【正文】 在研究分析的基礎(chǔ)上，我們給出一個(gè)供應(yīng)鏈的定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。例如，美國的史迪文斯（Stevens）認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)”。而供應(yīng)鏈管理所強(qiáng)調(diào)的快速反應(yīng)市場需求、戰(zhàn)略管理、高柔性、低風(fēng)險(xiǎn)、成本－效益目標(biāo)等優(yōu)勢，吸引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士研究和實(shí)踐它，國際上一些著名的企業(yè)，如惠普公司、I B M公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司等在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中取得的巨大成就，使人更加堅(jiān)信供應(yīng)鏈管理是進(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一種有效途徑?！?系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。供、產(chǎn)、銷是企業(yè)的基本活動，但在傳統(tǒng)的運(yùn)作模式下基本上是各自為政，相互脫節(jié)。從另一個(gè)角度看，這一新的管理哲理與傳統(tǒng)管理模式之間也必然存在著許多有沖突的地方，因此，應(yīng)用供應(yīng)鏈管理首先要認(rèn)清傳統(tǒng)管理模式在當(dāng)前環(huán)境下存在的問題。第二章 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論供應(yīng)鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式。為從供應(yīng)鏈上獲得優(yōu)勢，企業(yè)要從一些基本技術(shù)，例如物流過程自動化、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)等做起，把先進(jìn)技術(shù)作為支持供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)行的基礎(chǔ)，并且要隨著技術(shù)的發(fā)展，隨時(shí)向新的、更先進(jìn)的技術(shù)推進(jìn)。供應(yīng)鏈企業(yè)提高效率的主要方法是：提高企業(yè)的柔性。認(rèn)識到這一點(diǎn)是改革企業(yè)原有經(jīng)營管理思想和模式的重要前提。quot。更進(jìn)一步地，供應(yīng)鏈管理和ERP的發(fā)展，使企業(yè)間的信息和資源集成成為可能，使得CIMS的概念和含義也發(fā)生了變化。 （五）把供應(yīng)鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）的發(fā)展。（四）績效測量與評價(jià)傳統(tǒng)的企業(yè)評價(jià)總是著眼于可計(jì)量的經(jīng)濟(jì)效益，而對生產(chǎn)和經(jīng)營活動的評價(jià)，則看一些具體的技術(shù)指標(biāo)。那些采用了供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)，如先進(jìn)計(jì)劃系統(tǒng)（Advanced PlanningSystem）的企業(yè)，取得了較大成功，而采用傳統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning, ERP）用于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)則感到不滿。牽引式供應(yīng)鏈雖然整體績效表現(xiàn)出色，但對供應(yīng)鏈上企業(yè)的要求較高，對供應(yīng)鏈運(yùn)作的技術(shù)基礎(chǔ)要求也較高?，F(xiàn)行法規(guī)也應(yīng)該隨著國際市場和競爭環(huán)境的變化而演進(jìn)，其中包括政府貸款、技術(shù)政策、反壟斷法規(guī)、稅法、稅率、進(jìn)出口法、國際貿(mào)易協(xié)定等等。所謂方法論，就是在實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，完成某一項(xiàng)大工程時(shí)，所需要使用的一整套方法的集合。完成這次合作以后，各家還是各自獨(dú)立的公司。進(jìn)而為創(chuàng)建或加入。的響應(yīng)。從企業(yè)內(nèi)部來說，主要是發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的合作精神。其他原因還有：※ 缺乏應(yīng)用和集成技術(shù)的能力。那些在零部件制造方面占有獨(dú)特優(yōu)勢的中小型供應(yīng)商企業(yè)，將成為大型的裝配主導(dǎo)型企業(yè)追逐的對象。訂貨－生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短25%～35%。從圖14可以看出，實(shí)施業(yè)務(wù)外包策略的最主要原因是為了控制和降低成本、提高公司的核心業(yè)務(wù)能力和積蓄形成世界級企業(yè)的能量。比較研究發(fā)現(xiàn)，美國廠商普遍采用縱向一體化模式進(jìn)行管理，而日本廠商更多采用橫向一體化。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈（Supply Chain）。敏捷制造強(qiáng)調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。1991年美國國會提出要為國防部擬定一個(gè)較長期的制造技術(shù)規(guī)劃，要能同時(shí)體現(xiàn)工業(yè)界和國防部的共同利益。 CIMS的出現(xiàn)，把企業(yè)競爭力建設(shè)推進(jìn)到一個(gè)更高的階段。 （2）信息的集成從信息資源管理（Information ResourcesManagement, IRM）出發(fā)，進(jìn)行全企業(yè)的數(shù)據(jù)總體規(guī)劃和與應(yīng)用分析，統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計(jì)建立數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使不同部門、不同專業(yè)、不同層次的人員，在信息資源方面達(dá)到高度共享。當(dāng)一個(gè)企業(yè)按CIM哲理組織整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動時(shí)，就構(gòu)成了計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（Computer Integrated Manufacturing System, CIMS）。它運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，區(qū)分產(chǎn)品中固定不變部分與變動部分，使變動部分盡可能減少，它研究各種組合技術(shù)，如基本部分加附加部分、公共模塊的組合方式以及各種基本模塊的組合方式，以簡化設(shè)計(jì)。所謂FMC，就是在成組技術(shù)的基礎(chǔ)上引入計(jì)算機(jī)控制和管理，提高了加工的自動化和柔性，從而進(jìn)一步發(fā)展了成組技術(shù)的概念和應(yīng)用。歸納起來，管理模式的變化可分為兩個(gè)大的階段。例如，IBM與蘋果公司合作開發(fā)軟件，協(xié)助MCT聯(lián)營公司進(jìn)行計(jì)算機(jī)基本技術(shù)研究工作，與西門子公司合作設(shè)計(jì)動態(tài)隨機(jī)存儲器等等。由于缺乏技術(shù)和管理能力，不僅成本比外購的高，而且產(chǎn)品質(zhì)量低劣，最后影響到整機(jī)產(chǎn)品的整體性能和質(zhì)量水平，一些老客戶紛紛撤出訂單，使企業(yè)蒙受不必要的損失。 （3）迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動。由于項(xiàng)目有一個(gè)建設(shè)周期，在此期間內(nèi)企業(yè)不僅不能安排生產(chǎn)，而且還要按期償還借款利息。在20世紀(jì)的40～60年代，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，這時(shí)的縱向一體化模式是有效的。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計(jì)劃（Material Requirements Planning，簡稱MRP），較好地解決了相關(guān)需求管理問題。我國企業(yè)（特別是過去的國有企業(yè)）一貫采取大而全、小而全的經(jīng)營方式，可以認(rèn)為是縱向一體化的一種表現(xiàn)形式。 一、傳統(tǒng)管理模式管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財(cái)、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時(shí)地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。這說明人們對生產(chǎn)管理中的許多規(guī)律還沒有掌握，只能靠管理人員的經(jīng)驗(yàn)甚至是直覺來把握。由此可見，企業(yè)面臨外部環(huán)境變化帶來的不確定性，包括市場因素（顧客對產(chǎn)品、產(chǎn)量、質(zhì)量、交貨期的需求和供應(yīng)方面）和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)（新產(chǎn)品、市場擴(kuò)展等）的變化。例如，以生產(chǎn)巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)滿足用戶要求，已成為當(dāng)今所有管理者最為關(guān)注的問題之一。20世紀(jì)60年代的企業(yè)間競爭的主要因素是成本，到70年代時(shí)競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進(jìn)入80年代以后競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間。因消費(fèi)者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競爭，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長。目前，國外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。因此，面對經(jīng)濟(jì)全球化這一機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我國企業(yè)必須不斷提高自我適應(yīng)能力，加快改革步伐，徹底改變原有的舊管理模式，盡快與國際上先進(jìn)的管理方法接軌，使世界經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程成為促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推進(jìn)器。正是在經(jīng)濟(jì)全球化高速發(fā)展的基礎(chǔ)上，世界上的每個(gè)企業(yè)都被各種經(jīng)濟(jì)紐帶更緊密地聯(lián)系在一起，既互相依存，又互相補(bǔ)充。這種狀況說明了全球性活動對企業(yè)決策的影響。一汽生產(chǎn)的汽車，從第一個(gè)零部件到最后一個(gè)零部件，再到組裝都是在長春生產(chǎn)的。我們完全有可能爭取一個(gè)良好的國際和平環(huán)境和周邊環(huán)境，繼續(xù)推進(jìn)我國的現(xiàn)代化建設(shè)。一是對產(chǎn)品的品種規(guī)格、花色品種、需求數(shù)量呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化要求，而且這種多樣化要求具有很高的不確定性。