【正文】 　　　　制定生涯規(guī)劃的方法很多，其中有一個最基本的方法就是逆向思維法，即進行倒計時推算。這兩種情況都不符合工作職位挑戰(zhàn)性的要求。 　第二，工作職位挑戰(zhàn)性 　　　　　工作職位挑戰(zhàn)性就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力，不作出努力是難以勝任得了的。 　　　　何為工作內容豐富化？西文學者提出了五條衡量標準，也就是說要讓員工找到五種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。1988年，他動用預算外的資金租來下行設備，測試2次特別會議對20個會所的300人產生的效用：培訓課程得到了絕對的贊賞。因為它是交互式的，所以學習者不僅能和講師交流，還能同其他學生溝通。 　　　自助餐式培訓體現(xiàn)了企業(yè)尊重員工，協(xié)助自重；適才適職，發(fā)揮潛能；人才培養(yǎng)，技能提升的培訓思想，在平等、尊重的環(huán)境中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、系統(tǒng)的學習和培訓以及成功的機會，強調員工工作中的價值和滿足感。當發(fā)展到一定級別，并且具備以下三個條件：作過一定項目；帶過新員工；在公司培訓中教過一定課程，就可以參加公司專門組織的考試，并進行答辯。如果提出變換崗位，要說明現(xiàn)有素質能力及如何適應新的崗位。 　　　由于這種學習方法非常逼真，每個演員的表演都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學員的優(yōu)點和缺點兩方面進行評判。商業(yè)界就是一個自我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準備去適應這個世界。第二期課程主要是學習如何銷售。在杜邦，任何一位有業(yè)務或技術專長的員工，小到普通職員，大 到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關的業(yè)務知識。在年度工作總結中，每位員工都可以向自己的上級提出自己的培訓需求。但公司的企業(yè)理念的第一條就是重視人材，其中，重視對員工的培訓尤為突出。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。培訓時間一般都在晚上，聘請銀行退休專家授課。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機構的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受員工好評。科技的更新，經(jīng)濟部門的不斷調整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。他們在于部教育上側重經(jīng)營能力的培訓也是出于一種壓力。在大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進行快速培訓；有時還要送到有關大學專門培訓。最后，由培訓主管部門匯總、實施。這種培訓機構完成了銀行的各種培 訓計劃。對這一點，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。對剛上任或對這種教育方式不太了解的管理者而言，如果進行單位教育，就必須充實內在涵養(yǎng)，這才是一個成功管理者的條件。 　　　　　在野口音光的培訓觀念中，中層干部訓練的目的有三： 　　　　　(1)訓練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學習的機會，同時也要訓練中層干部成為一個行事小心的人。如果僅僅塑造管理者能使用的中層干部，這樣一來，這些中層干部常會和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個很聽話和什么事都肯做的中層干部。積極的態(tài)度是成功的要素。受訓者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進行。的人. 　　　　　評估作業(yè)通常是在當?shù)芈灭^進行，每次有十二位候選人參加。但此時，庫克卻先向上級呈遞了一份報告，詳述了研究結果及擬定的選才培訓計劃。 　　　　　柯達公司針對此問題的作法是，設計一項選才與培訓計劃，以在兩年內培養(yǎng)二百位合格的監(jiān)督者。一位忠實、聰明、果斷的領班能知人善任，并了解其部門的公司內應扮演的角色，是公司最有價值的無形資產。在選拔新人時，難免會對各個可能的候選人品頭論足一番。松下說：如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路?？梢?，辦理職員的職位提升，還不能缺少冒險的勇氣。 　　　　　松下公司，就常實施這種制度。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法，莫過于制造的產品日益精良。只有二十名或不超過五十員工的公司，彼此都充分了解對方的心情或動態(tài)，政策較容易貫徹，人員較容易動員。 　　　　　日本人的性情是：組織愈大的機構，愈不容易發(fā)揮效率。 　　　　　十、采用強過自己的人 　　　　　松下主張采用強過自己的人，認為員工某方面的能力強過自己，領導者才有成功的希望。 　　　　　領導者都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻很不容易。