【正文】 　　沃爾瑪?shù)牡谝粍t廣告（嚴格來說應該是薩姆 　　超級中心的賣場面積一般在９０００平方米到２００００平方米之間。 　　超級中心包括了完整的３６個商品部類，其中有衣物服飾部（這里除服裝外，有品種全面的飾物）、質(zhì)量上乘的珠寶金銀部、草地及花園用品中心、保健及美容護膚用品部、電子產(chǎn)品部和醫(yī)藥用品部。通常，它都坐落在沃爾瑪超級中心的商圈近旁，與中心一起利用其采購與物流資源，構(gòu)成強大的食品分銷網(wǎng)絡，并在保持沃爾瑪“天天低價”的前提下為市場提供另一種便利。就像表１所示的ＨＥＢ連鎖店一樣，它的價格控制在沃爾瑪超級中心和鄰家鋪子的價格之間。這里賣場的指示性標牌值得一提，其信息全面度和清晰度是所有店里最好的。克羅格店面包房的產(chǎn)品都被置于頗有風味的木制貨架上，產(chǎn)品下還鋪有帶紅格子的桌布；店里很多區(qū)域還裝飾有絲制的花草；賣場部門在仔細研究后也做了變動——例如緊挨著香水和禮品部，那里設置了一個花房。 　　表１中的達拉斯－沃斯堡地區(qū)的賽弗威－湯姆拇指店（Ｓａｆｅｗａｙ－Ｔｏｍ Ｔｈｕｍｂ），它就把大量精力放在了鮮菜部的經(jīng)營上，這顯然是針對沃爾瑪?shù)摹?　　雖然可以看到在易腐品方面，沃爾瑪做得不太好，但它正在著手改變這方面的管理，例如它正在為超級中心和鄰家鋪子建設一些新的配送中心，以解決飽受批評的易腐品問題。圖２將列出鄰家鋪子和超級中心在定位戰(zhàn)略上的不同。 　　但專家提醒：至少在美國，沃爾瑪組織和管理得非常好，它始終沿著自己的擴張戰(zhàn)略在前進，這不應該被低估。游客和當?shù)鼐用窨赡芴焯於家ド痰?，但他們又不可能逛得太久，因此這個店的貨架深度不能太深，但服務設施一定要全。而人們的日常購物問題怎樣解決呢？顧客不可能為了一瓶蕃茄醬，都去大賣場中轉(zhuǎn)一圈。而到今天，隨著鄰家鋪子的數(shù)目增加，其目的就漸漸明確：鄰家鋪子的攻擊似乎是針對那些弱小的超市連鎖的，而非針對獨立的單店零售商。 　　但是，專家們告誡我們：“對沃爾瑪，千萬別聽它說什么，你得看它做了什么。別聽沃爾瑪?shù)模保梗梗改?，沃爾瑪開始了又一次業(yè)態(tài)創(chuàng)新：它開辦了一家家名為“鄰家鋪子（Ｎｅｉｇｈｂｏｒｈｏｏｄ Ｍａｒｋｅｔ，又譯緊鄰商市）”的門店。這就是洋店的商品組合的優(yōu)勢，把商品的品類、品種以及同一種類商品的廣度和深度都做了比較恰當?shù)慕M合，提高了單位面積的效益、單位時間的效率、人均的貢獻率。進入中國的零售外商大多都是在國際上享有很高知名度的名牌企業(yè)，在國際上的生產(chǎn)廠商及銀行等社會各界有很好的信用，而且進入中國一帶洋字本身就有很好的廣告新聞效應，會很快經(jīng)過媒體的渲染及口傳成為落腳地的知名商號。目前，中國零售業(yè)的結(jié)算方式大多采用有障礙的人為的結(jié)算方式，代銷保守經(jīng)營居多，賣完貨后才結(jié)帳，甚至由于人為的因素與供貨商結(jié)款有意無意地要托一段時間，難為要錢者。中國目前的零售商業(yè)，大多采用的是打折促銷，買一百送十或送二十，購物贈券贈禮品等實實在在的讓利促銷方式。許多單位雖然上了先進的計算機硬件及軟件系統(tǒng)，但為了使計算機系統(tǒng)適應落后的管理模式和低素質(zhì)的員工隊伍就對計算機管理進行改造，而不是去提高人員素質(zhì)來適應現(xiàn)代管理系統(tǒng)，這等于高速公路上跑人力車。沃而瑪2001年度銷售規(guī)模2100多億美元，整個中國的前500位大型零售企業(yè)的銷售總和還不及它的十分之一。如給予一定的職位，讓人才滿足自我價值實現(xiàn)的精神需求，用很有優(yōu)厚的薪水，來滿足對物質(zhì)方面的需求。因為顧客進店的根本目的是購物，選購自己需要的商品，因此商品的特色才是吸引顧客的關鍵。由于中國的零售市場近兩年才加快了開放的步伐，所以好的店址幾乎被中國的零售商占據(jù)，而這些黃金地段的黃金位置上的店鋪對中國零售企業(yè)來說幾乎是零成本，但對國際零售商來說卻是要付出高昂的租金成本。通過培養(yǎng)，選拔企業(yè)所需人才是人才市場競爭國際化的必然選擇。而不少小店也愿意向質(zhì)量有保證的麥德隆進貨。而在中國，由于客觀方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送中心難以實現(xiàn)。