原材料、技術(shù)工人、能源、淡水資源、資金及其他資源越來越少，各種資源的短缺對企業(yè)的生產(chǎn)形成很大的制約，而且這種影響在將來會越加嚴(yán)重。原因之一是，產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大，特別是那些大型、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)含量高的產(chǎn)品在研制中一般都需要各種先進(jìn)的設(shè)計(jì)技術(shù)、制造技術(shù)、質(zhì)量保證技術(shù)等，不僅涉及的學(xué)科多，而且大都是多學(xué)科交叉的產(chǎn)物，因此如何能成功地解決產(chǎn)品開發(fā)問題是擺在企業(yè)面前的頭等大事。這種趨勢在21世紀(jì)還會進(jìn)一步加強(qiáng)。全球高速信息網(wǎng)使所有的信息都極易獲得。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場作出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的個(gè)性化產(chǎn)品去占領(lǐng)市場以贏得競爭，市場競爭也主要圍繞新產(chǎn)品的競爭而展開。也有可能有些資料引用了而由于疏忽沒有指出資料出處，若有這類情況發(fā)生，在此表示萬分歉意。但是，為了使企業(yè)能在當(dāng)今這種市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展下去，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，變革的陣痛可以換來企業(yè)長期發(fā)展的未來。 供應(yīng)鏈管理提出的時(shí)間雖不長，但它已引起人們的廣泛的關(guān)注。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva時(shí)，就是采取新車在美國設(shè)計(jì)，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運(yùn)往美國和世界市場上銷售。顯然，采用縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)要想對其他配套企業(yè)擁有管理權(quán)，要么自己投資，要么出資控股，不論采取哪一種方式，都要承受過重的投資負(fù)擔(dān)和過長的建設(shè)周期帶來的風(fēng)險(xiǎn)，而且由于核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的業(yè)務(wù)活動，使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時(shí)間和資源花在輔助性職能部門的管理工作上，而無暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了以前未曾有過的全球經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。193 / 193《供應(yīng)鏈管理》前言歷史進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客(Customer)消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)之間的競爭(Competition)日益加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境的巨大變化(Change)，使得整個(gè)市場需求的不確定性大大增加。以MRPII和JIT為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。實(shí)際上，每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動都想自己干，勢必要面臨每一個(gè)領(lǐng)域的競爭對手，反而易使企業(yè)陷入困境。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競爭能力。特別是國際上一些著名企業(yè)如惠普公司、IBM公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司等在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得的成就，更使人堅(jiān)信供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一個(gè)有效途徑，因而吸引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士對供應(yīng)鏈管理進(jìn)行研究和實(shí)踐。因此，研究供應(yīng)鏈管理對我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變、徹底打破大而全、小而全、快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實(shí)際意義。 這里要特別感謝華中理工大學(xué)管理學(xué)院院長、博士生導(dǎo)師陳榮秋教授，是他首先將作者帶入計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)研究領(lǐng)域，并在作者的成長道路上傾注了大量心血，給予了多方指導(dǎo)和幫助。毋庸置疑，這種狀況將延續(xù)到21世紀(jì)，使企業(yè)面臨的環(huán)境更為嚴(yán)峻。而更敏捷的教育體系將使越來越多的人能在越來越少的時(shí)間內(nèi)掌握最新技術(shù)。 （4）市場和勞務(wù)競爭全球化。 （6）可持續(xù)發(fā)展的要求。在市場需求變化莫測，制造資源日益短缺的情況下，企業(yè)如何取得長久的經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)必須考慮的問題。 