【正文】 1929—1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，來自企業(yè)外部的會計(jì)準(zhǔn)則和各種規(guī)范越來越多，這些要求使企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對外財(cái)務(wù)報告上。布朗（Donaldson Brown）將投資報酬率法發(fā)展成為一個評價各個部門業(yè)績的手段。由于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為單一，這些企業(yè)使用了一些較為簡單的產(chǎn)出指標(biāo)，如每碼成本、每噸公里成本、每噸鐵軌所耗焦炭成本、銷售毛利。因此，對“歸屬感”的需求將在一定的時間內(nèi)，仍是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，但由于其本身在根本價值觀念上與市場經(jīng)濟(jì)的不協(xié)調(diào)，其必將隨著個體意識的覺醒，個體精神的發(fā)揚(yáng)而淡出歷史。因此，企業(yè)最好不要給予員工這方面的承諾。當(dāng)然這種生存需求的條件是隨社會經(jīng)濟(jì)進(jìn)步逐步提高的。在市場經(jīng)濟(jì)下，員工的價格也同樣是由市場供需形成的。實(shí)際上，在這方面費(fèi)力是徒勞無益的。個體精神的弘揚(yáng)，而不是集體主義的灌輸才是企業(yè)價值觀建設(shè)的方向。而這一點(diǎn)與企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀是分不開的，個體創(chuàng)新的前提必然是個體人格的獨(dú)立與平等。在企業(yè)提倡個體精神，就是要鼓勵和發(fā)揚(yáng)勇于承擔(dān)責(zé)任的精神，在自己對自己的決策、管理、日常工作承擔(dān)責(zé)任的同時，才能真正做到即對自己的行為負(fù)責(zé)，也做到對企業(yè)的負(fù)責(zé)。當(dāng)企業(yè)的員工自豪于“我是華為人，我是海爾人”時，個體人格獨(dú)立性的缺乏反射出了企業(yè)文化建設(shè)的失敗。為什么經(jīng)理人傾向于自己創(chuàng)業(yè)呢？如果經(jīng)理人是這種想法，那么不具備經(jīng)理人資格的普通員想法恐怕更多的是“無賴”了。明確和理順股東方、企業(yè)、雇員的財(cái)產(chǎn)關(guān)系是處理好三方關(guān)系的基礎(chǔ)。為什么個體精神是企業(yè)文化建設(shè)的方向呢？這里，我想就有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)提出以下看法，以供探討。正是在這種由傳統(tǒng)價值觀向現(xiàn)代價值觀轉(zhuǎn)變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行，基于這一點(diǎn)，幾乎所有的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)精神”列為基本出發(fā)點(diǎn)。（2）這里我們采用了弗洛伊德心理結(jié)構(gòu)理論關(guān)于“自我、本我、超我”的概念外客，對概念內(nèi)涵加入了自己的理解。由于篇幅限制，對中間很多文獻(xiàn)資料與實(shí)證性研究過程沒有詳細(xì)交代。在這種管理體系中，對個人價值觀與企業(yè)價值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵，甚至可以做出“一切以企業(yè)利益為重，毫不利己，專門利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。這些人一般是企業(yè)的“刺頭”或特殊人物，如果嚴(yán)格按照制度對其進(jìn)行懲罰，則會得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進(jìn)行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會失效。這部分人可能是少數(shù)。圖3所示。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導(dǎo)自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過控制員工思想控制員工行為。這種手段就是思想控制或價值觀的導(dǎo)入。當(dāng)這種影響與社會利益和價值觀一致時，代表社會利益與價值觀的權(quán)威力量就會施以肯定或獎勵，當(dāng)這種影響與社會利益和價值觀不一致或相反時，代表社會利益與價值觀的權(quán)威力量就會施以懲罰，這種反復(fù)的獎勵和懲罰的經(jīng)驗(yàn)以及所內(nèi)涵的價值觀被個體內(nèi)化下來，就形成個體的“超我”。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細(xì)的論述，提出人最高層次的需要為“自我實(shí)現(xiàn)需要”；后者則散見于多個心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗(yàn)”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學(xué)”等，對人的超越個人之上的行為與心理現(xiàn)象都進(jìn)行了不同角度的論述（注釋1）。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？后來，類似的問題不斷地有人提出。若條件允許，可以考慮增大獎勵力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。（2）注意克服其業(yè)績考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)和不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重分配。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。其優(yōu)點(diǎn)是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進(jìn)行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵及時還款以及把經(jīng)營重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報酬率的差異。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。最后一類公司最低分為50分。在評定的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標(biāo)準(zhǔn)，；（2）如果公司滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，；（3）如果公司沒有滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營成果?