【正文】 這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。 得分在85～100分者為A級，A級為優(yōu)秀供應商可加大采購量。 公司會議正式批評或抱怨1次扣2分。交貨批數(shù)得分＝20分（1－逾期率）另外：逾期一天，外扣1分；逾期造成停工待料1次，扣2分。 注釋：以上考核指標可以結合實際情況進行選擇使用信用度可以用公式來描述： 平均按時交貨量率＝∑按時交貨量率 / N 按時交貨量率＝期內(nèi)實際完成交貨量 / 期內(nèi)應當交貨量 100％供應商考核（一） 產(chǎn)品質(zhì)量 正常抽樣，請努力黃色PPM值計算方式：當月生產(chǎn)線發(fā)生的不良數(shù)247。在審核前熟悉公司對該器件的測試項目及標準，發(fā)貨，178。OQC:178。 對于噴涂產(chǎn)品：線速，爐溫，噴涂厚度是關鍵參數(shù)，工人操作， SOP,存放位置，F(xiàn)IFO (K3,SAP,ERP,etc) 設備清單：編號，日期，位置等等，設備的校準： 退貨區(qū)/不良品區(qū)，編號過程名稱/操作描述倉庫（原材料）224。供貨商質(zhì)量管理運作循環(huán)流程圖供應商工廠審核工廠審核過程/理念 　　7. 由供應商提供制程管制上的相關檢驗記錄。 　　9. 根據(jù)供應商定期考核情況，進行優(yōu)勝劣汰或輔導。 　　1. 供應商的安選及選擇條件。 交貨率＝送貨數(shù)量247。50100%=6%，批退率越高，表明其品質(zhì)越差，得分越低?！?雙方無紙化的作業(yè)及數(shù)據(jù)圖表的快速查找生成，節(jié)約了成本達到互贏的局面?！?采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質(zhì)量監(jiān)控管理。企業(yè)不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質(zhì)量休系。 ○半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應商。 ○靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。 ○簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。綜合考慮供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。完善的質(zhì)量體系是質(zhì)量保證的基礎，只有加強供應商質(zhì)量體系的管理，質(zhì)量才有根本的保障。 也就是說，單價10元的產(chǎn)品交期若為一周。　　5． 驗收與檢驗前置時間：該時間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。 　　3． 生產(chǎn)制造前置時間：這是供應商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時間。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時間相當大的比例。由此，我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關系。 D. 提供虛假數(shù)據(jù)給買方。 F. D. 買方的生產(chǎn)線使用不良率超出目標. B. 同廠商,同系列,同樣不良現(xiàn)象和原因每月在買方廠內(nèi)發(fā)生3次以上. 比或供貨商對于買方的建議案，此會議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道.構成供應商罰款辦法運用合理之罰款辦法,籍以迅速督促供應商提升改善質(zhì)量之意識 ,有效防止相同問題重復發(fā)生.一. 材料不良罰款增加訂單量以及新產(chǎn)品或新模具優(yōu)先安排.管理供應商品質(zhì)的法寶成立QIT一、QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組二、QIT 主旨：了解供貨商未達到質(zhì)量的原因及能達到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對買方的SQM負責。