【正文】 且在改造的過程中，由于面子、人情等因素，什么事情都要打折、都能打折。　　 專業(yè)技術要硬。沒有相關流程來指導此類的生產活動，而到線上后由品管提出異議，直接導致品管與生產發(fā)生爭執(zhí)，此為誰與過呢？根源在哪兒呢？(此處省略2K字)　　2．不清楚市場上需要什么，某些部門在那兒胡說八道，不實踐，別人提出的意見也不去參考還說要說服品質部，那有誰去說服市場退貨呢！(兩年退貨250K的教訓還不醒醒， 抱著理想睡覺去吧。如為了處理庫存或呆料，那就只有更改了。例：2180改板，Y電容為101M，實際改板后需為222M，而開發(fā)并沒有將此項納入改板，導致生產與品管之間的爭執(zhí)?！　品管部] 品管要求，針對R4電阻330K1/8W需更改為1/4W330K。常見的一般是多抽檢，發(fā)現(xiàn)不良就批退。別人對我們工作不良指責或提出改善建議，以為對我們不利而不但不采納，而且怒目相向，其實我們要虛心的接受，對自己不足的地方要分析改進，對不同的建議要“吸其精華，去除糟粕”不斷地充實自己，不斷地提升自己的業(yè)務水平及觀念?！　　　〉诎?、人與人之間溝通及觀念的提升 第一至第五點為我們工作中的注意事項，如把這些工作搞好，我們就成功了一大半了。要多問一問生產線上的作業(yè)員生產情況，因為他們在親自操作，有一些感受，但是他們不太知道后工序的情況而不能清楚的判斷質量的好與壞以及有什么影響。這也是制約DTL發(fā)展的一個因素。品管10/28也發(fā)有異常單，開發(fā)也有簽名請查閱。　　例如：有些IPQC在裝配線跌落發(fā)現(xiàn)有殼開或者松動時，不知道叫生產線采取措施而跑來對上級說現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不良了，想一想是否比較氣人，有不良就要叫生產不要現(xiàn)超聲了，但我們的人中途跑來問，生產還在繼續(xù)超聲，自己想一想此方法合理嗎？不用說就知道怎樣處理了，電性測試站或外觀站有一大堆不良品，自己還不去看、不分析原因、不打單反映，這種情況在IPQC之中是一種通病，生產做出一大堆壞品，IPQC一點都不著急，有時叫他們打單才發(fā)單，這種就缺乏主動性了，生產線員工或拉長向你反映問題漠不關心，等到出現(xiàn)大批不良，問你時，你說已經知道，為什么知道而不反映呢，此種對工作不熱情、冷漠，制程中出現(xiàn)已發(fā)單，相關單位已回復改善措施并交與生產執(zhí)行，但我們不跟蹤效果，方案不行也不繼續(xù)反饋，繼續(xù)讓生產做，到時有一大堆壞機或生產做不出成品，一了解，方案沒有用，但品管沒有反映，此種跟蹤效果不徹底，有頭無尾的工作態(tài)度，生產拉長非正常操作，IPQC向拉長提出不行，但生產不改善也不反饋，繼續(xù)讓生產做，到時一出問題，了解，你說已經向拉長反映了，但不改善，為什么不向你自己的上級反映呢，繼續(xù)讓生產做，此種對工作極不負責，生產部收尾或補單但未知會我們，但我們也知道生產在做，但不去看和跟蹤，物料或其它做錯，一了解，知道這回事，但生產未通知，故未去看，此種工作也缺乏工作責任感和主動性，不管生產做什么單，知道和不知道我們都有責任，我們做工作要學會獨擋一面的能力，　　制程中還有一些異常情況，分析起來可能較為復雜，此時要積極尋求PIE的幫助?！　∩a使用的儀器設備是否正常，是否在保養(yǎng)期內，對有異常的儀器、設備要求生產停止使用，交與設備組維修，　　采取前緊后松的控制手法，將更利于后工序的操作，如前站的參數(shù)收緊，后站的不良品就少。前面控制好了到超聲后，就是一個外觀問題，只要超音波不出現(xiàn)異常，一般可以及時控制的。