一碰到狐貍戴帽子就打，說：大白天戴什么帽子，打！要是哪天狐貍不戴帽子，狼也打，說：你今天為什么不戴帽子？該打！戴帽子也挨打，不戴帽子也挨打，狐貍就想，找個(gè)機(jī)會(huì)去投訴一下，他找到老虎，老虎是獸中之中。工具不重要，玩好才重要。就這么簡單，做工作分析都是這樣做的，出來的結(jié)果就是這么簡單，但折騰的過程比結(jié)果更重要，因?yàn)閱T工在填表、談話的過程之中，都提高了。這個(gè)方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：問卷調(diào)查法、訪談法、關(guān)鍵事件法，可以給這個(gè)經(jīng)理發(fā)幾個(gè)表格，他想讓這個(gè)秘書為他做哪些工作，也可以去訪談訪談這個(gè)經(jīng)理。客戶關(guān)系圖法有幾個(gè)步驟： 第一步，繪制出客戶關(guān)系圖 客戶這個(gè)概念來源于ISO，ISO里邊把部門與部門之間，人與人之間都當(dāng)成客戶關(guān)系。 二、尋找KPI的幾種方法 怎么去提煉KPI的指標(biāo)？提煉KPI的指標(biāo)有幾種方法： 頭腦風(fēng)暴法就是找?guī)讉€(gè)人，大家進(jìn)行發(fā)散性思維，每個(gè)人貢獻(xiàn)自己的想法、點(diǎn)子。也就是說，一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)提煉出來以后，我們一定要可衡量、可量化、可觀察，這是非常重要的一點(diǎn)。如下圖： 原則 正確做法 錯(cuò)誤做法 具體的 specific 可度量的 measurable 可實(shí)現(xiàn)的 Attainable 現(xiàn)實(shí)的 Realistic 有時(shí)限的 Timebound 第一，具體，它的正確做法是要切中目標(biāo)，適度細(xì)化，隨情況變化，而錯(cuò)誤的做法是抽象的，復(fù)制其他情況中的目標(biāo)。也就是說如果我們?nèi)タ己艘粋€(gè)企業(yè)的變量指標(biāo)，那我們想要的結(jié)果為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。有人把品質(zhì)也給它變了，叫關(guān)鍵品質(zhì)指標(biāo)。（二）什么是KPIKPI事實(shí)上叫關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。離開了對人力資源的管理去管理目標(biāo)，那就叫秋后算賬。沒有考核怎么樣，就不要談目標(biāo)。四、成功實(shí)施目標(biāo)管理的必須條件實(shí)施目標(biāo)管理，必須要有三個(gè)條件：我們把目標(biāo)管理制定以后，能不能去跟蹤員工，幫助員工去達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，很關(guān)鍵。濫竽充數(shù)的錯(cuò)誤不在于吹竽的南郭先生，在于誰，而在于齊宣王。很多企業(yè)說話不算話，很多管理者說話不算話，員工的利益多了他就不想給了，造成員工對目標(biāo)制定的他不信任。我們必須系統(tǒng)的考慮這些前因以及后果，才能把企業(yè)的目標(biāo)管理做好。第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識。如果企業(yè)光發(fā)薪，那叫分贓，光發(fā)酬，那叫忽悠。奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)，絕不讓投機(jī)者獲利，偷懶者應(yīng)該受到應(yīng)有的懲罰。當(dāng)老太太走的時(shí)候，他們兄妹幾個(gè)也去哭，那三個(gè)保姆也在哭，但是他發(fā)現(xiàn)那三個(gè)保姆哭得比他兄妹幾個(gè)還痛。德魯克在《卓有的成效管理者》中說過一句話：凡是那些干得好的公司，都是整天按部就班的默默無聞的、沒有驚天動(dòng)地的大事在發(fā)生，都是整天在做報(bào)表、在做數(shù)字。也就是說有了一個(gè)好的目標(biāo)未必能實(shí)現(xiàn)，但是沒有制定目標(biāo)，可能不能實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槟阗I了一個(gè)車，你就想著有錢。比如對我們個(gè)人來講，今年又是一個(gè)房價(jià)飛漲的年代，想在北京買個(gè)房，安個(gè)家，對一般工薪階層來講，至少要工作35年左右，才能掙到一個(gè)房子。再舉個(gè)例子，完成這個(gè)銷售額，可以到海南去旅游。從這個(gè)意義上來說，假定員工沒有是不愿意上班的，我們必須要有措施：打卡；假定打卡都沒有用，那就懲罰；假定懲罰都沒有用，那就開除。