3. 未有造成買方或買方客戶的因品質(zhì)問題而批量性重工之廠商。 QIT小組依內(nèi)部各每月，季度，年度統(tǒng)計之相關數(shù)據(jù)，審核目標之達成狀況，并依此提出相應之改善方案，并跟蹤實施.3. 客訴處理 員:工作方案之配合執(zhí)行及成效確認六、QIT作業(yè)流程4. 所有VCAR ，QIT必須詳述真因，暫時對策/永久對策/確認/驗證/追蹤報告交由買方SQM.5. 新產(chǎn)品(Component)導入需由買方SQM負責召開說明會，詳述檢驗及作業(yè)注意事項，并在完成首件/首批檢驗后才開始進行生產(chǎn).6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標及方針，由買方SQM定期追蹤進度及改善成效.7. 買方成立質(zhì)量評比月會/季會/年度大會，會議中可提供供貨商在月/季/年度的質(zhì)量評。要保持長期的合作伙伴關系，對供應商的激勵是非常重要的。有效的管理起始于對組織目標和期望的清晰陳述，因此及時明確地公布企業(yè)的環(huán)境目標和要求非常重要，這些目標和要求為供應商的環(huán)境管理指明了方向。預防型企業(yè)的治理方式以生產(chǎn)過程為導向，在遵守環(huán)保法規(guī)的基礎上，將環(huán)境管理向供應鏈上下游延伸，與供應商在廢棄物管理等方面進行合作。通過生態(tài)型供應商管理可以使企業(yè)獲得額外的好處。供應商管理作為供應鏈管理的重要組成部分，日益成為工業(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一。顯然,早期參與供應商的產(chǎn)品和工藝審計的企業(yè),在明顯的增加。為供應商提供諸如閥門、油泵等方面的技術。企業(yè)這樣做的目的,主要是為了培養(yǎng)和擁有自己關鍵的供應商成員。對企業(yè)而言,認證工作對它所采購原材料質(zhì)量的提高有重要的影響,因為供應商所提供的原材料的質(zhì)量是評價供應商績效的一個重要因素。在本公司業(yè)務范圍內(nèi),為優(yōu)秀供應商提供新的業(yè)務機會?？巳R斯勒公司在這方面給我們樹立了一個最好的榜樣。它們根據(jù)什么對供應商進行評級呢? 根據(jù)對供應商的表現(xiàn)進行綜合考察,其中最為重要的一項就是看,對方所遵循的商業(yè)道德是否與自己的商業(yè)道德相符合。準時生產(chǎn)、準時送貨。1997年,大約75 %的被調(diào)查者指出,在過去幾年,他們平均縮小了2030%的供應面。從過去的情況來看,一般來講,絕大多數(shù)企業(yè)在這個過程中都需要在很短的時間內(nèi)急劇減少它們原有的供應商的數(shù)量。在供應鏈管理的研究中,比較著名的是芝加哥州立大學Eli Broad 管理研究生院的研究。實踐中,有的企業(yè)建立了核實模型,從各個方面對貿(mào)易伙伴的表現(xiàn)進行審查。有了整體的利益考慮,才能產(chǎn)生供應鏈企業(yè)之間的真正信任。通過及時準確地交換信息,這兩個公司能夠使供求結合得更加協(xié)調(diào)、自如。整個供應鏈的通暢是供應鏈上所有企業(yè)共同追求的目標。即人們對其目標的相關性的認識是影響人們之間相互作用的變化及結果的重要變量,供應鏈中的合作性的目標有助于取得良好的伙伴關系,也證明良好的伙伴關系給供應鏈中的客戶和供應商都能帶來利益。相互獨立的目標,與合作性和競爭性目標相比,在效果和利益方面均沒有明顯的影響[4] 。以上研究表明,現(xiàn)在我們在理論和實踐中使用的“貿(mào)易伙伴關系”實際上是公平貿(mào)易在其發(fā)展中所采用的一種形式,就目前而言是其發(fā)展中所處的最高階段。獨特的貢獻。從這一時期開始,明確地用“伙伴”關系的概念來描述與生產(chǎn)者和消費者的關系。第三階段———互利貿(mào)易(mutually beneficial trade) 。這個概念體現(xiàn)了貿(mào)易活動中對生產(chǎn)者利益的關注和某種程度的關懷。