在賣方市場時，國美靠薄利多銷迅速在京站穩(wěn)了腳跟。在入駐深圳時，為避免樹敵太多，沃爾瑪違反慣有原則在開業(yè)前幾次價格上調(diào)。他選擇上海落腳，卻未能全面的進行政策調(diào)研，導致中國一個最大的城市市場的喪失。 　　這樣一個失去特色的沃爾瑪是受到同類行業(yè)的體諒和歡迎的。而差不多同時進入中國的家樂福，已在15個城市開了23家店。 　　因此，在這場爭奪戰(zhàn)中，盡管國際零售商有很多的競爭優(yōu)勢，但中國零售商僅就本土化優(yōu)勢這一條就占有天時、地利、人和，處于先手位置。所以當國際零售資本進入中國零售市場的時候，首要建立的是能被顧客接受的特色的商品格局，這除了進口的商品資源渠道優(yōu)勢外，關鍵的是還要能從中國零售商的的店鋪里把顧客最喜歡的商品取下來擺放到自己的貨架上。國際零售商要搶占中國零售市場要么選擇次級地理位置，要么從中國零售商哪里奪得店鋪，要奪可不是一件容易的事情，首先是業(yè)主給不給，其次即使給價格也不菲。 　　沃爾瑪為什么不自己培養(yǎng)人才，比如從大學招生或自己建一所學校，建立新的培養(yǎng)體系? 　　近年來，商業(yè)巨頭沃爾瑪在中國卻一度處于虧損狀態(tài)。麥德隆堅持自己的特色，從而在中國站穩(wěn)了腳跟。再加上沃爾瑪僅在南部開了數(shù)家店，店鋪數(shù)達不到相當規(guī)模，無法實現(xiàn)高效，可控，低成本的迎運。而今在買方市場時，它靠勤進快銷，大批量包銷，定制，招投標采購來降低進貨價格，再靠低價去開拓市場。究其原因是當?shù)氐氖畮准伊闶燮髽I(yè)的聯(lián)合抵制。那么，對于全國的調(diào)研，沃爾瑪又有何建樹呢?在上海的失利之后，為什么沃爾瑪沒有選擇具有巨大商機的西安來進入呢?西安普遍超市物價高，缺少平價市場。但失去神秘感的沃爾瑪，在容易被競爭對手復制的情況下，也失去了自己固定的消費群體。沃爾瑪在中國如此緩慢的膨脹速度，與他零售行業(yè)巨頭的身份是不相符的?！?　　上述人力資源的管理與開發(fā)，應當是沃爾瑪最具遠見的舉措，也是沃爾瑪成為世界第一的最重要之點。它不僅是發(fā)泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源于此。實際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構(gòu)成損害。 運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額——或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。我不禁開始思考，為什么他們會失敗，而我們又是怎么成功的。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆　 　?。簡纹返漠斍皫齑?、已訂貨數(shù)量、由配銷中心送貨過程中的數(shù)量、最近各周的銷售數(shù)量、建議訂貨數(shù)量以及Telxon 終端所能提供的信息。此外，對采購員一般半年調(diào)換一下業(yè)務范圍?！?　　廉潔誠實。電腦系統(tǒng)能夠跟蹤每一個品牌、每種花色規(guī)格的銷售情況。這樣做的好處，一是突出商品，渲染氣氛，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，大量存放在賣場比只擺樣品能促進銷量；二是確保庫存，庫存多少一目了然，如果某貨位的商品賣空了，山姆店決不會把另外的商品擺過來，以免貽誤了該商品的補貨。 這樣的話，相信哪個百貨商店都做不到對每個品種都備足貨源，有的只是樣品展示。山姆會員商店在采購中采取“限制商品品種、精選高品質(zhì)品牌”的策略，每店大約只有三五千個品種，不講系列化，力爭品種較少而銷量最大。 在三米以內(nèi)要向顧客目光接觸、點頭、微笑、 打招呼。在沃爾瑪購物廣場，所有的價格牌都是一種廣告宣傳媒介，廣告語是：“天天平價”、“我們所做的一切都是為您省錢”、“我對您的推薦”。這樣就使現(xiàn)場十分清凈，沃爾瑪認為這是對顧客的尊重?！?　　它的強大優(yōu)勢表現(xiàn)在：一是流通規(guī)模大，在全世界有3 000多個連鎖店，年銷售額高達1 000多億美元，進入沃爾瑪就等于進入了全球銷售網(wǎng)絡，采取統(tǒng)一采購配送，訂貨批量大，從而降低了費用，實現(xiàn)了低價位經(jīng)營。