二是對產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和可靠性的要求日益提高，而且這種要求提高的標(biāo)準(zhǔn)又是以不同用戶的滿意程度為尺度的，產(chǎn)生了判別標(biāo)準(zhǔn)的不確定性。會議還指出，展望世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，有三個(gè)動向值得我們高度重視：一是世界范圍內(nèi)正在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整。這些年來，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢、關(guān)稅的降低以及技術(shù)，特別是電信與計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展，使全球化生產(chǎn)越來越普及，特別是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，基本上是全球化生產(chǎn)。香港強(qiáng)森公司的總經(jīng)理帕特里克而同時(shí)，每個(gè)企業(yè)也都有機(jī)會占領(lǐng)更大的市場，但也有可能因競爭失利而被市場所淘汰，企業(yè)面對的將是日益激烈、甚至是殘酷的市場競爭。 例如，ATamp。以日用百貨為例，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，從1975年到1991年，品種數(shù)已從2 000種左右增加到20 000種左右，如圖12所示。這里所說的時(shí)間要素主要是指交貨期和響應(yīng)周期。 4. 對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高進(jìn)入20世紀(jì)90年代的用戶對產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高。她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發(fā)的式樣和顏色、附件和名字。這些變化增加了企業(yè)管理的復(fù)雜性，主要表現(xiàn)在： （1）大量的不確定性因素如上所述，現(xiàn)在的企業(yè)面臨的環(huán)境，無論是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，還是外部環(huán)境，均存在許多事先難以預(yù)測的不確定性因素。企業(yè)要想在這種嚴(yán)峻的競爭環(huán)境下生存下去，必須具有較強(qiáng)的處理環(huán)境的變化和由環(huán)境引起的不確定性的能力。因此，自從有了企業(yè)那天起，質(zhì)量、成本和時(shí)間（生產(chǎn)周期）就一直是一個(gè)企業(yè)的三個(gè)核心活動，企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個(gè)方面不斷發(fā)展的。例如，許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準(zhǔn)備、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸?shù)纫徽自O(shè)備、設(shè)施及組織機(jī)構(gòu)，但其構(gòu)成比例卻又是畸形的：受長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計(jì)劃（Manufacturing Resources Planning,簡稱MRPII）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JustinTime, JIT）及精細(xì)生產(chǎn)（Lean Production）等新的生產(chǎn)方式。但是在90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，縱向一體化模式則暴露出種種缺陷。顯而易見，用于項(xiàng)目基本建設(shè)的時(shí)間越長，企業(yè)背負(fù)的利息負(fù)擔(dān)越重?？v向一體化管理模式的企業(yè)實(shí)際上是大而全、小而全的翻版，這種企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會計(jì)、生產(chǎn)、人事、管理信息、設(shè)備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務(wù)工作，許多管理人員往往花費(fèi)過多的時(shí)間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。 （4）在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手。（5）增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。 （一）基于單個(gè)企業(yè)的管理模式所謂基于單個(gè)企業(yè)的管理模式，是指管理模式的設(shè)計(jì)以某一個(gè)企業(yè)的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。進(jìn)一步地，在FMC中又增加了計(jì)算機(jī)控制和調(diào)度功能，通過計(jì)算機(jī)可以實(shí)現(xiàn)24小時(shí)連續(xù)工作，實(shí)現(xiàn)了不停機(jī)轉(zhuǎn)換零件品種和批量。 計(jì)算機(jī)集成制造（Computer Integrated Manufacturing, CIM）是由美國的約瑟夫哈林頓博士是根據(jù)計(jì)算機(jī)技術(shù)在工業(yè)生產(chǎn)中的應(yīng)用實(shí)踐，并預(yù)見其必然的發(fā)展趨勢提出CIM概念的。（3）應(yīng)用功能的集成對工程設(shè)計(jì)領(lǐng)域而言，就是將決策支持系統(tǒng)（DSS）、計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)（MIS）、計(jì)算機(jī)輔助工程（CAE）、計(jì)