【正文】 組織的基礎(chǔ) 、組織的框架體系,表現(xiàn)為復雜性,正規(guī)化和集權(quán)化的程度. 組織結(jié)構(gòu)成分: . 用統(tǒng)計學來降低計劃的風險程度. ⑦.邊際分析:有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小,涉及某項決策的附加成本. ⑧.摸擬 . 監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用. . ②.零基預算基本思想:管理者若能夠通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量. ⑵.對未來收入的預計 3.`參加貿(mào)易展覽會. 并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 　?、破髽I(yè)家　　　大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者。競爭戰(zhàn)略框架　 競爭分量　進入障礙 　　　　　替代威脅 　　　　　購買者的討價能力 　　　　　供應商的討價能力 　　　　　現(xiàn)在競爭者之間的競爭 　 2．選擇競爭優(yōu)勢　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 　　徘徊期間　　表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織。 ⑶． ⑵．增長性戰(zhàn)略　　提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。制定戰(zhàn)略。分析組織的資源。職能層戰(zhàn)略：設計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 4．公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應從事的事業(yè)組合。 6．實施行動計劃。 3． ⑵．兩者關(guān)系：一個組織宣稱的目標也許并非其真正的目標，因為管理當局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標比解釋實際的多重目標要簡單得多。目標：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結(jié)果。指導性計劃計劃降低靈活性 5． 3．是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程。?廣告制作科的員工工作責任心強，有強烈的創(chuàng)新意識，有實現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey amp。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計劃。她相信，公司應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。同一獎酬對不同的人有不同價值?！?不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同?！皬碗s人”假設 超Y理論60年代末70年代初，觀點：P333對策：權(quán)變理論（二）激勵理論馬斯洛的需要層次論美國心理學家 A?Maslow 在1943年所著《人的動機理論》一書中提出，他認為人的需要從低到高可分為五個層次：①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。（2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通?！盝enny犯了一個錯誤，或者應該說二個?！薄鞍l(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務預算的困難，以及裁員的可能性。④電子媒體：閉路電視、計算機等。（2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。管理的范圍較大，領(lǐng)導的范圍相對較小?領(lǐng)導者的雙重角色：領(lǐng)導者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導者，但應努力成為領(lǐng)導者?！衽嘤柕囊饬x：更新知識、發(fā)展能力為組織發(fā)展準備干部維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。 全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等）（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）（2）內(nèi)部提升 優(yōu)點：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚）一般，應優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。確定規(guī)劃方案：二、選 聘 　　C．若總經(jīng)理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任。他將計算機業(yè)務分為自治的2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。 返回！案例 要成功地精簡一個公司的組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。12） 負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核；13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；14） 批準本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。 委員會：（集體決策機構(gòu)）?委員會管理的優(yōu)點：缺點：?? “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制”四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？如何有效地授權(quán)？實踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。（2）行政高效率過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應能力（3）降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：? 決策的重要性或代價? 組織規(guī)模? 組織形成的歷史：? 下級管理人員的素質(zhì)：? 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。③責任的明確；下級負工作責任，上級負最終責任。 （2）制度性方式：?管理工作標準化?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度?優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權(quán)。?缺點：直線人員負擔重。?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。3）工作相似性 垂直溝通 由相互作用解決信息溝通變動、復雜、不確定專業(yè)化程度 機械結(jié)構(gòu)強調(diào)組織設計應考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。⑹ 維護、調(diào)整、變革。 組織人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提。一般環(huán)境 ㈠經(jīng)濟條件：利益、通脹率、可支配收入的變動、證券市場指數(shù)以及一般商業(yè)周期。 一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。① ③ ６、風險承受度。⑵含義：１、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個人中。 二、 ①今年來的趨勢（趨向一體化）：過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。多樣化時期（20世紀前半期） 工作人員的兩極化。 ⒊改進組織中每項工作的質(zhì)量。④全球化。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 60年代初提出管理學的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進行綜合） 1．內(nèi)容 卡內(nèi)基的書和課程； 馬斯落：需求的五個層次； 麥格雷戈：x和y理論； 2．特點 ：認為工作中的人抱有強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應當提高員工的滿意程度。 。 任務分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。 定量化的方法：運用數(shù)字或統(tǒng)計技術(shù)改進資源分配的決策。埃及金字塔的建設 羅馬教會 2．大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。管理者工作的普遍性。管理者角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導者、聯(lián)絡者。 （３）（結(jié)果） 兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。 二、 （１）管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。什么是管理和管理者做什么 １、低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。領(lǐng)導：指導和激勵所有參與者以及解決沖突。 ② ４、 ① 三、 ：將分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度 3． 4．管理進程：科學管理（1880s）行為科學（1920s）管理科學（1950s）。 （時間和動作的研究）：用動作攝影來研究手和身體動作 。 ：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，發(fā)展成一門復雜化和科學性的學科；提高了整個國家的生活水平； 　法約爾： 他認為管理是 一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動，這樣的 活動包括五個職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。 ：1. 社會人的假設； 2. 需求因素和激勵； 3. 作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響。 ① 開放系統(tǒng)：認識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動態(tài)相互作用。 激勵創(chuàng)新和變革。 授權(quán)??管理者通過重設計工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復員的責任感加強?？茖W管理：泰勒。 管理萬能論 管理萬能論：認為管理者對組織的成敗負有直接責任，它在管理學理論和社會中占主導地位。組織文化 　　　?。?、組織文化是一個描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。 ７、報酬標準。強文化和弱文化 (1)環(huán)境的定義 這些力量主要有：經(jīng)濟、 政治、社會和技術(shù)因素。１、穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的，而越是動態(tài)和復雜的環(huán)境，其不確定性越大。 ㈡政治條件：包括一個組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。組織工作將實現(xiàn)組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護組織內(nèi)部關(guān)系的過程。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖職務說明書?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。松散、分權(quán)、民主 ?? 參與型結(jié)構(gòu)c. 技術(shù)： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機械式非常規(guī)技術(shù) 有機式 穩(wěn)定、簡單、確定 高 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。按人數(shù)劃分：容易控制綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小職權(quán)是權(quán)力的一個子集?！皡⒅\建議，直線指揮”?適用：小型組織職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導”。在中小型企業(yè)中應用較為普遍。?缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。（3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制?領(lǐng)導接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結(jié)構(gòu)的運行? 組織領(lǐng)導人的個性：? 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。職務說明書（Y201）職務名稱 市場部經(jīng)理 部 門 市場部直接上司 營銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員：5人職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工職務概述 市場信息網(wǎng)絡的建設和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。任職資格 1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學歷2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力；4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風度工作情況 1）工作時間： 每天8小時2）加班要求： 有時需要加班3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。他們最初為CMP設立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。 　　D．公