【正文】 此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個(gè)人意見，價(jià)值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。 管理者在取得上述資料后，可以獨(dú)立地分析及演釋，而無須理會應(yīng)征者個(gè)人的解釋，免除了價(jià)值觀的投射，及經(jīng)過包裝的良好印象的影響。 請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。 由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應(yīng)征者對發(fā)問的反應(yīng)，從而決定他在未來的工作表現(xiàn)，是否能滿足企業(yè)的要求。 此外有些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的工作經(jīng)驗(yàn)，他們也許覺得有經(jīng)驗(yàn)代表有表現(xiàn)。在這里，行為是包括說話的內(nèi)容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動(dòng)作及眼神，即一切可被觀察的反應(yīng)。第二是應(yīng)征者的行為密度（次數(shù)）越高，預(yù)測其將來行為的準(zhǔn)確性便越高。 假設(shè)我們詢問應(yīng)征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個(gè)爽快的人；若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個(gè)隨和的人。 在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是： 一、評價(jià)應(yīng)征者的裝扮及外表； 二、要求應(yīng)征者作自我評價(jià)； 三、臨時(shí)加插問題； 四、評價(jià)應(yīng)征者的價(jià)值觀； 五、詢問一些應(yīng)征者在面談?dòng)?xùn)練課程中早已學(xué)過如何應(yīng)付的問題。 面談的可靠性 我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激；不同的應(yīng)征者在面對相同的刺激時(shí)，會作出完全不同的反應(yīng)，這樣管理者便可以根據(jù)不同的應(yīng)征者反應(yīng)來評價(jià)他的適合性。 在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權(quán)量表，那名在“必須類”取得較高分的應(yīng)征者，便可首先得到聘用機(jī)會。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進(jìn)一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個(gè)環(huán)節(jié)，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應(yīng)征者。他應(yīng)根據(jù)原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個(gè)步驟中作招聘決定。 有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應(yīng)征者同意后，會使用錄音機(jī)來協(xié)助記錄。 徵聘面談?dòng)涗浥c一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應(yīng)將應(yīng)征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。換句話說，管理者更重視應(yīng)征者在 必須類 工作表現(xiàn)維度中的行為。二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉(zhuǎn)達(dá)。此外，調(diào)查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應(yīng)征者的申請信及履歷表，而非應(yīng)征者的現(xiàn)場行為反應(yīng)。 陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題 管理者在接見一連串應(yīng)征者之后，可能會感到沉悶或疲倦。這種個(gè)人主觀的理解，并不一定來自價(jià)值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結(jié)論，形成了一種性別歧視。 此外，若管理者只記錄應(yīng)征者的說話的內(nèi)容，而所略了他的行為舉止，在面談結(jié)束后，管理者再翻閱記錄時(shí)，他便會難于分辨那些答案相關(guān)不遠(yuǎn)的應(yīng)征者的實(shí)際表現(xiàn)。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現(xiàn)其實(shí)無多大相關(guān)，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認(rèn)為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應(yīng)徵者，便很難突破這個(gè)典型，來證明自己的智慧水平。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)（Recency Effect）開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。在這個(gè)“互動(dòng)”的過程中，那些應(yīng)徵高手，便可利用一些行為來引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱。 除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實(shí)有多弊處。這樣做既省時(shí)、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。 七、將已接受面談的應(yīng)徵者，與未接受者分開。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機(jī)構(gòu)便未必有其他特長的成員了。 若面談室沒有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。管理者也不例外，因?yàn)椴⒎敲恳晃还芾碚叨冀?jīng)常要進(jìn)行招聘面談，他一方面希望快一點(diǎn)聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選，有時(shí)不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點(diǎn)都有不放松。 有些管理者心中可能有一個(gè)疑問：應(yīng)徵者在回答時(shí)會虛構(gòu)事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時(shí)，可避免發(fā)問一些內(nèi)容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。管理者若隨意發(fā)問，應(yīng)徵者或會被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來擔(dān)任初級推銷員的工作，那么管理者應(yīng)如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢？ 首先，我們還是列出推銷員的重點(diǎn)工作表現(xiàn)維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個(gè)步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。這些現(xiàn)時(shí)探問題包括： 一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你說了些什么？ 三、你做了些什么來克服困阻？ 刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者。 四、核對文字的速度。 在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個(gè)有效方法，但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。 在下面，我們會分別說明每一個(gè)步驟的方法及要點(diǎn)，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。 草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個(gè)步驟，簡略地綜合如下： 一、決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。回想第二章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價(jià)，“各花入各眼”的情況自然會出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。這三個(gè)來自工作的項(xiàng)目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（Job Requirements）。 招聘前的準(zhǔn)備工作職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求 在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長的一個(gè)必經(jīng)過程。第一，錯(cuò)誤的挑選令管理者費(fèi)時(shí)失事，到頭來仍不能解決人才問題。 香港人事管理學(xué)會（Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。如同企業(yè)而言，滋補(bǔ)相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補(bǔ)充本身的不足。