【正文】 其四：促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的再教育計(jì)劃，確保其能以最先進(jìn)最科學(xué)的理念意識(shí)和方式來(lái)達(dá)成勞資雙方的最大利益。理念體系核心 以人為本 目標(biāo)方針體 系 企業(yè)文化持續(xù)改善體 系 公共關(guān)系體 系 人力資源體 系 資本運(yùn)行體 系 知本運(yùn)作體 系 QEMS體 系 職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)體系教育訓(xùn)練體 系 一體化發(fā)展原理 合伙人原理 持續(xù)激勵(lì)的標(biāo)榜原理 職能精細(xì)化原理 整合提升原 理 素質(zhì)傳遞原 理 冷處理原理 拒絕原 理一個(gè)核心：以人為本飯店是一種特殊的勞動(dòng)密集型企業(yè)，人是飯店的生產(chǎn)核心、產(chǎn)品核心，同時(shí)其生產(chǎn)過(guò)程和最終產(chǎn)品都是銷(xiāo)售的過(guò)程中產(chǎn)生的，因此，能否使每一個(gè)人的每一個(gè)行為與酒店的行為模式吻合，就形成酒店產(chǎn)品質(zhì)量的核心要素，這就決定了“以人為本”將是飯店管理的核心理念?！　】?jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。　　指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。它正在被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家所重視，將是中國(guó)企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系之一。從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程看，部門(mén)之間銜接不暢，一是市場(chǎng)部門(mén)對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場(chǎng)功能脫節(jié)。部門(mén)間協(xié)調(diào)成本很高，從而降低了對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與客戶要求的反應(yīng)能力。出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后，督促質(zhì)量部及時(shí)組織查明原因、提出處理和預(yù)防措施。凡是出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，上至總經(jīng)理、下至班組，包括質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對(duì)責(zé)任者更是采取重罰。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實(shí)到位、執(zhí)行到位。部門(mén)經(jīng)理說(shuō)各部門(mén)的指標(biāo)互相牽連，指標(biāo)設(shè)在本部門(mén)，有時(shí)候該指標(biāo)沒(méi)完成的責(zé)任卻不是我的。起初，我們認(rèn)為是組織問(wèn)題，部門(mén)職責(zé)界定不清楚。通過(guò)管理工作的實(shí)質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。傳說(shuō)之四：管理學(xué)已經(jīng)或至少正在迅速成為一門(mén)科學(xué)和一門(mén)職業(yè)。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實(shí)、觀點(diǎn)和傳聞。一項(xiàng)針對(duì)CEO收到的郵件進(jìn)行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒(méi)有幾封郵件能提供實(shí)時(shí)的信息，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評(píng)價(jià)等等。讓我們看看下列事實(shí)：在英國(guó)進(jìn)行的2個(gè)研究里，管理者花在口頭交流上的時(shí)間平均為60%和88%。針對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理和CEO的調(diào)查顯示，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，與重要客戶見(jiàn)面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。我研究的那些CEO的計(jì)劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。這就是傳統(tǒng)文獻(xiàn)所說(shuō)的計(jì)劃者？恐怕不是。CEO和工頭的工作節(jié)奏都是不間斷的。首先我要介紹一下這些傳說(shuō)，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)（關(guān)于管理者如何打發(fā)時(shí)間的確切事實(shí)）一一對(duì)照。我的意思很簡(jiǎn)單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個(gè)更有根據(jù)、更有使用價(jià)值的關(guān)于管理工作的描述。就這樣，我開(kāi)始了我的關(guān)于《管理工作的本質(zhì)》的第一個(gè)研究。我計(jì)劃中的論文沒(méi)能做出，因?yàn)闆](méi)有組織愿意配合我的試驗(yàn)。如果不能真正理解管理工作，怎么可能對(duì)它進(jìn)行改進(jìn)呢？在上個(gè)世紀(jì)60年代中期，美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）的詹姆斯韋布希望我們研究一下該局的管理工作。如何實(shí)現(xiàn)“組織和個(gè)人利益的一致”是擺在每個(gè)管理者面前的課題。針對(duì)某些具體的特殊情況，不能生搬標(biāo)準(zhǔn)的，公司會(huì)組織相關(guān)人員來(lái)評(píng)判。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。從公司利益考慮，從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的打工妹，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于她們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的。 在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。 激勵(lì)要有針對(duì)性 誤區(qū)二、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。 從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。如果用雙因素理論來(lái)說(shuō)明這一問(wèn)題可能更易讓人理解。 當(dāng)然我們?cè)跇s譽(yù)激勵(lì)上，存在著評(píng)獎(jiǎng)過(guò)濫過(guò)多的不正確現(xiàn)象。還可通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，使職工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢(qián)目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。相同的金錢(qián)，對(duì)不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可從來(lái)就不那么看重。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基本問(wèn)題：第一，沒(méi)有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。公司應(yīng)該與員工間的意見(jiàn)領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運(yùn)用在解決系統(tǒng)性的問(wèn)題上，而且員工也必須負(fù)起盡力配合的責(zé)任。豐厚的薪資當(dāng)然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵(lì)員工的要素，例如獎(jiǎng)賞公平、工作具有發(fā)展性等。