其中原因當然很多，但人事協(xié)調的問題是最主要的因素。這其中奧妙就在于，人才要配合適當。松下舉例說，三個能力、智慧高強的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司，并且分別擔任會長、社長和常務董事的職位。 　　　　　七、惡劣環(huán)境促使成功 　　　　　松下強調真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。松下引用汽車大王亨利．福特說過的一句話：超好的技術員，越不敢活用知識。這樣，做事時就能盡量減少失敗。缺乏應有的人格鍛煉，就會在商業(yè)道義上，產生不良的影響。 　　　　　第二，社內招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥干部。松下的心愿是這樣的：事業(yè)是人為的，而人才則可遇而不可求，培養(yǎng)人才就是當務之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒有希望。但是，如果不利用這種在職訓練的機會，就愈不可能成為企業(yè)的閃耀新星。一旦執(zhí)行新方法的計劃通過，團隊成員不只要把原來的工作做好，還要無償撥出時間來解決這個問題。 　　　　公司碰到棘手問題，該怎麼解決？傳統(tǒng)的做法，當然是花錢到外面找昂貴的企管顧問來解決。首先，在會議進行之前，要先把討論的大綱送給與會的人做參考，讓他們確實了解會議的目的，除此之外，要找合適的人參加會議，會議最后要用10分鐘時間做總結，讓每個人知道會議的結論。Intel培訓員工如何正面地應用對抗的狀況，保持開放的心胸，對事不對人，快速地解決問題?！　　ntel大學 　　　1975年Intel開辦了Intel大學。 　　　Intel公司文化里的一個特色是一對一的溝通，每個經(jīng)理和他的下屬都有一個定期的談話，大概每個月進行一次，談話內容由員工來定，而不是經(jīng)理來定。 　　　●培養(yǎng)接班人 　　　Intel除了給一般經(jīng)理的培訓，還有給高級經(jīng)理的培訓。一個員工認定了以后的發(fā)展方向是什么樣，也可以去上課程，培訓和工作是相關的，發(fā)展是對未來職業(yè)發(fā)展相關的。培訓的課程包括Intel 的成立過程，整個公司的架構，亞太區(qū)、中國大陸的架構，很大部分是講Intel的文化，5 天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細介紹Intel的方向是什么，戰(zhàn)略是什么。北電每年有大量投資用于社會科教活動，公司內部商店的收入也捐贈給社會，并允許員工占用工作時間參加大型的社會公益活動。這是北電網(wǎng)絡公司在優(yōu)秀人才里面選出來的優(yōu)秀人才，進行重點培訓，可能成為北電網(wǎng)絡公司在中國的新領導層。這種培訓往往通過一群人一起討論，參加者可能有更高層的經(jīng)理，大家通過這種方式來培訓自己的領導能力。如果招聘進來的員工是要帶人的經(jīng)理，企業(yè)就會對員工進行帶人的培訓。新員工的迎新課程、各個部門的運行流程都上了網(wǎng)。如果需要更多的培訓力量，公司就會引進培訓公司的力量，通常會讓培訓公司來做。北電網(wǎng)絡的員工每年大約要接受兩個星期的培訓。三、組員充分討論，互相提醒，并有教練指點，讓學員學習溝通技巧、團隊合作要訣。為尋求降低成本、增加利潤的方法，殼牌老板決定選派一群高層年輕骨干參加一種特殊的培訓腦力激蕩學習法，目的是要讓未來接班人在技術、運作及經(jīng)營策略上早有考慮。參加這類培訓的關鍵是選擇信譽較好的咨詢公司，其途徑是從已參加過培訓的人那里獲得信息。這種培訓的成功關鍵在于了解課程內容以及教師教學水平。企業(yè)中目前在這個層次上的培訓很多，也就是通過做來學會某種技能，進而提高企業(yè)的效益。 　　　知識培訓，這是企業(yè)培訓中的第一層次。因此，培訓是企業(yè)發(fā)展的新動力。這種觀念實在可怕，當前的激烈的市場競爭關鍵是人才競爭，而人才的價值在于其積極的態(tài)度、卓越的技能和廣博的知識。 　　　有不少總經(jīng)理已充分認識到培訓的重要性，但有時他們會說：我們已搞了不少培訓，但培訓效果并不理想，出現(xiàn)這種誤區(qū)的關鍵是不少管理者不了解培訓內容與形式，相當數(shù)量的管理者對培訓的內容與形式了解甚少，因此，培訓效果不良也是可以理解的了。知識就是力量應該在這個層次上體現(xiàn)，也就是說被運用的知識才有力量。這是一種少、見效快、作用持久的高層次的培訓。 　　　參加公開招生的培訓，又稱外派培訓。 培訓的技巧有許多種，但主要有以下一些技巧： 　　　了解受訓者需求的技巧 　　　傳遞相關信息的技巧 　　　組織受訓者活動或練習的技巧 　　　總結、歸納要點的技巧 　　　激勵受訓者的技巧 　　　企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，從某種意義來講，又是企業(yè)培訓的競爭。 　　　操作過程：一、由總裁剖析企業(yè)現(xiàn)在的處境，提供實質數(shù)字讓學員了解，令學員有使命感，又請來管理顧問、專家向學員講述世界企業(yè)發(fā)展趨勢。這種培訓模式不但對公司有利，對雇員個人成長更有益。隨著電信市場的變化，競爭的加劇，目前北電研究學院正在改組，將保留與公司業(yè)務緊密相關的培訓，對一般的通用技能的培訓外包給培訓公司來做。然后是進入第二階段的課堂上的研習，最好是在網(wǎng)絡上測試。