【正文】 八是在人才保障問題。六是服務運營管理問題。四是政策對接問題。以企業(yè)為主體的開發(fā)體制，其特點是通過設立一個企業(yè)來規(guī)劃、開發(fā)、管理一個開發(fā)區(qū)，開發(fā)公司實際上承擔了一定的政府職能，進行公共事業(yè)開發(fā)。三是首鋼作為特大型國有企業(yè)成立區(qū)管理委員會，要處理相當多的本應由政府管理的公共管理事務。四是深入研究和推進招商引資工作。三是設立創(chuàng)業(yè)投資基金，吸引社會資金投資。北京市和首鋼總公司要求，新首鋼高端產(chǎn)業(yè)綜合服務區(qū)要建設成為“高端要素聚集、創(chuàng)新創(chuàng)意活躍、總部特征明顯、生態(tài)環(huán)境優(yōu)美”的國際化綜合服務區(qū)、面向全球的高端產(chǎn)業(yè)綜合服務區(qū)、中國建設“世界城市”的先導區(qū)。包括對園區(qū)市政基礎設施的改造和建設，老工業(yè)基地電子標準廠房的土地資源整合和對新建電子標準廠房的入住企業(yè)進行物業(yè)管理、危舊房改造等職能。負責執(zhí)行領導小組的決定；組織研究、協(xié)調(diào)落實科技園區(qū)的建設規(guī)劃；進行高新技術(shù)企業(yè)資格認定；落實對企業(yè)的高效優(yōu)質(zhì)服務，協(xié)調(diào)重大招商引資項目；對市（區(qū)）財政撥付的部分專項建設資金進行管理和使用等。北京海淀科技園建設股份有限公司是由海淀區(qū)國有資產(chǎn)投資公司等5家股東出資建立起來的大型國有控股股份制企業(yè)。中關(guān)村高科技園區(qū)管理模式存在的主要問題是園區(qū)的一體化程度不足，不能保證園區(qū)企業(yè)所要履行的各項手續(xù)均能夠在園區(qū)內(nèi)完成。公司利用園區(qū)大發(fā)展帶來的歷史機遇和商機，面向國內(nèi)外資本市場，整合園區(qū)資源優(yōu)勢，充分發(fā)揮土地資本、金融資本、科技資本和智力資本相結(jié)合的優(yōu)勢，拓展多元化籌融資的方式，搭建風險投資平臺，打通創(chuàng)業(yè)資本進退渠道，建立股權(quán)退出機制。此時，盡管張江高科與政府派出機構(gòu)——管委會之間的關(guān)系顯得復雜，但企業(yè)運營并沒有受到管委會的牽制。1992年，上海張江高科技園區(qū)開發(fā)公司經(jīng)上海市政府批準成立，成立伊始便展開了對區(qū)域內(nèi)17平方公里土地的開發(fā)，同時兼具招商引資的功能，先后支持了300多個項目的建設直接參資的內(nèi)聯(lián)，具有完整的園區(qū)開發(fā)、推廣、服務及管理的能力。 產(chǎn)業(yè)升級：通過適時調(diào)整租金，靈活地淘汰和更新企業(yè)，提升整個蛇口工業(yè)區(qū)的綜合競爭力，不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局及優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，形成自己的產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)集群及培育壯大核心產(chǎn)業(yè)。由香港招商局獨立負責工業(yè)區(qū)的投資開發(fā)建設及后續(xù)的招商引資等工作。與政府溝通的難度相對較大。在產(chǎn)業(yè)促進上，心有余而力不足。成立國資公司運營中關(guān)村軟件園/浦東軟件園。 國內(nèi)大型工業(yè)園區(qū)開發(fā)和運營管模式比較典型園區(qū)活力優(yōu)點缺點政府派出機構(gòu)模式齊魯軟件園、廣州/深圳軟件園。這一階段表現(xiàn)為土地開發(fā)的投資主體，其特征是外商獨資、中外合資合作、中方企業(yè)獨資、政府投資模式。政企合一可能導致總公司發(fā)展動力不足及過多依賴于管委會的行政職能等問題，并由此造成總公司自我發(fā)展能力不強，市場壓力不大，不能迅速適應市場經(jīng)濟的要求和建立現(xiàn)代企業(yè)制度。　 開發(fā)公司作為經(jīng)濟組織，缺乏必要的政府行政權(quán)力，如征地、規(guī)劃、項目審批等，行政協(xié)調(diào)能力不強，權(quán)威性不及政府部門影響了管理效力的發(fā)揮，只能在較小型的開發(fā)區(qū)中適用。 管委會有較大的經(jīng)濟管理權(quán)和部分社會事務管理權(quán)，以及擁有對新運行體制和機制的試驗權(quán)，能夠不斷探索和創(chuàng)新。