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司通過(guò)提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵(lì)員工對(duì)公司許下寶貴的承諾。處于原職位最高工資等級(jí)的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。針對(duì)不同的部門(mén)設(shè)計(jì)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，由部門(mén)經(jīng)理填寫(xiě)自評(píng)分，人力資源部組織相關(guān)部門(mén)打出相關(guān)部門(mén)評(píng)分，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門(mén)實(shí)際工作業(yè)績(jī)，結(jié)合相關(guān)部門(mén)評(píng)分，給出部門(mén)的最終考核分。通過(guò)調(diào)查，得出影響員工積極性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎(jiǎng)勵(lì)制度不夠完善，員工缺乏再培訓(xùn)、缺乏對(duì)公司廣泛的認(rèn)同感。為什么不能在企業(yè)內(nèi)部形成一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制呢？既為自立門(mén)戶者提供了平臺(tái)，又增加了企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，而且，還少了一個(gè)潛在的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)者。而企業(yè)也形成不了自己的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)我們抓不到老鼠的時(shí)候，您還會(huì)給我們魚(yú)吃嗎？” 　　于是，主人對(duì)所有貓們抓到的老鼠的數(shù)量和重量進(jìn)行匯總、分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過(guò)一定的數(shù)量和重量，年老時(shí)就可領(lǐng)到一筆豐富的退休金，而且，年老時(shí)每頓飯還可享受到相應(yīng)數(shù)量的魚(yú)。但從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，個(gè)人英雄并非好事，把一個(gè)組織或一個(gè)部門(mén)的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。 　　制定企業(yè)的薪酬體系必須根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位來(lái)制定。實(shí)行一段時(shí)間后，主人發(fā)現(xiàn)效果一點(diǎn)也不好，貓們根本就沒(méi)有學(xué)習(xí)的積極性，每個(gè)小組的老鼠的數(shù)量反而沒(méi)有以前單干時(shí)候抓到多。沒(méi)有完全的好壞之分，只有相對(duì)的適合之別。而主人對(duì)于貓們的獎(jiǎng)賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來(lái)計(jì)算的，不管老鼠的大小，那些觀察細(xì)致的貓最先發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門(mén)。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷(xiāo)售承包制度。這一招果然湊效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因?yàn)檎l(shuí)也不愿看見(jiàn)別人有魚(yú)吃，自己沒(méi)有吃的。 　　貓如此，人亦不例外。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業(yè)的目標(biāo)傾斜。僅有溫和的語(yǔ)氣，和溫和的語(yǔ)氣再加上一把槍，后者比前者要有效得多。而在2個(gè)人的船上，相互監(jiān)督便能達(dá)到管理的目的，再設(shè)一個(gè)船長(zhǎng)反而會(huì)因重量的增加而延緩劃船的速度。 　　五、捕魚(yú)與賣(mài)魚(yú) 　　在一個(gè)大型漁場(chǎng)中，一次大規(guī)模的捕魚(yú)活動(dòng)需要許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網(wǎng)，有人操作機(jī)械、有人收網(wǎng)……等等，而個(gè)人不可能獨(dú)立完成。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說(shuō)甲的技術(shù)一定有多么好，而是在那場(chǎng)比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。甲和乙無(wú)論贏得哪一分，主要取決于那一刻風(fēng)是往哪邊刮的，而個(gè)人的努力程度對(duì)比賽結(jié)果幾乎沒(méi)有什么影響，這樣甲和乙都會(huì)放棄努力，讓運(yùn)氣決定比賽的勝負(fù)算了。 打網(wǎng)球、劃船、捕魚(yú)與績(jī)效管理　　工作生活中無(wú)時(shí)無(wú)刻不發(fā)生著績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)，比如老師發(fā)給優(yōu)秀學(xué)生獎(jiǎng)狀、體管局發(fā)給奪冠的中國(guó)女排獎(jiǎng)金、女士由于男友的優(yōu)良表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚……，因?yàn)橛行У募?lì)是推進(jìn)個(gè)人行為改變最有效的工具之一。 　　實(shí)際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說(shuō)白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬(wàn)一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空？ 　　這種急功近利的人才觀，是很多民營(yíng)企業(yè)的致命弱點(diǎn)。美國(guó)通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開(kāi)發(fā)與管理分不開(kāi)。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。如紅桃K集團(tuán)，在走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。所以許多民營(yíng)企業(yè)即使高薪聘請(qǐng)到了人才也因?yàn)椴粫?huì)使用而留不住。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實(shí)處。 　?。ǘ┱`區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？ 　　家族式管理模式是民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的一個(gè)巨大障礙，它嚴(yán)重制約了民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機(jī)密流失的隱患。 　　民營(yíng)企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，以私營(yíng)企業(yè)身份上市。但是，許多民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有這種認(rèn)識(shí)。民營(yíng)企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開(kāi)。　 　?。ㄆ撸┱`區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？ 　　人才是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，其知識(shí)結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補(bǔ)充的。