在對應的崗位上也有對其能力培訓的內容。新員工在自己部門一般有人來幫他們。 　　　最高級別的培訓是ELF（Executive Leadership Forum），這針對的是更高級的管理層，除了有帶人的責任，而且還會指出公司業(yè)務的發(fā)展方向。可能是發(fā)展他的技能，可能是發(fā)展他的組織能力，每個發(fā)展項目的目標都很清楚，列出一些要點給他們。企業(yè)文化就是CEO的文化，這種文化的形成和葛魯夫的個性關系緊密。培訓是每個管人經(jīng)理主要的內容，在經(jīng)理行為的評估里，30％看他們在管理員工方面的表現(xiàn)。最后有一個如何管人的培訓（managing the people）,這是Intel培訓中非常重視的一點，Intel認為管理人的經(jīng)理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。這些人接受了這樣的培訓，如果他們不會有太大的出入，基本上會是中國區(qū)未來的接班人。例如市場經(jīng)理、銷售經(jīng)理，總裁都是講課的高手，通過講課，和員工分享職業(yè)經(jīng)驗。 　　　計劃性管理（MBP）是Intel以結果為導向的企業(yè)文化的核心，主要目的是教導員工如何以可以計量的方式明定目標和評論結果的標準。Intel要求經(jīng)理不只要評估下屬的績效，還要能夠適時地給予建議和指正，以讓員工及時改進。在Intel大學為期一周的課程中，同時參加的有來自第一線的工作人員，也有中級和高級主管?！腹芾碚n程為什麼一定只花錢，不賺錢？」設計這項課程的貝爾曼問道。這也是西門子企業(yè)大學的目的。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強職工的教育訓練。 　　　　　松下的職工教育是 從加入公司開始抓起的。事業(yè)部長一級干部中，多數(shù)是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會一門或幾門外語，經(jīng)常出國考察，知識面廣，年紀較輕，比較精干，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向，這是松下公司能夠實現(xiàn)高效率管理的前提。全知全能的神，能具備先知先覺的見解。 　　　　　五、培養(yǎng)員工的競爭意識 　　　　　松下認為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實際的工作，在處理工作的當中，充分運用所具備的知識。一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下，也克服困難，承擔壓力，以積極的態(tài)度渡過難關，開辟勝利的新局面。有人猜測這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤資的打擊后，一定非垮不可了?；蛟S這個觀點很難理解，可是，可以想象，如果把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。 　　　　　因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞。因此，人員的配置或運用很重要，運用適當，可以達到人盡其才，運用不當，則會埋沒人才。企業(yè)的規(guī)模愈大，所謂官僚作風愈濃厚。相對的，大企業(yè)則應該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化，分工的細密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。雖然，年長者在智慧和體力方面，比年輕人差，但是，這個制度保障了年長者的日積月累的經(jīng)驗。他們認為，為了公司的前途和利益，必須要有冒險的精神。集思廣益，全員經(jīng)營，是松下電器公司一貫遵循的原則。公司采取的上述這些措施，對引導職工把公司的事業(yè)看成是自己的事業(yè)，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，產生著無法想象的偉大力量。純熟的技術人才確可協(xié)助主管執(zhí)行任務，也可作為選擇的標準。團隊合作是保證生產品質的基礎，而領班又是維系此一理念最有力的人。該公司的培訓經(jīng)理托尼?庫克說，如果你要從員工中發(fā)掘好的主管人才，必須先決定該職務之職責所在，以及完成該職責所需之才能。該公司的評估中心已有多年基礎，原用來決定生產隊伍的培訓需要，現(xiàn)在的用途則更加廣泛。這類的評估作業(yè)的成本并不便宜，但庫克卻認為價有所值，雖然花費很多，但與其他設備的花費比較下，卻是微不足道。而且他們必須認定一個目標，只要在工作崗位上就必須要盡力完成。領導才能培訓有其他優(yōu)點，它可顯示出，即使在逆境下，團隊合作成功的機會較高。必須讓中層干部能表現(xiàn)他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標。借此增進中層干部們的轉化團結精神以及相互間的依賴關系，并且實現(xiàn)為人處世的教育。 大通曼哈頓銀行如何培訓員工 　　 坐落于紐約市中心的大通曼哈頓銀行是一個培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓方面的一些做法值得我們重視。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實力是一定要讓人