所以這里邊涉及到什么才是一個(gè)好的目標(biāo)，為什么員工不在乎這個(gè)目標(biāo)？說明這個(gè)目標(biāo)對他沒有足夠的吸引力。所以最大的無私是自私。很多企業(yè)的目標(biāo)是老板的目標(biāo)、組織的目標(biāo)，不是員工的目標(biāo)，所以企業(yè)的管理就是要把組織的目標(biāo)、老板的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的目標(biāo)。要想讓三個(gè)和尚有水吃，必須有管理，必須怎么挑，誰來挑，在什么時(shí)候挑，在哪里挑，還要有檢查，還有結(jié)果考核。目標(biāo)管理的發(fā)明也是基于人性的。子貢說我做這件事不是為了這兩只羊。這樣一來員工都能看得到?！景咐?】我曾經(jīng)到一個(gè)民營企業(yè)去，我跟老板、老板娘并排走，兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人走到前面，大概離有50米左右。有一些技術(shù)人員，他也是日常的，考核他的日常行為。沒必要考核他的品質(zhì)、行為，不要搞得那么復(fù)雜。舉個(gè)簡單的例子，比如做一個(gè)文員，他產(chǎn)生的績效很多，我們就用兩個(gè)指標(biāo)來講，一個(gè)是接電話，一個(gè)是給領(lǐng)導(dǎo)安排出差。沒有外部環(huán)境，沒有一個(gè)管理的機(jī)制，個(gè)體的績效不可能達(dá)到最大化。這個(gè)員工在今后的工作中，他不會(huì)降低他的績效。我的建議：這個(gè)老板應(yīng)該給員工5分鐘的彈性打卡時(shí)間，公司規(guī)定八點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)上班，但我們倡導(dǎo)員工提前10分鐘到崗，同時(shí)給予員工5分鐘的打卡時(shí)間，這叫人本管理。老板問原來倉庫主管不是做得都很好，出現(xiàn)這種情況都按時(shí)加班了，這次為什么不加班？后來經(jīng)理說，可能就是剛剛罰過他300塊錢吧！這個(gè)老板急了，說：婁老師，你看看，我們的員工的職業(yè)化程度是不是差，你是不是來教育教育大家？有時(shí)候我給員工講課的時(shí)候，員工也會(huì)說：婁老師，你什么時(shí)候好好把我們老板教育教育？到底誰該教育？老板說要教育員工，員工說要教育老板。因?yàn)樗麆偙涣P過錢，心理很不爽，他就像沒有看到這車貨一樣，下班了，門一鎖，電話一關(guān)走了。第四講 績效的潛在因素及呈現(xiàn)法則四、績效的潛在因素圖（一）產(chǎn)生績效的三大因素潛在績效因素圖：也就是說，我們從哪一方面去尋找績效？一個(gè)員工要想產(chǎn)生績效，有三個(gè)大的因素：第一是企業(yè)的外部因素，二是企業(yè)的內(nèi)部因素，三是員工的個(gè)體因素。當(dāng)然，前提條件是增加了考核的成本，車?yán)镆銈€(gè)稱，還要開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)、搞個(gè)卡，這個(gè)東西太復(fù)雜。退一步來講，出勤率有沒有可能會(huì)影響到銷售員的銷售額，當(dāng)他不出勤的時(shí)候，他會(huì)有銷售額嗎？一個(gè)銷售人員都不出門，他會(huì)有銷售額嗎？他不會(huì)有銷售額。很多企業(yè)搞的那些考核指標(biāo)的表格就把品質(zhì)、把一些行為人為的給它量化，就搞成了科學(xué)但不適用。（三）績效行為論績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。抓住老鼠的都是好貓嗎？貓去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越來越不好抓，結(jié)果原來貓每天抓十只老鼠，給十條魚吃，老鼠越抓越少，現(xiàn)在一天只能抓八條了，結(jié)果只有八條魚。那考不考核？上司說：我就考你，怎么樣！那你說：我不上班，我都能把銷售額做了。其實(shí)這個(gè)條約本身是不合理的。沒辦法，我就補(bǔ)一個(gè)全票。他為什么會(huì)這樣說，也就是說，由于小孩跟大人的抵抗力不同，所以產(chǎn)生的結(jié)果就不同。也就是說我們把員工產(chǎn)生業(yè)績的因素去分類，可以從三個(gè)大的因素去分。這合理嗎，公平嗎？還有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了腎結(jié)石。意思是：要想讓一個(gè)人愿意接受你的管理，前提條件你應(yīng)該拿出讓他接受你管理的那個(gè)誘因。