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險相當(dāng)大。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。霍倫拜克、拜雷20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理人員認(rèn)識到，在全球競爭不斷激化的環(huán)境中，要賺取利潤必須依靠人力資源管理。當(dāng)然，僅此還不夠，C公司還投入巨資實(shí)施最現(xiàn)代化的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）項(xiàng)目，引進(jìn)了曾在英國普華永道會計(jì)師事務(wù)所工作過的跨國高級財(cái)務(wù)人員。短短幾年時間，由于經(jīng)營理念的不成熟與人力資源管理先天不足，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時代”也宣告結(jié)束。在這樣的企業(yè)里，本來很簡單的問題處理起來就復(fù)雜了，牽一而動全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。案例一中A公司總裁D君對此有著切膚之痛。但是去年以來，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當(dāng)，使得B公司業(yè)績和效益大大滑坡；在資本市場上也在今年上半年由績優(yōu)藍(lán)籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警。也就在次年3月份，A公司歷史上第一次現(xiàn)代企業(yè)制度改革取得成功。此外，還應(yīng)從定性的角度評價企業(yè)的資金預(yù)算是否有效；利潤分配是否合理；與股東、債權(quán)人是否有良好關(guān)系；內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)是否合理，并得以貫徹執(zhí)行；信息系統(tǒng)是否有能力提供及時的信息，提供的信息是否準(zhǔn)確。成本是產(chǎn)品價格的重要組成價格，對利潤有很大影響，可用邊際貢獻(xiàn)、邊際貢獻(xiàn)率來評價。（3）主管研究與開發(fā)的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標(biāo)體系圍繞研究與開發(fā)的產(chǎn)出成果，對副總經(jīng)理的個人績效評價主要是以下兩方面：研究與開發(fā)的成本與效益、研究與開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。對他們的個人素質(zhì)要求基本一致，但由于他們各自主管工作不同，對他們個人的工作績效評價應(yīng)依據(jù)其職務(wù)分別進(jìn)行。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會無法發(fā)揮正常作用，從而導(dǎo)致企業(yè)價值的減少。該指標(biāo)衡量資金流動性的大小，充分考慮了流動資產(chǎn)規(guī)模與流動負(fù)債規(guī)模之間的關(guān)系。企業(yè)的股利支付政策影響著企業(yè)早晨需要的資金存量，該指標(biāo)是一個衡量企業(yè)發(fā)展計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)報酬利潤能力和財(cái)務(wù)政策不變的情況下，股利支付政策決定了企業(yè)的增長率。該指標(biāo)反映了企業(yè)所有者權(quán)益當(dāng)年的變動水平，體現(xiàn)了企業(yè)資本的積累情況及投資者投入企業(yè)資本的保全性和增長性，是企業(yè)發(fā)展強(qiáng)盛的標(biāo)志；③營運(yùn)指數(shù)：經(jīng)營現(xiàn)金凈流量／經(jīng)營應(yīng)得現(xiàn)金。因此，本文以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)企業(yè)總體業(yè)績評價指標(biāo)體系的框架結(jié)構(gòu)。該指標(biāo)體系由企業(yè)總體業(yè)績評價體系和管理者個人業(yè)績評價指標(biāo)體系兩部分構(gòu)成。一、企業(yè)總體業(yè)績評價指標(biāo)體系所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)三權(quán)分離是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的最大特征。這里，選擇凈資產(chǎn)收益率、資本積累率、營運(yùn)指數(shù)三個指標(biāo)。該指標(biāo)反映了企業(yè)全部資產(chǎn)獲取收益的水平，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理水平的集中體現(xiàn)；②全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率：營業(yè)現(xiàn)金凈流量／全部資產(chǎn)。該指標(biāo)反映年度銷售額增長情況，是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場占有力、預(yù)測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要標(biāo)志；③經(jīng)營現(xiàn)金流量增長率=本期經(jīng)營現(xiàn)金流量／上期經(jīng)營現(xiàn)金流量。他們對企業(yè)運(yùn)營的建議都在董事會會議上有所記錄，因此，對于他們的業(yè)績考核，根據(jù)董事會會議記錄即可，他們不是本文所要確定的業(yè)績考核對象。個人工作績效評價指標(biāo)體系擬從以下幾個方面構(gòu)建：公司的資本運(yùn)營效果，對股東大會決策的執(zhí)行，高級經(jīng)理層的運(yùn)作，勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化建設(shè)情況。（2）主管市場營銷的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標(biāo)體系對主管市場營銷的副總經(jīng)理的個人工作績效評價擬從以下五個方面進(jìn)行：市場占有狀態(tài)、擁有的客戶、銷售額及銷售費(fèi)用、勞動效益和售后服務(wù)。生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備的評價內(nèi)容包括：設(shè)備的使用與維護(hù)，指標(biāo)為設(shè)備故障率、維修費(fèi)用效率、物資采購，評價指標(biāo)為材料利用率、采購費(fèi)用率、采購價格、采購速度和及時性；物資儲備，評價指標(biāo)為物資損耗率、儲備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、單位物資儲備成本。