【正文】 4. 銷售人員業(yè)績與市場占有率。臺灣一些企業(yè)認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：1. 銷售業(yè)績與業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率。結(jié)果考核就是考核銷售人員工作目標(biāo)的完成情況，但單純結(jié)果考核有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響；評價是一個復(fù)雜的過程，難免會產(chǎn)生不公平；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作（如晨會、填寫銷售日報表等）銷售人員不愿意去做。單純以回款指標(biāo)來考核銷售人員業(yè)績的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強(qiáng)行發(fā)給經(jīng)銷商，這樣做并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷商之間庫存的轉(zhuǎn)移。本文的前提是把績效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報，把薪酬體系作為組織績效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。只有當(dāng)人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時，它們才開始有意義。憑借他們的個人判斷力，員工們能夠達(dá)到或超過他被期望達(dá)到的水平。 關(guān)注系統(tǒng)，對員工工作的系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)思考，才是解決各種問題的根本方法。 要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對公司整體的影響，從整體上優(yōu)化公司，而不要僅僅關(guān)注個人的業(yè)績，內(nèi)在動機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎懲要有用得多。 在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻(xiàn)是判定它成功與否的最大因素。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，會創(chuàng)造更讓人興奮的情景。 三、問題的對策——關(guān)注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本針對銷售人員的個人績效薪酬存在的諸多問題，完善績效薪酬必須做到以下幾點(diǎn)：把績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的活動描述；用有意義的方式考核工作進(jìn)展和結(jié)果；為參與薪酬計(jì)劃的員工提供頻繁的反饋；為員工們提供培訓(xùn)，幫助他們提高關(guān)鍵技能；準(zhǔn)備工作所需的資源，提供給員工成功的機(jī)會；在績效期間及其結(jié)束時，承認(rèn)員工取得的成就。這種情況下，被考核者會產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。首先，銷售人員的工作績效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的影響。公司根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時調(diào)整獎金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。在這種工資體系下，即使是崗位很普通的銷售人員，只要其知識水平高，工作能力強(qiáng)，也能得到較高的工資。這樣有助于留住一些骨干人員。INTEL對銷售人員的要求并不一定是銷售高手，而是一個綜合素質(zhì)很高的人。而且，公司可以通過確定銷售人員的薪資來指導(dǎo)其活動，而傭金則是激勵績效顯著的銷售人員的一種手段。根據(jù)某項(xiàng)研究，最常見的搭配比例是80％的薪資加20％的獎金；其次是70％和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。復(fù)合檔傭金（multipletired missions)。這就便于改變銷售人員工作范圍或工作定額，或重新為他們安排工作，并可以培養(yǎng)銷售人員高度的忠誠感。只有在運(yùn)輸設(shè)備業(yè)，銷售人員的收入才習(xí)慣以薪資的形式支付。調(diào)查表明，底薪較低的推銷人員、商場售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。根據(jù)1995年9月25日《文匯報》載“世界部分國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力最新統(tǒng)計(jì)”顯示，中國人均國民生產(chǎn)總值是日本的1/90，是美國的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的1/40，是韓國的1/20，是泰國的1/5。第一節(jié) 銷售人員的需求分析企業(yè)銷售業(yè)績難以上升的因，除產(chǎn)品、市場、營銷策劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實(shí)到企業(yè)的營銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認(rèn)真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實(shí)際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制度。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時說明起薪是3000，實(shí)際上只有當(dāng)銷售人員全額完成銷售任務(wù)時才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù)80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。二、招聘市場的起薪問題目前的勞動力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。這會加深員工對薪酬的不滿。第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個問題一、薪酬的秘密發(fā)放問題保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況，并對員工的工資收入實(shí)行保密的一種工資制度。薪酬對每個員工除了有財(cái)務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價值的承認(rèn)。此時，再完善的激勵因素也成為空中樓閣，真正對員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。如果企業(yè)想在工作中激勵員工，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵因素。他本著這樣的信念：個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。近期研究多指向擴(kuò)展公平或公正的含義。報酬過高的銷售人員會通過提高業(yè)績以保證公平，而報酬過低的銷售人員會降低自己的業(yè)績，或通過增加自己的灰色收入以保證公平。改變對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。我們在這兒關(guān)注4個中間變量——性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。[2]員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。亞當(dāng)斯（ Adams）提出的公平理論（equity theory）說明了為什么公平性對于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要?？傊?，經(jīng)濟(jì)性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。基本薪資應(yīng)計(jì)入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎金往往計(jì)入銷售費(fèi)用。[2]三、激勵性在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。如果機(jī)會不均等，單純的收入與貢獻(xiàn)比均等并不能代表公平。[1]（4）個人公平（Employee Equity）。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。第三節(jié) 銷售人員薪酬管理的原則在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循：一、公平性企業(yè)員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識和判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時要考慮的首要因素。地區(qū)差異。