你必須有明確的價(jià)值取向，你知道你應(yīng)該要什么，我們最終追求的是什么。我們得了病，吃藥，吃那個(gè)藥都有毒的，但是因?yàn)檫@個(gè)病暫時(shí)比吃藥的那個(gè)毒更能解決這個(gè)問題。就像我們穿衣服一樣，幾年前的東西又流行回來了，所以企業(yè)的考核就是兩個(gè)字：折騰。他說：婁老師，我到底應(yīng)該給個(gè)人提成，還是給小組提成？這還真不好說，得具體問題具體說，這叫哲學(xué)，哲學(xué)就這么簡單。如果所有的企業(yè)、個(gè)人都滿意了，我們的人力資源、中層干部都失業(yè)了。甲跟乙在下棋，如果乙一直都不是甲的對手，乙還跟甲玩嗎？每次都輸?shù)娜藭?huì)說：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩不過。不懲治腐敗堅(jiān)決不行，因?yàn)椴粦椭胃瘮?，所有的官都貪，去懲治至少能把一些好人控制住。誰貪污就把誰的皮剝下來，在里面裝上稻草，做成標(biāo)本，往那個(gè)位置上一放，往后誰來再當(dāng)官的時(shí)候，告訴他這個(gè)位置上出了一個(gè)貪官。我住在廣州，我經(jīng)常去深圳，早兩年去深圳都要過關(guān)，最初的時(shí)候還要辦手續(xù)。雷鋒同志一點(diǎn)都不傻，雷鋒同志在日記中寫到：我甘愿做這樣的傻子。我們的績效考核方式也存在問題，這種考核方式不能保證讓大多數(shù)員工是這個(gè)工具的受益者，而讓大多數(shù)員工都是這個(gè)工具的受害者，所以導(dǎo)致了績效的管理想說愛你不容易。比如我們給員工設(shè)定的這一個(gè)月的績效獎(jiǎng)金是1000元，到了月底，應(yīng)該說有80%的，甚至有一些企業(yè)幾乎100%的員工都拿不到原來設(shè)定的這1000元，因?yàn)榭己说闹笜?biāo)幾乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到這1000元，很多員工就是再努力，都做不到100%，結(jié)果總是要多多少少的被扣一點(diǎn)獎(jiǎng)金。很多小民營企業(yè)請我去給它們講平衡計(jì)分卡。這是不可能的，考核就是考核。很多企業(yè)，僅僅導(dǎo)入了一個(gè)考核，那是西方的做法，而沒有把這個(gè)工具真正地做成管理，其實(shí)那績效不是考核出來的，績效考核不出來，績效是管理出來的，就像產(chǎn)品的質(zhì)量一樣，產(chǎn)品的質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的，而是生產(chǎn)出來、制造出來的。因?yàn)槲覀兊娜肆Y源管理工具大都來自于西方，績效考核的工具也是，西方的這個(gè)工具最初是考核職業(yè)人，而中國的員工是社會(huì)人，因此在運(yùn)用這個(gè)工具的時(shí)候，我們拿管理職業(yè)人的工具來管理社會(huì)人，這個(gè)工具事實(shí)上就有點(diǎn)水土不服。拿5萬錢的那個(gè)也不高興，因?yàn)樵瓉硭湍莻€(gè)拿3萬、2萬的和1萬的人都是好朋友，結(jié)果發(fā)了獎(jiǎng)以后他們?nèi)齻€(gè)明顯跟他疏遠(yuǎn)了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高興。”企業(yè)的績效考核，要不要跟獎(jiǎng)金掛鉤？到年終的時(shí)候，大家都面臨著這個(gè)問題。如同打麻將是為了娛樂，但是如果不用錢就娛樂不好一樣，其實(shí)企業(yè)的績效考核不是為了發(fā)獎(jiǎng)金，但是如果不跟獎(jiǎng)金掛鉤，這個(gè)考核就失去了意義。企業(yè)雖然給他一點(diǎn)錢，但讓他失去了這么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不幫忙了。所謂職業(yè)人，關(guān)注的是事，社會(huì)人是把情放到了第一位。但是我們很多的企業(yè)就重視檢驗(yàn)這個(gè)環(huán)節(jié)，而忽略了生產(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié)，結(jié)果就導(dǎo)致了我們所想要的東西跟我們所做的不匹配?？己肆藳]效果，不考核有效果。什么叫平衡計(jì)分卡，他們不知道，企業(yè)規(guī)模才100多個(gè)人！他們看見所有的人力資源管理的書上說考核都要用平衡計(jì)分卡，所以也要引進(jìn)平衡記分卡?，F(xiàn)有很多企業(yè)的做法里邊，應(yīng)該說很多員工都是受害者，所以員工幾乎都抵觸它。