試問這種只忙于“救火”的管理模式能有前途嗎？　　還有另一道風景線那就是“全檢線”的存在，這種派生出來的模式其實也有它合理存在的一面，這在當時應對泰豐客戶也確實立下了汗馬功勞。在線上經常發(fā)現(xiàn)有作業(yè)員亂扔產品現(xiàn)象，但是一部分中層管理干部并不重視這個問題。　　四、以上方法可以快速判定耐壓不良問題點在哪里，可以給IPQC控制致命缺陷爭取到主動，對后續(xù)的預防和改善起到作用。　　現(xiàn)象：在加工組只配電阻但不測試電性，在電源板生產線第一站有測試OVP電壓但不測試其它電性，對后工序沒有一點控制作用。這種局面如何扭轉，也是擺在我們管理者面前的一個問號了。核對物料過程中不可偷懶，不可怕麻煩不去看，但上線物料稽核畢竟不是進料檢驗，要合理利用時間，在生產前及生產過程中不定時核實?！　±缇€材類物料稽核：除外觀、尺寸外，特別注意：1)、安規(guī)線印字，如UL246UL2464等。(線索:要關注每箱物料上的IQC標識卡的日期是否為同一時期)　　例如塑膠類物料稽核：　　1)、膠殼材質，一般有三種：PC料，ABS料。)　?。簷z驗核對物料時，要在生產線領好物料至投產前這一段時間內完成。(要特別注意有否混料以及容易被混料)　　(比如膠殼上、下蓋)等?！　」堂Q：　　成績（分）：　　排名：　　批退率：（％）　　異常處理：　　品質服務：　　備注：　　　　說明：；　?。?％；　??；　?。?5％；　　。(當月貨款不足3000元每張扣2%)罰款金額（RMB）200元／張。對此請您和您的屬下加強宣導并嚴格執(zhí)行以達成品質目標。則檢驗時可根據供應商標示找出首尾生產的產品作為重點檢驗。我們有每個工序的作業(yè)要求和相關的指導文件，但有些品管員就是不按部就班進行，認為“沒什么大不了的”、“沒那個必要”或懶得去做省了，而往往問題就出現(xiàn)在這個節(jié)骨眼上。對單是檢驗物料的一個必要前提，如果此工作沒做好則后面做得再好都是徒勞。IQC抽檢不良和制程反饋原材料不良，及時以書面形式知會到采購、計劃及供應商。使用了這些質量低下的原材料后導致本公司產品存在過多質量問題。要注意一些細節(jié)問題?！　?物料到廠后未確認；料一到后急需上線使用，即使有不良也鐵定要使用；物料檢驗不良批次多，為配合交期采取挑選、特采等方式處理，而此種處理往往治標不治本。以到于這種局面再難以適應市場中對產品質量的要求，企業(yè)主也無法繼續(xù)謀利。不可能每個人都能成為CEO。為打破這種局面，以及更好的開展品質工作，提升品質管理人員的能力與技巧，在此將前輩們的一些實踐經驗總結出來，告訴有心做好品質工作的各位XDJM，得以提升各位的思維方式和對事物的各種認識和處理能力，也為DTL的事業(yè)盡一份力，以達到企業(yè)和個人雙贏的目的。反映工廠良好的直觀管理的其他標志還包括：公布小組成員名單、生產改進措施以及休假計劃等信息的布告欄，可以通覽當前總體運作情況的中央控制室或整體進度板等?！　　　∷辛悴考紤艿酵戎匾暋Ｌ夭晌锪稀　∽罴压S的工人知道誰是他們的客戶（包括內部客戶和外部客戶），并把客戶滿意作為自己的首要目標，除此之外，他們還明白，讓來訪者體驗與眾不同的經歷、讓他們離去時仍嘖嘖稱道，正是自己的責任。　　　　第六、人與人之間溝通及觀念的提升 第一至第五為我們工作中的注意事項，如把這些工作搞好，我們就成功了一大半了，現(xiàn)在要說的人際關系比較重要，天下事非一人之所能獨力，事事欲有所為，必與其類同心共濟，搞好品質不是靠一個人或幾個人就把事情做得好的，是全體同仁用心才能做好的，是觀念的提升，對別人對我們工作不良指責或提出改善建議，我們要虛心的接受，對自己不足的地方要改進，“吸其精華，去除糟粕”不斷的充實自己，提升自己的業(yè)務水平及觀念。 　　　　　　　　