山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。深圳沃爾瑪經(jīng)營管理概況中國營銷傳播網(wǎng)， 20001114， 作者: 劉希舉、李型傳一、沃爾瑪基本概況　　美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的——也是世界上最大的連鎖零售商。加入世貿(mào)組織后，境外商業(yè)巨頭的涌入，所帶來的先進的經(jīng)營理念、管理方法、營銷策略等，對消費者及國內(nèi)商家無疑有著積極的一面，但其負面影響也不可低估。在全國商業(yè)龍頭的上海，其商業(yè)重組也是緊鑼密鼓。徹底改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，整合現(xiàn)有資源，采取多業(yè)態(tài)發(fā)展策略，向連鎖、超市、專業(yè)店轉(zhuǎn)型，走規(guī)?；l(fā)展之路，已經(jīng)成為零售業(yè)面臨的新選擇。強強聯(lián)合，規(guī)模經(jīng)營，構(gòu)建自己的零售業(yè)航母已經(jīng)迫在眉睫。 安迪公司決定提起訴訟，要求沃爾瑪公司停止侵權(quán)，并賠償損失。 早在1999年3月，華紀平就這兩項專利產(chǎn)品通過美國一家銷售商與沃爾瑪公司接觸洽談合作事宜，并提供了技術資料及樣品?！　×闶垩芯繉W家格瑞斯地貝在對WAL－：“在這個星球上并沒有哪一家公司能更了解互聯(lián)網(wǎng)和電子商務所帶來的商機?？ǜ駱?，反斗玩具城的在線銷售商說：“他們眾多的分支和供應系統(tǒng)同樣會使他們在在線中獲取最大的利潤。沃爾瑪是如此的強大，他擁有零售業(yè)所需要的一切，眾多的分支、穩(wěn)定的供貨渠道、習慣性的顧客以及技術?！　⌒戮W(wǎng)站將大大豐富一些貴重商品，比如DVD播放器和數(shù)字攝影機等。該公司在今年年初宣布，他的業(yè)務已從售書擴大到音樂、影帶、CD、玩具和電器。他還與美國一家貨物專遞公司和一家圖書專儲公司頻繁接觸，后者熟知如何將貨物更快更好地送到訂貨顧客的家中，這正是沃爾瑪所缺乏的。但是沃爾瑪卻站出來挑戰(zhàn)這個神圣的網(wǎng)路法則。一場殺戮正悄悄地展開。一些分析家預測沃爾瑪?shù)脑诰€銷售額不過5000萬美元。”負責沃爾瑪在線銷售的副總裁格侖格拉斯說：“今年我們會在在線銷售上加強攻勢，我們的顧客已經(jīng)告訴我們什么是他們真正想要的，我們會滿足他們。而且沃爾瑪特設的個性化技術可以根據(jù)你的消費習慣為你首先選擇你常用的東西，如果你是一位經(jīng)常買貓糧的顧客，他絕不會把狗糧推薦給你。　　來自朱比特商業(yè)調(diào)查公司的商業(yè)顧客統(tǒng)計專家也證實說，預計到2002年，在線消費會從現(xiàn)在的120億美元增長至410億美元，這一增長的額度將主要來自于一些中產(chǎn)或低收入家庭上網(wǎng)購物，這恰恰是目前沃爾瑪?shù)闹骺驮础！盎ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)造了千萬個奇跡，歷史上也從不曾出現(xiàn)過萬能的全勝者。安迪訴沃爾瑪專利侵權(quán)一案目前已正式啟動司法程序。經(jīng)調(diào)查，從2000年4月份至今，通過天津海關銷往境外的此類產(chǎn)品達20萬套，導致安迪公司專利產(chǎn)品在國外的銷量急劇下降，市場嚴重萎縮，經(jīng)濟損失巨大。 據(jù)透露，安迪起訴后，沃爾瑪公司的采購商IMPEX得知這一情況后曾提出調(diào)解的建議，安迪公司及華紀平?jīng)]有采納。一直穩(wěn)居中國零售百貨業(yè)龍頭地位的上海第一百貨商店股份公司，2000年將“第一”的座椅讓給了上海聯(lián)華超市公司，而上海聯(lián)華則以92%%的“上海一百”遠遠地甩在后面。 　　國內(nèi)企業(yè)厲兵秣馬 　　面對世界眾多零售業(yè)巨頭在我國“跑馬圈地”迅速擴張，國內(nèi)的零售業(yè)也在厲兵秣馬，力求構(gòu)建國內(nèi)零售業(yè)航母與之抗衡。 　　盡管我國連鎖經(jīng)營發(fā)展迅速，但企業(yè)規(guī)模小、規(guī)范化水平低的現(xiàn)實卻不容回避。