第二講 績效考核的哲學(xué)思考一、績效考核的哲學(xué)思考管理的深處是哲學(xué)，執(zhí)行的背后是文化，其實(shí)管理是一個(gè)哲學(xué)的問題，哲學(xué)里邊的一個(gè)重要的問題，是辯證法，也就是方法論的問題，我們要對這個(gè)工具要進(jìn)行哲學(xué)的思考，要辯證的去思考，我們從四個(gè)方面，來去思考這個(gè)問題。我相信他此時(shí)此刻非常的清醒，一個(gè)傻子怎么能說自己傻呢，一個(gè)非常清醒的人才會(huì)說：我甘愿做這樣的傻子。前段時(shí)間不辦手續(xù)了，要驗(yàn)驗(yàn)身份證，現(xiàn)在什么都不驗(yàn)了。就這樣，朱元璋也沒有把貪官殺完，為什么？再比如“入黨是為了解脫，參軍是為了解放，當(dāng)官是為了發(fā)財(cái)。我們要相信大部分官員是好人，這是一個(gè)前提，但再嚴(yán)厲的刑法都還有人貪污，剝皮都不行，制度再嚴(yán)格對大部分人都沒有用，因?yàn)榇蟛糠秩硕际呛萌?，制度再?yán)格對少部分人都不夠用。所以下棋的最高境界是下和棋，最好是大家和，也可能是這幾盤你贏，那幾盤他贏。4．如何正確運(yùn)用這個(gè)人力資源管理工具優(yōu)秀的員工不是培訓(xùn)出來的，是折騰出來的。我讓他比較一下小組提成對企業(yè)整體的業(yè)績好，還是個(gè)人的提成好？他說還是個(gè)人的提成對整體業(yè)績好。因?yàn)槟悴还苡惺裁礃拥牟呗?，員工都會(huì)有什么樣的對策，有些問題永遠(yuǎn)都解決不了，管理就是兩個(gè)字：平衡。假如我們?nèi)瞬皇芪廴?、不吃藥，一個(gè)人可以活到140歲，但是現(xiàn)在很多人都活不到，所以我們必須對它進(jìn)行哲學(xué)的思考、辯證的思考。假設(shè)二：員工的職責(zé)是明確的，不明確沒辦法考核。這是考核能否成功的一個(gè)重要的依據(jù)。那么，喝了三聚氰胺的奶粉的孩子一定會(huì)得腎結(jié)石？不一定。這三大因素里面，又分很多小的子因素，這就是元素的多因性。從這個(gè)意思上來講，績效是動(dòng)態(tài)的。進(jìn)去后我就在想，這個(gè)合理嗎？不合理。它是幾個(gè)國家有了核武器以后，才制定這個(gè)條約。但是我們就考上班，既然你來到這個(gè)公司，我就考核你的上班，就這道理。最后只能一天抓五條，甚至連五條都抓不到，好人也會(huì)變壞的。過去國有企業(yè)的考核，通常用四個(gè)維度，德能勤績，德就是品質(zhì)，能就是行為，勤事實(shí)上也是品質(zhì)，績就是結(jié)果。比如接打電話，很多企業(yè)規(guī)定電話鈴響過三聲之后去接電話，這個(gè)非常量化。所以這里邊的因素確實(shí)讓我們很苦惱，讓我們很困惑，它是動(dòng)態(tài)的。這說明就目前的狀態(tài)下，考核體重不適用的。企業(yè)的管理機(jī)制、工作的環(huán)境都是其中的因素。人家的車貨卸不了，人家的領(lǐng)導(dǎo)也跟著車過來了，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要接待人家，晚上安排一頓飯的、安排個(gè)住宿。員工績效的產(chǎn)生到底跟我們的管理機(jī)制有沒有問題？跟我們的企業(yè)文化導(dǎo)向有沒問題，有沒牽連？ （二）員工對企業(yè)不滿的四種表現(xiàn)當(dāng)員工對企業(yè)不滿的時(shí)候，他有四種表現(xiàn)：第一種表現(xiàn)是沉默，不吭聲；第二種表現(xiàn)是消極；第三種表現(xiàn)是破壞；第四種表現(xiàn)是反抗。每到月底，看一看員工的打卡，如果一個(gè)員工在30天里都用了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間，說明這個(gè)員工鉆企業(yè)的空子，這樣的員工可以辭退，說明他不認(rèn)同企業(yè)文化，如果一個(gè)員工偶爾的有三五天用了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間，這很正常。如果企業(yè)的老板把他罵一通，說他職業(yè)化程度差，員工可能就不認(rèn)同企業(yè)的文化，他就會(huì)辭職走人。五、常見績效表示方法常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境幫助達(dá)成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素個(gè)人品性積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績效個(gè)人有益能力愛動(dòng)腦筋、人際關(guān)系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機(jī)制