在供應鏈管理的實踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關系,做了大量的有益的嘗試,歸納起來有以下幾個方面:將供應面縮小到可管理的水平。 供應商關系管理與供應鏈　　傳統(tǒng)的經(jīng)營管理，主要注重企業(yè)內(nèi)部的管理，對外則作為一種被動式的關系。而今天我們已經(jīng)可以清楚地看到，SRM是傳統(tǒng)的MRP/MRPII思路的邏輯延伸，這個延伸的兩個生長點，就是CRM與SRM。而今天一個典型的供需合作，往往不限于單純采購供貨，還包括以項目方式提供服務，合作開拓/開發(fā)產(chǎn)品或服務項目，乃至指導協(xié)助供應商進行的改進計劃，督察供方內(nèi)部為需方進行的項目，例如設計開發(fā)等。 對狀態(tài)趨勢的預測；等等。 有關供貨品種、價格、品質(zhì)、周期等方面的信息； 世界經(jīng)濟一體化，企業(yè)經(jīng)營全球化，以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求，令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關系變得更加密切和復雜。排序周期一般為每季度一次或半年一次。排序的一般準則如下：（1）SOA供應商質(zhì)量保證批合格率：一般要求不能低于95%。嘍郊觳椋欣諶姘鹽展┯ι痰淖酆夏芰?，及湿N⑾制潯∪躉方誆⒁篤涓納疲傭猶逑瞪媳Ｖち斯┗踔柿?。主要紘D郊觳樗鉸蚵艉賢鬧蔥星榭觶氐慵嘍郊觳檳夤荷唐返鬧柿殼榭觥Ｈ繚諫爸饕羌嘍郊觳樵牧蝦屯夤杭鬧柿孔純觶輝諫兄饕羌嘍郊觳楦鞴ば虬氤善返鬧柿孔純觶輝諫籩饕羌嘍郊觳椴善返募煅欏⑹匝榧鞍扒榭?。需要注意的薁楷对关键工序煌愗殊工邢l匭胱魑氐憬屑嘍郊觳欏?BR4）及時掌握供應商生產(chǎn)狀況的變化由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，供應商的生產(chǎn)狀況必然也會隨之變化。在復雜的合同中，各種程序和制度也相應地變得復雜起來，需要繪制流程圖和規(guī)定特殊的條款，以保證溝通路線暢通無阻。當采購方認為雙方共同協(xié)商的工藝設計對它的獨特需要是必不可少時，可以提出要求，沒有得到采購方的認可，事先不得擅自改變工藝設計和操作方法。這方面的內(nèi)容包括進行價值分析，以便協(xié)助采購者從合同中取得最大的價值；對成本、質(zhì)量和交貨期等方面進行綜合平衡，以便實現(xiàn)最佳成本；對使用費用進行審查，使產(chǎn)品整個壽命周期成本降到最低水平。要有效地購買供應商的這種能力，需要把供需雙方的能力對等協(xié)調(diào)起來，協(xié)調(diào)的辦法就是制定聯(lián)合質(zhì)量計劃。在這方面的計劃是搞清技術條件要求的含義，識別對產(chǎn)品的安全性和功能起重要作用的質(zhì)量特性，擬定關于可靠性及其他有關的要求，必要時還要提供感官檢驗標準。（3）管理方面。（2）從源頭發(fā)現(xiàn)問題，便于快速反應，對企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)采購商品有利。但是也必須注意到，任何改變都有一個適應的過程，在變更的初始階段容易造成商品質(zhì)量的不穩(wěn)定。（6）審核結果：審核的分數(shù)至少在60分以上。貫徹ISO9000族標準，爭取質(zhì)量體系認證，幫助供應商導入6Sigma系統(tǒng)等。2 什么是供應商關系管理　　供應商關系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企業(yè)供應鏈（Supply Chain）上的一個基本環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等）以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業(yè)務決策等進行全面的管理與支持。 雙方合作的項目，未來的發(fā)展計劃； 近些年來的趨勢是，作為客戶的買方越來越深入供方的業(yè)務流程，例如通過建立基于信息技術的業(yè)務模式，使二者之間的供需業(yè)務如同在一間公司內(nèi)的生產(chǎn)計劃和送貨安排一樣及時和有效，甚至將買方的原料倉與供方的成品倉合為一體。