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。有效招聘面試技巧有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人。 　　〖面試玄機(jī)三：不可錄取“最好的” 〗 　　面試后共有10位合格者需要錄取4位，該錄取誰呢？傻子都會知道答案：錄取前四名。對于這樣的招聘單位和面試官，應(yīng)聘者應(yīng)提高警惕。 　　綜上，面試一位應(yīng)聘者的總計(jì)時(shí)間是10分鐘。面試到這一步才真正進(jìn)入了高潮。否則會招致應(yīng)聘者的不滿：“我的簡歷中已經(jīng)寫了”、“我剛才好像說過了”等等，造成面試氣氛的尷尬。 　　如果是傳統(tǒng)而簡單機(jī)械的一問一答式面試，根本不會有上述的面試效果，也根本不會有什么好結(jié)果。否則過于一本正經(jīng)，應(yīng)聘者會感覺你特別假，官僚，甚至反感。這些身為領(lǐng)導(dǎo)的面試官，該如何面試應(yīng)聘者呢？我的經(jīng)驗(yàn)是：一聊，二講，三問，四答。審犯人一般的面試，用來招聘普通員工還勉強(qiáng)湊合，而對于骨干核心員工，就很難奏效了。 　　而現(xiàn)實(shí)是，審犯人式的面試隨處可見。 　　〖一聊：誰聊？聊什么？聊多久？〗 　　答案：面試官聊，聊與招聘職位相關(guān)的內(nèi)容，聊3分鐘。 　　〖二講：誰講？講什么？講多久？〗 　　答案：當(dāng)然是應(yīng)聘者講，講自己與所應(yīng)聘職位有關(guān)的內(nèi)容，時(shí)間3分鐘。因?yàn)橐粏栆淮饘彿溉耸降慕虠l面試，面試官和應(yīng)聘者雙方都會感覺氣氛緊張，雙方都會感覺既處于進(jìn)攻狀態(tài)又處于防守狀態(tài)，于是雙方的心理活動(dòng)處在對抗?fàn)顟B(tài)，而不是合作狀態(tài)。 　　究竟該問什么？主要問以下內(nèi)容：問面試官應(yīng)該了解但在簡歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題；問應(yīng)聘者在陳述中和簡歷中自相矛盾的地方；問應(yīng)聘者陳述的事實(shí)以及簡歷中反映出來的內(nèi)容與應(yīng)聘職位不相宜的地方。應(yīng)聘者處理矛盾的水平高低和有無藝術(shù)魅力，全在這簡短的回答之中。時(shí)間太少了，面試不出效果來；時(shí)間太長了，不僅是加大了面試成本，而且反而會降低面試效果。 　　話要兩頭說，作為真想招賢納士企業(yè)的面試官來說，如果遇到一位應(yīng)聘者與你吹牛，夸海口，有多少種能力，有多少的資源關(guān)系，能完成多少銷售任務(wù)等，只有一個(gè)辦法：“千萬拒之門外”。而實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)是：最好前兩名不要錄取，要錄取排在三名以后的，為什么？ 　　第一，因?yàn)楹玫亩荚趽?，社會上的用人單位不是你一家，?dāng)你把排在前面的兩位錄取到企業(yè)后，企業(yè)對他有個(gè)試用期。”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。人類生長要經(jīng)過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個(gè)階段，身體每天都進(jìn)行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。滋補(bǔ)身體可以說是一項(xiàng)長遠(yuǎn)的投資而且著重打好基礎(chǔ)，因此絕對應(yīng)該做，但缺點(diǎn)就是欲速不達(dá)，需要長時(shí)間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。調(diào)查報(bào)告中的資料顯示，現(xiàn)時(shí)香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時(shí)，著重使用面談方法。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財(cái)政雪上加霜。在招聘過程中，管理者的目標(biāo)，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。 若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。 相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個(gè)系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點(diǎn)剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。 二、選擇評量方法。 第一步：預(yù)測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn) 應(yīng)徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類；管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時(shí)，應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個(gè)工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準(zhǔn)確地分開來。 在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無從準(zhǔn)確地回答管理者。為了彌補(bǔ)這個(gè)缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法，來補(bǔ)招聘面談的不足。 管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)徵者，一組一組地接受能力測驗(yàn)，通過了測驗(yàn)的應(yīng)徵者才給予招聘面談，來進(jìn)一步評量常態(tài)表現(xiàn)。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點(diǎn)要求。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項(xiàng)中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。 為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個(gè)方式來將問題分類。面對行為描述式的問題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會怎樣做。 此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應(yīng)徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負(fù)面方向發(fā)展。 準(zhǔn)備名片，應(yīng)徵者可能會索取。所以為了較為準(zhǔn)確的評量應(yīng)徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應(yīng)千方百計(jì)令他感到舒服自在，從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。 八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應(yīng)徵者，及徵求同意。 二、管理者覺得它易于掌握。它的主要問題在于三方面： 一、它的可靠性不高； 二、它的預(yù)測效度不高； 三、它不符合行為一致辭性原則。 陷阱一：“壞事傳千里”效應(yīng) 在招聘面談過程中，管理者在聆聽?wèi)?yīng)徵者陳述之后，會傾向較為相信負(fù)面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。這好像在聽一首大型交響曲時(shí)，有些聽眾會集中欣賞開首及結(jié)束丙部分，對中段較為陌生。 有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細(xì)節(jié)上，而不是能客觀的地評量一名應(yīng)徵者的工作能力。 有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個(gè)人特征，如身高及體重，這些條件通常會設(shè)定一個(gè)范圍，讓管理者在初步篩選時(shí)，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準(zhǔn)則的項(xiàng)目上。到那時(shí)，他只好憑印象來作決定。 心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應(yīng)征者有相同性別，對挑選的結(jié)果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個(gè)令管理者不能在面談時(shí)客觀地評量應(yīng)征者的因素。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應(yīng)征者交談。這樣一為，管理者便是評量應(yīng)征者的背景資料，如學(xué)歷、年齡、工作年資等因素，而不是應(yīng)征者在面談時(shí)所述的工作行為及工作表現(xiàn)。三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。管理者可運(yùn)用表一，來評量沒有加權(quán)（Unweightesd)的工作表現(xiàn)維度。下面有一些記錄的例子： 一、“我三個(gè)月前最忙碌，同時(shí)推出四個(gè)推銷項(xiàng)目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個(gè)星期工作至晚上十時(shí)，才趕得及在限期前完工。這個(gè)方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時(shí)茫無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費(fèi)時(shí)間