以上，特在此提出，希各部尤各部經理級干部能引起足夠重視并作出積極檢討，在后續(xù)的工作中務必改進?！　　　　　　　±纾河行㊣PQC在裝配線跌落發(fā)現(xiàn)有殼開或者松動時，不知道叫生產線采取措施而跑來對上級說現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不良了，想一想是否比較氣人，有不良就要叫生產不要現(xiàn)超聲了，但我們的人中途跑來問，生產還在繼續(xù)超聲，自己想一想此方法合理嗎，不用說就知道怎樣處理了，電性測試站或外觀站有一大堆不良品，自己還不去看、分析原因、打單反映，這種情況在IPQC之中是一種通病，生產做出一大堆壞品，IPQC一點都不著急，有時我們叫你打單才發(fā)單，這種就缺乏主動性了，生產線員工或拉長向你反映問題漠不關心，等到出現(xiàn)大批不良，問你時，你說已經知道，為什么知道而不反映呢，此種對工作不熱情、冷漠，制程中出現(xiàn)已發(fā)單，相關單位已回復改善措施并交與生產執(zhí)行，但我們不跟蹤效果，方案不行也不繼續(xù)反饋，繼續(xù)讓生產做，到時有一大堆壞機或生產做不出成品，一了解，方案沒有用，但品管沒有反映，此種跟蹤效果不徹底，有頭無尾的工作態(tài)度，生產拉長非正常操作，IPQC向拉長提出不行，但生產不改善也不反饋，繼續(xù)讓生產做，到時一出問題，了解，你說已經向拉長反映了，但不改善，為什么不向你自己的上級反映呢，繼續(xù)讓生產做，此種對工作極不負責，生產部收尾或補單但未知會我們，但我們也知道生產在做，但不去看和跟蹤，物料或其它做錯，一了解，知道這回事，但生產未通知，故未去看，此種工作也缺乏工作責任感和主動性，不管生產做什么單，知道和不知道我們都有責任，我們做工作要學會獨擋一面的能力，　　　　　　　　建立標準化，這一點非常重要，有很多問題我們有發(fā)現(xiàn)又知道怎么去控制，但沒有完成標準化，隨著時間推移而淡忘了，到又做的時候才發(fā)現(xiàn)，這個問題早就知道了，就是沒有改，再一次面對尷尬.　　　　　　　　 案例 “關于電阻更改事宜”如下，一封郵件：[品管部發(fā)文] 仍合訂單AMAX/BX/DX工藝要求RR2R32為臥插，但元件規(guī)格工單要求為立式(即立式元件引腳有絕緣處理)，給在線生產(引腳不上錫)造成極大的困擾，現(xiàn)知悉工程要求知會仍合(客戶)立即作出更改?！　　〉谒摹㈥P鍵工位檢查 關鍵工位：對產品質量特性影響嚴重的工位，在工藝上有特殊(別)要求，對下一環(huán)節(jié)有較大影響的工位，工藝要求程度高，標準要求高，客戶的質量信息反饋表明質量不穩(wěn)定及不良品較多的項目。舉例說明：我們廠的支柱產品低頻變壓器，所用的橋式整流電路PCB板，上面有四個二極管一個電解電容的那種，最常見的了，在達泰寧科技有限公司有一道獨特的風景那就是在電解電容引腳上要套PVC套管，這種作法在珠三角可以說無廠能出達泰寧左右了，它的目的就是為了控制因電解電容引腳松造成的輸出電壓低問題而采取的一項措施，我們看這種措施也確實有效，但從另一個角度暴露了達泰寧的一個質量管理的“懦弱性”，因為管理的容忍或者是漠視而允許“扔產品”，管理的職能退其次而變通了，將電解電容引腳上加兩個套管來控制這種不良。經本人多次建議后工程采納了(2004年10月份)，在加工組配電阻工位后增加一電性測試工位，即將控制點前移，現(xiàn)在已將不良率控制在1%2%之間，提高了產線的相對產量，提高了產線的效率。膠殼卡口與輸出線S/R要實裝。