這樣做的目的是給我們自己的零售業(yè)留出調(diào)整重組的時間和空間。一是沃爾瑪購物廣場。　 　　沃爾瑪于1996年8月正式登陸中國， 在深圳特區(qū)開辦了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，1997年10月在廣州東莞市開辦東莞沃爾瑪購物廣場。有的國營大商場認為沃爾瑪?shù)牡蛢r格是不公平競爭，呼吁當?shù)卣M行干預，但是更多的商家卻是在學習、研究沃爾瑪?shù)慕?jīng)營做法。　 　　沃爾瑪購物廣場采用超級市場經(jīng)營方式，賣場中營業(yè)員很少。為了降低費用，沃爾瑪?shù)霓k公用紙都是使用兩面。第三是良好的購物環(huán)境，符合清潔、安全、方便的要求。深圳山姆會員商店只對會員開放，非會員不讓進店。其次，有利于庫存的控制。這樣就會形成良性循環(huán)，受惠三方：顧客、供貨商、商店。采購員的任務之一就是經(jīng)常分析一下這20％中的商品是什么，然后把它們采購進來。沃爾瑪商品售價低廉，在訂單上盡量爭取低價位，但強調(diào)與供應商共同發(fā)展，都應有合理利潤，并每月結(jié)款一次，這是其一；其二是強調(diào)與供應商信息共享。沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T說，誠實廉潔能使供應商去掉煩惱，又能使公司做到商品價格低廉，商品質(zhì)量好，對顧客服務做得更好。這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解全世界的商店的資料?！?　?。号c提供給采購員的數(shù)據(jù)相同。沃爾頓在他的《自傳》中講過一段耐人尋味的話：“1976年商界前100名折價銷售商中，現(xiàn)已消失了76家?！薄?　　在沃爾瑪公司的整體規(guī)劃中，建立公司與商店員工的合伙關系被視為最重要的部分。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。　 　　沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進行褒揚：“你做得很好！”；如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”　 　　值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓方面所予以的重視和巨大投入。 　　從進駐上海以失敗告終，到選擇深圳落戶安家。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營特色在于其高科技的衛(wèi)星傳輸中心，高速運轉(zhuǎn)的物流配送中心和獨特的經(jīng)營理念。只有迅速的鋪開店面，才有可能恢復物流配送中心，實現(xiàn)低成本的運作。 “天天平價”給沃爾瑪帶來了眾多的消費者和巨大的商機。國美的低價理論是：銷量越大，進價越低。 　　從國美低價策略的成功上，沃爾瑪應該做些什么思考呢? 　　誤區(qū)四： 高速物流配送中心的取締 　　沃爾瑪高速運轉(zhuǎn)的物流配送是維持 “天天平價”的保障。但這樣一來，在供貨商的心目中沃爾瑪和別的企業(yè)又有什么區(qū)別，有哪來的價格優(yōu)勢? 　　而世界排名第三的麥德隆，從在上海落腳到現(xiàn)在長江三角洲的密集態(tài)勢，一直 保持自己的經(jīng)營風格，只將自己的產(chǎn)品出賣給有營業(yè)執(zhí)照的團體企業(yè)，并且實現(xiàn)電腦打印發(fā)票。沃爾瑪。國際零售資本一切都得從中國零售商哪里奪得，要成功奪走是件不容易的事，必須拿出高招才行，力量明顯占優(yōu)勢才行。 　　第三，固有的商品通道的優(yōu)勢。人才之所以還在流動，就是因為人才是因失望而去，因憧憬希望而來。而縱觀沃爾瑪進軍中國的發(fā)展歷程來看，也可謂一波三折，跌宕起伏。 　　誤區(qū)一： 放棄迅速擴張，謹慎選擇 　　沃爾瑪為了盡快適應中國的國情，采取極其低調(diào)和謹慎的態(tài)度，5年期間只開了8店，同時在很大程度上改變了自己的經(jīng)營特色。 　　沃爾瑪應堅持迅速擴張的原則，而非如此低調(diào)的選擇方式。 　　誤區(qū)三：