此時，首先需要一個良好的，動態(tài)更新，充分共享，支持地理分散的應用與協(xié)同工作，并且易于管理的供應信息系統(tǒng)，進而，在完整、準確、及時的信息基礎上，就可以進一步開發(fā)和利用各種統(tǒng)計分析、信息發(fā)掘或計劃項目管理、業(yè)務規(guī)則管理與決策支持工具等等，幫助各個層次的業(yè)務人員迅速準確地了解需要的信息，高效率地做出決策或反應。企業(yè)的CRM與SRM應當包含接口功能，支持標準化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務規(guī)則，二者分別與上游及下游的伙伴的系統(tǒng)連接，就構成了完整的，企業(yè)間集成的SCM管理系統(tǒng)，這可以說是對所謂B2B電子商務的一個操作性詮釋。與CRM一樣，當今企業(yè)所需要的完善的SRM須基于信息技術來實現(xiàn)，二者是并舉且相連的兩端，對外支持標準化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務規(guī)則，對內(nèi)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理系統(tǒng)（例如MRPII/ERP）融為一體，構成完整、高度集成的供應鏈管理體系。早期參與供應商的產(chǎn)品和工藝設計。第二階段———團結銷售( solidarity trade) 。第四階段———發(fā)展的貿(mào)易伙伴關系(developing trading partnerships) 。只有具備一定條件的“對方”才能成為“伙伴”。盡管對一方來說,同時還擁有其他屬于公平貿(mào)易關系的客戶或供應商,作為伙伴關系的企業(yè)往往是那些能使對方的管理層非常滿意的企業(yè)。研究表明,處于合作關系的人能分享信息,承認并接受對方的觀點,也能有效地溝通并向?qū)Ψ綄嵤┯行У挠绊?而且彼此能夠相互幫助和支持。3. 競爭性的目標能導致伙伴關系的惡化。因為,在許多行業(yè),以前普遍遵循的目標就是,從有貿(mào)易關系的其他企業(yè)盡量多地攫取每一分錢。寶潔公司實施的變革和它與凱瑪特、沃爾瑪以及其他大規(guī)模零售商的合作,帶來了零售行業(yè)著名的“合作計劃、合作預測以及合作補貨的創(chuàng)新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。 一個企業(yè)的決策行為會影響到其他有關企業(yè)的利益,因此在經(jīng)營決策中,作為影響決策的一項重要要素———利益觀要發(fā)生根本的變化,即由局部的利益考慮變?yōu)檎w的利益考慮。信任是合作的基礎,但信任絕不是盲目相信。供應鏈伙伴關系是貿(mào)易伙伴關系的一種具體的形式,供應鏈關系企業(yè)之間伙伴關系的建立是供應鏈管理的最高目標。因而與供應商建立伙伴關系,在供應鏈管理具有非常重要的意義。因為誰都不會將它最好的供應商從供應面中去掉。例如,摩托羅拉公司宣布,它的供應商必須追求和它同樣高標準的目標。它們根據(jù)考察的結果,列出本企業(yè)“偏愛”的供應商的名單,將“偏愛”的供應商作為長期的供應商。具體包括,諸如誠實交換信息、按協(xié)商的價格進行交易等等道德原則。獎勵以期限更長的采購合同。供應商一旦經(jīng)過認證,就意味著其工作過程和方法全部都在質(zhì)量控制之內(nèi)。供應商認證是供應商管理的一項重要內(nèi)容,也是供應商管理的一種重要方法。他們在給供應商分享資源、提高供應商能力方面走在了前面。因為,早期的參與可以縮短供應商的產(chǎn)品生產(chǎn)周期,降低產(chǎn)品成本,也可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。首先對生態(tài)型供應商管理模式與傳統(tǒng)模式進行了比較，進而闡述了進行生態(tài)型供應商管理的意義與核心內(nèi)容，最后對其實施機制進行了探討，旨在為實現(xiàn)我國企業(yè)的科學管理和可持續(xù)發(fā)展提供有益參考。據(jù)美國的一項調(diào)研顯示：幾乎所有被調(diào)查的公司都收到過他們顧客關于環(huán)境改善方面的要求