(這是因為：通常情況下，貨倉發(fā)料有“先進先出”的原則，例如某訂單數(shù)為1K，采購也訂了物料1K，但此物料已有庫存200PCS，倉庫發(fā)料的時候他就要先發(fā)庫存的200PCS及1K里面的800PCS，而將新進的物料重新作庫存了)這時就要特別注意庫存物料在制程中是否有異常。《IPQC制程巡查項目表》現(xiàn)場管理經驗（原創(chuàng)）　　　　　　　　，確定檢驗規(guī)范　　　　　　　　，排拉是否按工序流程安排　　　　　　　　，小到螺絲大到紙箱，每換一箱(袋)物料是否及時確認　　　　　　　　，檢測、記錄靜電環(huán)佩帶，檢測、記錄電批扭力1次/2H　　　　　　　　、記錄烙鐵/錫爐溫度1次/4H，烙鐵是否有接地防漏電措施　　　　　　　　、樣板　　　　　　　　、樣板校對儀器、治具是否正常；確定在儀校有效期內；確認設置的參數(shù)與工單一致　　　　　　　　,內部點膠工藝,結構等與樣版一致　　　　　　　　，下拉前5個產品是否從前跟到后，再次抽檢5個/2H/工位，進行確認　　　　　　　　、新員工是否重點巡查，特采、代用、試產、讓步放行的必須重點稽核、記錄情況及結果反饋　　　　　　　　，無堆積，輕拿輕放，員工是否自檢、互檢合格品才下拉　　　　　　　　，且用紅膠箱盛裝進行隔離，不合格品是否準時記錄　　　　　　　　、影響訂單完成的，要及時發(fā)異常單反饋　　　　　　　　異常單并要追蹤處理結果　　　　　　　　、半成品、產成品擺放是否有落實狀態(tài)標識及簽名　　　　　　　　，確認輸入電壓、負載電阻是否符合要求，死機要及時反饋　　　　　　　　。如庫存膠殼上下蓋是否為配套、在超聲及跌落時有無異常、CASE有無改模、材質是否與工單相符，有無更換供應商?！　　　　　　　“b材料要對照圖面、尺寸、印字要求與工單一致，例如紙箱、白盒、環(huán)保膠袋、銘牌，在此要特別強調銘牌，銘牌在本廠有兩種：PVC和鋁制，PVC材質又有耐高溫不防火和普通的但防火。經實踐檢驗證明是正確的。走曲線運動，不把“根本”當回事了。無法在后續(xù)的檢驗和實踐中確認的工序，我們對關鍵工位的控制，設立控制點，例如：焊點檢查工位，電性測試工位等，重點審核關鍵工位，對關鍵工位工序具體熟練人員，可靠的設備詳細的作業(yè)指導書，控制點有明確的標示，關鍵工位的人員變動和更換應經過工程部IE審核，IPQC人員重點巡檢工位，關鍵工位不能隨意取消。TKS!!!()　　　　[開發(fā)王偉] 你部是“現(xiàn)知悉工程要求知會仍合立即作出更改“,因仍合沒書面指令我司開發(fā)更改,　　　　　　　　[開發(fā)部經理] 沒業(yè)務和上級的通知開發(fā)部是不會更改資料的。否則，就正象許江所說的“如果大家都是這種做事態(tài)度，則只有等著庫存”！　　　　　　　　 個人評論：如此的管理模式太讓人悲哀了(允許扯皮、喜歡攤派)(明眼人一看就知道誰對誰錯)，但現(xiàn)在每個人都有自己的理由，那事情又等到什么時候才能做好呢!？!分工協(xié)作的工廠沒有務實的精神是不能搞成事情的!!!在這種環(huán)境之下更要一線的品質管理人員有務實的精神和追求完美的態(tài)度去推動質量的改善!　　　　　 醫(yī)生查病因時有“望、聞、問、切”四大手法，做品管也要借用這種方法，使得檢驗手段更加完善：“望”就是看、檢查的意思，“聞”就是聽的意思，“問”就是了解、詢問的意思，“切”就是自己動手做及動手找原因。　　　　　　　　一切社會活動都是分工協(xié)作的過程，搞質量也是這個道理，部門與部門的不一樣，每個人的立場、看問題的角度不一樣，對事物的認識也就不一樣，因此，在工作中就