【正文】 但有的公司認為僅僅通過一些集體活動，或者戶外運動式的團隊培訓(xùn)，就可以達到建設(shè)高效團隊的目標。這樣就要悟出企業(yè)文化中好的東西，想辦法使它盡快運轉(zhuǎn)起來；同時也會發(fā)現(xiàn)那些僵化的東西，找到企業(yè)“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改進，從而激活企業(yè)文化。所以大多數(shù)中國企業(yè)應(yīng)該采取分步建設(shè)的策略。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時必須注意以下幾點：明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建設(shè)的目的，即為盈利。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時要借助必要的管理工具和分析手段。文/陳育鈞(PTC公司中國及香港區(qū)副總裁)第3節(jié) 組織扁平化如何適應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。尤其對中國制造企業(yè)來說更重要，通過協(xié)同商務(wù)可學(xué)習(xí)對手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實施了，問題沒什么大不了的。但制造業(yè)太復(fù)雜了，有時一個小零件的改變，會牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動，而且在不同時間段推出的不同品種也都要更改。要注意的是，運用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的品質(zhì)管制而言，首先須從設(shè)計品管開始，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、用料和制程等的設(shè)計上，要嚴密細實，并須反復(fù)試驗測試；其后是制造品管，機器設(shè)備須精密無誤，生產(chǎn)方法須精確切實，生產(chǎn)人員須作自我品管，廠商所供應(yīng)的材料品質(zhì)須嚴格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗。然后在實務(wù)操作上，一手抓收入，一手抓成本。 但在目前的中國企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，對6西格瑪?shù)恼J識不是很足。要讓變革持續(xù)進行的秘訣在于，建立一個堅強的支持型企業(yè)文化。當員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業(yè)便要設(shè)法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權(quán)。通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會遵循以下八個變革程序：1 增強急迫感。和同行的競爭對手的財務(wù)指標對比可以反映出彼此的力量消長；關(guān)注現(xiàn)金流。通常地，運用杜邦財務(wù)分析體系進行財務(wù)分析就可以滿足經(jīng)營者對企業(yè)的績效評價需要。一個重要流程通常會跨部門的，有產(chǎn)品、客戶服務(wù)、銷售、供應(yīng)、財務(wù)等活動。于是他們放棄了這個市場，眼睜睜地看著它同錄像機、家庭電腦雙及未來的HDTV（高清晰度電視）一道進入了爆炸式的成長中。而另一方面，需要大量投資用于開發(fā)具有更好質(zhì)量和大眾化價格的產(chǎn)品，這又會侵蝕利潤。毫無章法的培育方式，絕對不可能栽培出足以各層讓企業(yè)持續(xù)在未來領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)的明日領(lǐng)導(dǎo)人。2 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。文/成歡第4節(jié) 接班人計劃微軟董事長比爾?蓋茨說：“去掉微軟最頂尖的前30個人，剩下的就只是一家平庸的公司。這種制度安排由于近年來市場競爭日趨激烈，游戲規(guī)則日益復(fù)雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。一個企業(yè)應(yīng)把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時也是各條業(yè)務(wù)線的人力資源管理，要求他對各類問題進行相應(yīng)的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應(yīng)和積累，才能事先預(yù)警，然后快速反應(yīng)。企業(yè)進行自我診斷是規(guī)避危機的好辦法。在這樣多變的環(huán)境下，危機四伏。危機管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預(yù)防。這應(yīng)該與具體企業(yè)具體的項目結(jié)合，以更可操作性。第四步，根據(jù)這些被害的“預(yù)測”，作成對應(yīng)措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機爆發(fā)模擬訓(xùn)練。企業(yè)當然很難像醫(yī)院那樣常設(shè)一個危機管理機構(gòu)，但意識意識及一套危機管理體系是應(yīng)具備的。當你避免了不必要的危機，你的企業(yè)會活得更好。“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。是一種隱藏的“商譽”。 4 從“硬約束”的實體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。文/曉 燕第8節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標而形成的一種緊密的合作關(guān)系?！白灾鞴芾怼笔鞘菇M織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法；組織的邊界將被重新界定；員工家庭與事業(yè)的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。如何采用互動管理？一般說來有以下步驟（實際也是遵照PDCA循環(huán)）：確定統(tǒng)一的CRM方案與互動管理契合；前期調(diào)查：包括確定企業(yè)的目標客戶群，從而依此確定互動方式等等；建立互動平臺，如呼叫中心或網(wǎng)站，這中間可能要采用某些相應(yīng)的互動管理軟件；試運行，反饋，修改；日常維護，信息互動。切實履行并購之前的承諾。把人的因素作為第一要素。速度會轉(zhuǎn)換為市場份額、利潤率和經(jīng)驗”。 要實施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄。其步驟如下：認清哪些人是你真正想要的顧客；弄明白你的目標顧客最重視什么；再找出明確的經(jīng)營“聚焦點”；為之創(chuàng)造整個企業(yè)上下投入于這一經(jīng)營“聚焦點”的競爭氛圍。導(dǎo)入顧客滿意（customer satisfaction）經(jīng)營，不單單是經(jīng)營理念上的轉(zhuǎn)變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變，須要將CS納入整個經(jīng)營體系之中，要求所有員工密切合作，切實將顧客的需要作為日常經(jīng)營活動的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務(wù)，CS戰(zhàn)略才能得到貫徹和落實。對于顧客份額的片面理解則不會收到實效。代表傳統(tǒng)營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個性的群體，其著眼點站在企業(yè)一邊，是“以產(chǎn)品為中心”，而采用“顧客份額”思路的企業(yè)則把顧客視為不同的個體對待。在一個靈活多變的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于有知識、有技能、有創(chuàng)造力的人員和具有獨特價值的信息上。 在組織層面上，能夠整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的各種資源，通過與供應(yīng)商和顧客的互動合作，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢。對于中國企業(yè)而言，也正面臨著管理理念創(chuàng)新的新課題。2 企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性，文化變革是耗時且極端復(fù)雜的八步驟流程，包括：； ； ；；； ； ； ．以上8個步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機會非常微小?？铺乩沾蠹s在10年前推出的《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用層次低，生產(chǎn)技術(shù)落后。錢皮（James Champy）在《公司重組：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)?！霸扃姟本褪墙⒁环N機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機會等偶然的東西。文/徐非（北京大學(xué)光華管理學(xué)院）第7節(jié) 柯林斯的思想詹姆斯明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理學(xué)家，其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。3 在突破性創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下，企業(yè)管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運行，同時動員足夠多的資源，關(guān)注那些最終可能導(dǎo)致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。把實現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，下放給規(guī)模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現(xiàn)的成長機會做出反應(yīng)。克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學(xué)院的工商管理教授，他不僅是個杰出的管理學(xué)者，而且是身體力行的管理實踐者。在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。電信是一個典型的例子，技術(shù)的迅速發(fā)展、標準的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難用波特的框架預(yù)測行業(yè)的競爭格局。成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認識到需要新的競爭方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 。波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責(zé)任的。據(jù)此，我們可以把管理詮釋為：管理任務(wù)、承擔責(zé)任、勇于實踐。德魯克1999年1月18日作為一種實踐和一個思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會感到心手相應(yīng)，游刃有余。第1節(jié) 德魯克的思想為了準確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得但管理作為一個學(xué)科，其開創(chuàng)的年代應(yīng)是1954年，彼得令人驚奇的是，當我在這本書中搜索“責(zé)任”這一詞條時，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達36處談到“責(zé)任”，而竟無一處談到“權(quán)力”。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責(zé)的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務(wù)承擔起責(zé)任來。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學(xué)者的排名中，邁克爾新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點上建立競爭力，對于經(jīng)營實踐具有非常好的指導(dǎo)作用。文/樊應(yīng)斌經(jīng)理（畢博管理咨詢公司）第3節(jié) 哈默爾的思想加里在另一本著名的著作《引導(dǎo)革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是要產(chǎn)生“新概念”。克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)——曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場和技術(shù)發(fā)生突破性變化時，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。 既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學(xué)習(xí)所需要了解的東西。