【正文】 組織的基礎(chǔ) 、組織的框架體系,表現(xiàn)為復(fù)雜性,正規(guī)化和集權(quán)化的程度. 組織結(jié)構(gòu)成分: . 用統(tǒng)計(jì)學(xué)來(lái)降低計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度. ⑦.邊際分析:有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小,涉及某項(xiàng)決策的附加成本. ⑧.摸擬 . 監(jiān)控整個(gè)部門或特定資源的能力利用. . ②.零基預(yù)算基本思想:管理者若能夠通過(guò)分析各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來(lái)改進(jìn)自己的質(zhì)量. ⑵.對(duì)未來(lái)收入的預(yù)計(jì) 3.`參加貿(mào)易展覽會(huì). 并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 　?、破髽I(yè)家　　　大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架　 競(jìng)爭(zhēng)分量　進(jìn)入障礙 　　　　　替代威脅 　　　　　購(gòu)買者的討價(jià)能力 　　　　　供應(yīng)商的討價(jià)能力 　　　　　現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng) 　 2．選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 　　徘徊期間　　表示那些不能夠明確地憑借來(lái)某一種基本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織。 ⑶． ⑵．增長(zhǎng)性戰(zhàn)略　　提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，增長(zhǎng)可通過(guò)直接擴(kuò)展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。制定戰(zhàn)略。分析組織的資源。職能層戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 4．公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。 6．實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。 3． ⑵．兩者關(guān)系：一個(gè)組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因?yàn)樾家惶滓阎?，容易理解的目?biāo)比解釋實(shí)際的多重目標(biāo)要簡(jiǎn)單得多。目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的、或整個(gè)組織努力的結(jié)果。指導(dǎo)性計(jì)劃計(jì)劃降低靈活性 5． 3．是一個(gè)確定目標(biāo)和評(píng)估實(shí)現(xiàn)了佳方式的過(guò)程。?廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉(cāng)庫(kù)管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey amp。該理論缺乏對(duì)影響成功與失敗的情景因素的考慮。但至今還沒(méi)有一種行為理論能取得真正意義上的成功。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評(píng)這些計(jì)劃。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說(shuō)她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人有不同價(jià)值?！?不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同?！皬?fù)雜人”假設(shè) 超Y理論60年代末70年代初，觀點(diǎn)：P333對(duì)策：權(quán)變理論（二）激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論美國(guó)心理學(xué)家 A?Maslow 在1943年所著《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個(gè)層次：①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。這樣，所有員工將有三天的周末時(shí)間，而與此同時(shí)，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。（2）客觀障礙：社會(huì)文化背景不同；傳遞路線太長(zhǎng)（中間層次太多）。溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通?！盝enny犯了一個(gè)錯(cuò)誤，或者應(yīng)該說(shuō)二個(gè)?！薄鞍l(fā)生了什么事？”，Jenny問(wèn)道：“在主管會(huì)議上大家都一致同意向每個(gè)人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。④電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。（2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識(shí)、才能、個(gè)性等因素構(gòu)成。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者?！衽嘤?xùn)的意義：更新知識(shí)、發(fā)展能力為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部維持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，穩(wěn)定隊(duì)伍。 全面評(píng)價(jià)（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績(jī)等）（5）績(jī)效反饋：反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒(méi)有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來(lái)新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無(wú)望）（2）內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)能較快勝任，迅速開展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。確定規(guī)劃方案：二、選 聘 　　C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過(guò)代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。 返回！案例 要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克公司相似，幾乎沒(méi)有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場(chǎng)。12） 負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建議；14） 批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。 委員會(huì)：（集體決策機(jī)構(gòu)）?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：?? “組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？如何有效地授權(quán)？實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。（2）行政高效率過(guò)分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：? 決策的重要性或代價(jià)? 組織規(guī)模? 組織形成的歷史：? 下級(jí)管理人員的素質(zhì)：? 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。③責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。 （2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會(huì)制度（早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性（項(xiàng)目小組）實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合。直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。?