為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡）。職位的高低是以責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由判斷或決定能力而產(chǎn)生的。其它福利是指除法定保險以外的福利，如防暑降溫費(fèi)，其剛性較弱，差異性也不大。 津貼：為了補(bǔ)償和鼓勵員工在惡劣工作環(huán)境下的勞動而計(jì)付的薪資，[1]或?qū)煌ā⑼ㄓ嵉雀冻龅难a(bǔ)償。外在薪酬，主要指為銷售人員提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、傭金、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不直接面對消費(fèi)者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護(hù)老客戶，是規(guī)范價格，維護(hù)市場；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則直接面對顧客，進(jìn)行店面管理和現(xiàn)場管理。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點(diǎn)。 二、銷售人員管理的特性——松散管理銷售人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨(dú)立行事的機(jī)會以證明自己。本章旨在研究銷售人員的特點(diǎn)，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)有效的薪酬制度。這些研究促使管理者把績效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復(fù)制的精神和文化。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動方案，以及支持員工實(shí)施這些行動的管理流程。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動（包括腦力勞動和體力勞動），它是員工在人力市場中的價格。正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來影響商品價格一樣，供求規(guī)律這只“一只看不見的手”同樣影響著銷售人員的人力市場。事實(shí)表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)（不僅僅是通常的利潤）。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競爭優(yōu)勢。這種變化是令人激動的，它使人力資源的管理變得更加主動和有戰(zhàn)略意義。第一節(jié) 銷售人員及其管理的特點(diǎn)研究銷售人員的薪酬，首先要研究銷售人員的特點(diǎn)。銷售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動力隨時可能轉(zhuǎn)入到銷售隊(duì)伍中來，進(jìn)而使銷售隊(duì)伍日益龐大。兩類銷售人員在商品流通中的作用如圖11所示：顧客商家生產(chǎn)廠家 廠家銷售人員 商家銷售人員圖11 商品流通鏈?zhǔn)疽鈭D廠家銷售人員的薪酬計(jì)劃往往采用復(fù)合計(jì)劃（后文中會提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計(jì)劃則更多的采用基本薪酬制，并用一些經(jīng)營指標(biāo)對銷售人員的基本薪酬進(jìn)行考核。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，比如對工作的滿意度、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰等等。它有利于補(bǔ)償銷售人員延長勞動時間、并經(jīng)常出差等具體付出。對于銷售人員來說，以上各個部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出發(fā)點(diǎn)也不同，在以后的章節(jié)中會有所闡述。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。工齡長的員工薪酬通常高一些。薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平成正比。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。如北京TCL電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機(jī)會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。以天津TCL電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場份額，不斷成長。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點(diǎn)，所有這里所指的經(jīng)濟(jì)性主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。五、合法性指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。這種理論提出，人們會思考自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投入——產(chǎn)出比相比較。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要變量。在企業(yè)中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個人經(jīng)歷。選擇另一個不同的參照對象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。如果以銷售業(yè)績計(jì)酬，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會提到），報酬過高的員工會通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而報酬過低的員工會通過透支市場或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。從歷史上看，公平理論轉(zhuǎn)眼于分配公平（distributive justice），即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意 不滿意激勵因素赫茲博格的觀點(diǎn)滿意 沒有滿意保健因素不滿意 沒有不滿意圖13 二元連續(xù)統(tǒng)一體資料來源：（美）加里[1]赫茲博格的激勵——保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。合理的分配銷售人員薪酬中的激勵因素和保健因素具有重要意義。這說明，在進(jìn)行銷售人員的薪酬管理時，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵因素。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。根據(jù)美國一些學(xué)者的研究顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯誤的猜測會導(dǎo)致上級與下級之間的薪酬差距較實(shí)際上的差距更加縮短。保證企業(yè)在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優(yōu)勢，涉及到許多薪酬政策和技巧問題。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是比較容易形成招聘市場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點(diǎn)是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中時時被籠罩在懲罰之中，當(dāng)員工被扣工資有多有少時會產(chǎn)生不公平感，會認(rèn)為銷售計(jì)劃制定不合理，對銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性不利。一、馬斯洛的需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)的需要亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的《人類激勵理論》一書中提出了需要層次理論(hierarchy of needs theory)，認(rèn)為人類有5個層次的需要。從這一比較中，我們大致可以看出中國人在經(jīng)濟(jì)需要滿足方面的相對差距。而基本工資在當(dāng)?shù)厣鐣骄べY以上，另有銷售傭金或獎金的銷售人員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較高層次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。然而，銷售人員最通行的報酬方式是薪資、傭金（或獎金）的混合支付。單一薪資計(jì)劃更多的鼓勵銷售人員培養(yǎng)企業(yè)的長期顧客，這對企業(yè)的長期市場及長期發(fā)展有很大的好處。提前設(shè)置一個銷售水平，如果超過了這個水平，每一個銷售單位的傭金比例加大。[2]最常見的有以下三種復(fù)合方式：薪水加傭金計(jì)劃（Salary – plus – mission