文/邱瓊（清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）第5節(jié) 彼得斯的思想“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進行所有經(jīng)營活動時，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進行決策，最大程度地滿足顧客需求，實現(xiàn)企業(yè)增長。組織管理學(xué)方面，明茨伯格的主要貢獻是對于經(jīng)理工作的分析，《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他這方面的代表作之一?？铝炙梗↗ames ）曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等?！白约议L成的經(jīng)理人”。相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想，BPR強調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。而BPR應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術(shù)的支持。在經(jīng)濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經(jīng)濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經(jīng)濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務(wù)水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學(xué)面臨的課題。中國企業(yè)管理者一向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)”和“管理”區(qū)分不清，大家口中的“我的領(lǐng)導(dǎo)”或“本公司領(lǐng)導(dǎo)”，其實指的都是管理者，對于名詞認識不清，自然扮演不好對應(yīng)的內(nèi)涵。我們總結(jié)了近5年來所出現(xiàn)的管理理念，以下這10大理念對中國企業(yè)來說是迫切需要的，這是一組讓你搶占先機的理念工具。 在管理層面上，靈捷企業(yè)最基本的管理目標必須是： 保證人力資源隊伍是由一支有知識、有技能、善創(chuàng)新的員工隊伍組成； 為員工提供他們所需的資源，以應(yīng)付變化的市場機會及個別顧客的要求； 適時變革組織的“壁壘墻”，因為這些“墻”有可能限定企業(yè)的資源分配，同時也限定了控制權(quán)與優(yōu)先權(quán)的分配。事實上，對中國企業(yè)而言，靈捷競爭給我們創(chuàng)造了發(fā)展的新機會。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)可以向較少數(shù)量的顧客銷售更多的產(chǎn)品或服務(wù)，從而更加具有成本效益。北京民生等幾家銀行為了對其最有價值的顧客區(qū)別對待，設(shè)立了類似于股市的大戶室，結(jié)果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導(dǎo)入這種新的管理理念，實際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡單地報告某些屬于“隱私性”的資料，進而予以區(qū)別對待，這和國情沒有任何關(guān)系。目前，國內(nèi)企業(yè)在CS戰(zhàn)略實際運營中應(yīng)該分以下五個步驟來實施：第一步：經(jīng)營理念的再確立。第四步：開發(fā)完善一套科學(xué)工作體系，用以評價企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，傳達顧客的心聲。對于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們曾經(jīng)是公司的標志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項策略的目標是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)發(fā)展。所以，也可以說是對市場反應(yīng)速度快的公司將吃掉對此反應(yīng)遲鈍的公司。在對并購前景進行評估的時候，被并購對象的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我們要考慮的第一要素，應(yīng)首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據(jù)。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素?；硬皇强斩吹母拍睿⑵鸹悠脚_僅是互動管理的開始。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。這種合作關(guān)系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法(如出現(xiàn)臨時性生產(chǎn)問題時，需自外部采購零部件)。競爭已經(jīng)演變發(fā)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間、聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。智慧資本的評價方法：目前我們還沒有一種大家公認的評價智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態(tài)平衡變量，就像一個活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地強調(diào)、突出某一點，將會造成其它因素的損害。把這一法則運用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。我們寧愿把這組規(guī)避危機的工具放在前面，以圖對眾多企業(yè)有警醒作用。在充滿變數(shù)的市場經(jīng)濟社會中，危機管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。第五步，當對策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費的編列。危機管理的總負責(zé)應(yīng)該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機時，最高領(lǐng)導(dǎo)恰好出國了，最后弄得一團糟。對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機是政策變化危機，康泰克危機就是一個例子。然而，中國企業(yè)對企