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過(guò)授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識(shí)。不少民營(yíng)企業(yè)本身沒(méi)有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠(chéng)，是企業(yè)用“心”換來(lái)的；只有用“心”，人才才會(huì)安“心”。績(jī)效管理即要給員工提供“參賽“（晉升或加薪）的機(jī)會(huì)，并盡可能給予最大的激勵(lì)?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)不僅要合理，同時(shí)要相對(duì)穩(wěn)定，至少在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。 　　這個(gè)道理說(shuō)明，進(jìn)行整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理盡管有利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，但會(huì)造成搭便車(chē)效應(yīng)帶來(lái)的產(chǎn)量損失。 　　管理者要學(xué)會(huì)何時(shí)強(qiáng)調(diào)整體協(xié)同，何時(shí)突出個(gè)人業(yè)績(jī)，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團(tuán)隊(duì)之后。如果一個(gè)教練沒(méi)有決定出場(chǎng)陣容的權(quán)力，那么他的權(quán)威就會(huì)遭到隊(duì)員的挑戰(zhàn)，最終無(wú)法讓隊(duì)員履行他的戰(zhàn)術(shù)。 　　績(jī)效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態(tài)下，所有員工為了一個(gè)明確的目標(biāo)和諧的工作，但現(xiàn)實(shí)中是不可能的。主人看到這種情景，譏笑貓道：“大的反而抓不住小的？”。主人思前想后，覺(jué)得有必要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)優(yōu)秀的貓會(huì)得到非常豐盛的獎(jiǎng)賞；同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)很不好的則沒(méi)有獎(jiǎng)賞。 　　記得浙江一帶的中小型企業(yè)，在起步階段，基本上都是采用的這種制度。 　　然而，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它不可避免地帶上某種局恨性。尤其是家電行業(yè)。鄰居介紹說(shuō)，“我的貓中有能力強(qiáng)的，也有能力差。每個(gè)小組應(yīng)該按抓到的老鼠數(shù)量來(lái)分配，但小組內(nèi)部如何分配呢？魚(yú)的數(shù)量是永遠(yuǎn)不變，還是過(guò)一段時(shí)間調(diào)整一次？分工不同的貓得到的固定的魚(yú)的數(shù)量是否一樣呢？ 　　面臨著一系列的問(wèn)題，主人這回又可犯難了。學(xué)習(xí)是根本，團(tuán)隊(duì)是支撐，文化是核心，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力和提高生產(chǎn)力。 　　主人又去問(wèn)貓們。 　　如果說(shuō)，有效的績(jī)效考核和生物鏈能夠形成企業(yè)的機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力的話，那么有效的企業(yè)文化和機(jī)制則可形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　一個(gè)員工，就像家庭的一員，只有經(jīng)營(yíng)自己崗位像經(jīng)營(yíng)自己的家庭一樣，企業(yè)家庭才會(huì)欣欣向榮。 那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？美國(guó)企業(yè)家巨子艾柯卡說(shuō)：“企業(yè)管理無(wú)非就是調(diào)動(dòng)員工積極性”，而調(diào)動(dòng)員工積極性正是管理激勵(lì)的主要功能. 世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來(lái)的。在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上還要接受下屬人員的評(píng)價(jià)，最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個(gè)人自評(píng)分和下屬人員評(píng)分，結(jié)合實(shí)際情況，決定二級(jí)經(jīng)理的最后考核分?jǐn)?shù)。 一般來(lái)說(shuō)公司應(yīng)對(duì)員工上一年度的出色業(yè)績(jī)予以及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目人員應(yīng)掌握的專門(mén)知識(shí)包括管理基礎(chǔ)、計(jì)劃控制、項(xiàng)目管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、工作流程管理、溝通等，營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)掌握的專門(mén)知識(shí)包括市場(chǎng)研究、市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)分析與定位策略、產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷(xiāo)策略等。從員工的離職率來(lái)看，這種員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度高，但是不見(jiàn)得對(duì)工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。有些公司認(rèn)為，當(dāng)員工抱怨時(shí)，公司解決他們的問(wèn)題，便能提高員工對(duì)工作的滿意度，進(jìn)而提升他們對(duì)公司的承諾。企業(yè)激勵(lì)八法 企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。如采取工資的形式或任何其他鼓勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險(xiǎn)金，或在做出成績(jī)時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。 目標(biāo)激勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。 工作激勵(lì) 工作本身具有激勵(lì)力量。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來(lái)創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。 激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。這位科研人員不久就離開(kāi)了該單位。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個(gè)人的不同發(fā)展階段，激勵(lì)因素也會(huì)有所不同，對(duì)激勵(lì)因素的分析，將有助于設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制。某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。這套標(biāo)準(zhǔn)是從公司成立并在不斷發(fā)展中完善形成的，對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)、義務(wù)、獎(jiǎng)懲做出了明確的規(guī)定，特別是對(duì)于責(zé)任的劃分和界定進(jìn)行了細(xì)致的說(shuō)明。對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)固然很重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決組織的全部問(wèn)題。不過(guò)，我對(duì)從來(lái)沒(méi)有人嚴(yán)肅地討論