寧波、蘇州等 （二）國內(nèi)大型工業(yè)園區(qū)管理模式優(yōu)缺點對比工業(yè)園區(qū)管理模式比較類型含義優(yōu)點缺點行政主導型縱向協(xié)調(diào)型 所在城市的政府全面領導開發(fā)區(qū)的建設與管理。管委會和開發(fā)公司在人員設置上相互混合，負責人通常是互相兼任，即是通常所說的“兩塊牌子，一套班子”?？h、鄉(xiāng)政府并不設立派出機構(gòu)，而是通過建立開發(fā)公司作為經(jīng)濟法人，組織區(qū)內(nèi)的經(jīng)濟活動，并承擔部分政府職能，如協(xié)調(diào)職能等。這種方式給予了管委會更大的職權(quán)，與相關(guān)管理部門的很多協(xié)調(diào)工作變成了直接管理事務，提高了園區(qū)的管理效率,但問題是管委會的政府色彩更加濃厚。 行政主導型管理模式——縱向協(xié)調(diào)型和集中管理型 行政主導型還可以細分為兩種模式，縱向協(xié)調(diào)型和集中管理型。管理結(jié)構(gòu)如下所示： （2）集中管理型 集中管理型是我國大多數(shù)高新區(qū)所采用的管理模式。 公司制管理模式公司制管理模式又稱企業(yè)型管理模式。 混合型管理模式——政企合一型與政企分開型 行政主導型與公司治理型其實是兩種相對極端的狀況，我們更常見的是混合型模式，政府部門既設立了園區(qū)管委會，又成立了投資開發(fā)公司，管委會負責政府行政管理職能，投資開發(fā)公司負責企業(yè)運作職能。根據(jù)具體情況不同，又可分為三種類別。 管委會在許多職能部門的多重管理下，造成相互推諉和相互扯皮的現(xiàn)象，管理工作效率低下。 這種模式可使開發(fā)管理工作實現(xiàn)集中化和專業(yè)化。在這種管理模式下，管委會不僅行使審批、規(guī)劃、協(xié)調(diào)等行政職能，還負責資金籌措、開發(fā)建設等具體經(jīng)營事務，開發(fā)公司和專業(yè)公司基本上沒有自我決策權(quán)。 二、國內(nèi)大型工業(yè)園區(qū)開發(fā)運營模式 （一）國內(nèi)大型工業(yè)園區(qū)開發(fā)和運營管理三種模式園區(qū)工業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的三種主流階段以園區(qū)為載體的工業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)，經(jīng)歷了三種主流階段，形成了多元化投資開發(fā)和多種管理模式格局。在政府與企業(yè)，企業(yè)與企業(yè)之間專業(yè)化分工越來越細，在“筑巢引鳳”策略基礎上，一些有膽識和遠見的政府開始推行“引鳳筑巢鳳引凰”的策略。對園區(qū)企業(yè)的服務意識和客戶意識不如企業(yè)制運作。有利于獲得政府的政策支持。良好的市場服務意識，提升入園企業(yè)的滿意度。這種模式以深圳蛇口工業(yè)園區(qū)，上海張江高科技園等開發(fā)區(qū)為代表。 長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流：通過園區(qū)轉(zhuǎn)型、硬件提升、環(huán)境改善等舉措提升租賃物業(yè)價值，租金成為持續(xù)的利潤增長點。蛇口的園區(qū)開發(fā)，長期由企業(yè)主導，其優(yōu)勢包括在綜合園區(qū)運營、科技及產(chǎn)業(yè)投資、物業(yè)開發(fā)、綜合服務配套等方面經(jīng)驗，依托政府扶持，依托蛇口本身成熟社區(qū)及良好先天環(huán)境優(yōu)勢，吸引各類創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)入駐區(qū)內(nèi)，推動區(qū)內(nèi)創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大，最終推動區(qū)域經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和提升，成為全國產(chǎn)業(yè)園區(qū)轉(zhuǎn)型升級的示范和先鋒。土地供求以及園區(qū)與周邊區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展不均衡的雙重矛盾凸顯，這一困境已非一個企業(yè)能夠解決。張江高科以開發(fā)者的身份扮演著地產(chǎn)商的角色。中關(guān)村園區(qū)管委會主要負責制定政策，各園區(qū)采取不同的管理模式，每個開發(fā)區(qū)的具體政策和規(guī)劃基本是由所屬政府決定。辦事機構(gòu)為綜合辦公室、規(guī)劃建設辦公室和招商服務辦公室?！邦I導小組”負責對科技園建設與發(fā)展的規(guī)劃、政策與重大問題進行決