產(chǎn)生：源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。3）工作相似性 垂直溝通 由相互作用解決信息溝通變動(dòng)、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度 機(jī)械結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。⑹ 維護(hù)、調(diào)整、變革。 組織人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。一般環(huán)境 ㈠經(jīng)濟(jì)條件：利益、通脹率、可支配收入的變動(dòng)、證券市場(chǎng)指數(shù)以及一般商業(yè)周期。 一般環(huán)境：包括那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。① ③ ６、風(fēng)險(xiǎn)承受度。⑵含義：１、文化是一種知覺(jué)，這種知覺(jué)存在與組織中而不是個(gè)人中。 二、 ①今年來(lái)的趨勢(shì)（趨向一體化）：過(guò)程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。多樣化時(shí)期（20世紀(jì)前半期） 工作人員的兩極化。 ⒊改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量。④全球化。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進(jìn)行綜合） 1．內(nèi)容 卡內(nèi)基的書和課程； 馬斯落：需求的五個(gè)層次； 麥格雷戈：x和y理論； 2．特點(diǎn) ：認(rèn)為工作中的人抱有強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提高員工的滿意程度。 。 任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。 定量化的方法：運(yùn)用數(shù)字或統(tǒng)計(jì)技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。埃及金字塔的建設(shè) 羅馬教會(huì) 2．大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。管理者工作的普遍性。管理者角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者。 （３）（結(jié)果） 兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。 二、 （１）管理者：組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜。什么是管理和管理者做什么 １、低水平管理絕大多數(shù)是由于無(wú)效率和無(wú)效果，或者是通過(guò)犧牲效率來(lái)取得效果。領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突。 ② ４、 ① 三、 ：將分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度 3． 4．管理進(jìn)程：科學(xué)管理（1880s）行為科學(xué)（1920s）管理科學(xué)（1950s）。 （時(shí)間和動(dòng)作的研究）：用動(dòng)作攝影來(lái)研究手和身體動(dòng)作 。 ：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺(jué)的活動(dòng)，發(fā)展成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國(guó)家的生活水平； 　法約爾： 他認(rèn)為管理是 一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動(dòng)，這樣的 活動(dòng)包括五個(gè)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。 ：1. 社會(huì)人的假設(shè)； 2. 需求因素和激勵(lì)； 3. 作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對(duì)作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響。 ① 開放系統(tǒng)：認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)與環(huán)境間的動(dòng)態(tài)相互作用。 激勵(lì)創(chuàng)新和變革。 授權(quán)??管理者通過(guò)重設(shè)計(jì)工作和讓工人來(lái)決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責(zé)任感加強(qiáng)?？茖W(xué)管理：泰勒。 管理萬(wàn)能論 管理萬(wàn)能論：認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。組織文化 　　　?。?、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評(píng)價(jià)。 ７、報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)文化和弱文化 (1)環(huán)境的定義 這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、 政治、社會(huì)和技術(shù)因素。１、穩(wěn)定的和簡(jiǎn)單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。 ㈡政治條件：包括一個(gè)組織在其中經(jīng)營(yíng)的所在國(guó)的總體穩(wěn)定性及政府首腦對(duì)工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。組織工作將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過(guò)程。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說(shuō)明書?組織工作是動(dòng)態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。松散、分權(quán)、民主 ?? 參與型結(jié)構(gòu)c. 技術(shù)： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機(jī)械式非常規(guī)技術(shù) 有機(jī)式 穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定 高 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識(shí)）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。按人數(shù)劃分：容易控制綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集?！皡⒅\建議，直線指揮”?適用：小型組織職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問(wèn)題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時(shí)性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。（3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行? 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性：? 環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)。職務(wù)說(shuō)明書（Y201）職務(wù)名稱 市場(chǎng)部經(jīng)理 部 門 市場(chǎng)部直接上司 營(yíng)銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員：5人職位：市場(chǎng)推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述 市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。任職資格 1）教育水平：營(yíng)銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗(yàn)：從事營(yíng)銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4）個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況 1）工作時(shí)間： 每天8小時(shí)2）加班要求： 有時(shí)需要加班3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品最成功的廠商。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍。 　　D．公