（6）主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理個人工作績效評價指標(biāo)體系對主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理的個人工作績效評價圍繞兩方面進(jìn)行：資金籌集和資金管理。它以減肥茶起家，連續(xù)在1991994年實(shí)現(xiàn)利潤2億元，到1994年時其產(chǎn)值和利潤已躍居國內(nèi)同行業(yè)之首，完成了企業(yè)規(guī)模的原始擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產(chǎn)的快速積累和跳躍式整體推進(jìn)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。該公司是一個擁有大批一流人才的大型企業(yè)，擁有員工1000多人，平均年齡僅29．5歲，其中30歲以下的就占70％，而具有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的則占員工總數(shù)的48％，具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的近90％?！弊鳛閲鴥?nèi)民營藥業(yè)的典型代表，B公司只用不到10年的時間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最成功之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進(jìn)的人力資源開發(fā)與管理策略。許多民營企業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展過程中的“倒U曲線”，難有持久的生命力，與這兩個問題是密切相關(guān)的。從表面上看，可能是由于許多其他因素使得B公司近兩年來的效益大大滑坡，以及在資本市場上由績優(yōu)藍(lán)籌股到出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警，但歸根到底，是與其產(chǎn)品競爭力減弱有關(guān)。這些職業(yè)經(jīng)理人中，現(xiàn)任總經(jīng)理兼銷售總監(jiān)F君和市場總監(jiān)兼副總經(jīng)理G君就是突出的例子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之杰等外資大公司工作10多年，而后者則在臺灣聯(lián)合利華和天津中美史克擔(dān)任市場總監(jiān)。人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和部門關(guān)鍵人才的流失，最大的危害就是由此造成企業(yè)發(fā)展機(jī)會的喪失。2．[美] 雷蒙德5．湯正宇：《民企上市打通資本通道》，《北京青年報》2001年12月24日第20版。但是，經(jīng)過幾年重組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個層次?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費(fèi)等。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。②利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。計(jì)分方法如下：①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。每個組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險意識。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個方面著手對下屬公司實(shí)施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗(yàn)的人員，對投資的審批就有可能形同虛設(shè)。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。對華能集團(tuán)激勵制度的評述華能集團(tuán)激勵制度的主要特點(diǎn)是：（1）獎金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算的；（2）采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。（2）對于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。（3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標(biāo)，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對母公司紅利的支付等。顯然，將管理制度與文化理念緊密結(jié)合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發(fā)與控制員工的行為。探討管理制度與企業(yè)文化對人的行為的作用機(jī)理，當(dāng)然也要從員工心理談起。自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在這種價值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認(rèn)識到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達(dá)到對員工行為的控制。于是，追求個體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。四、管理制度與文化理念作用機(jī)理的應(yīng)用應(yīng)用管理制度與文化理念對員工行為的作用機(jī)理，可以設(shè)計(jì)出“自我與超我結(jié)合、文化與制度并重”的管理體系。以企業(yè)理念與價值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。這樣，通過制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價值觀。當(dāng)然，在進(jìn)行具體管理制度的設(shè)計(jì)或企業(yè)文化建設(shè)中，也必須以制度與文化對行為的作用機(jī)理為依據(jù)。雖然觀點(diǎn)不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現(xiàn)象，只是所用概念不同。盡管通過20多年的改革開放，中國從物質(zhì)生活到精神領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，但無可否認(rèn)的是，我們的基本價值觀仍處于傳統(tǒng)價值的籠罩之下，且不說“辯子戲”