【正文】 當時的情形是，該公司可能面臨破產，如果真的破產，那將是加拿大有史以來最大的公司破產。實際運作中的戰(zhàn)略型領導凱斯我們能確定出誰是具有培養(yǎng)前途的，誰的參與將是于事無補的；誰的職責可以向后拖延一段時間，直至長期計劃過程再具體確定。阿爾姆說：“我不希望從紐約、新澤西或是英國找一幫管理咨詢顧問，來到我們這里為我們解決問題。能夠將關于組織的抽象思考轉化成為清晰的語言及圖景，使其它人正確而清晰地理解。⑸戰(zhàn)略思考能力。⑶熱情與勇氣。組織好高層管理團隊最后，首席執(zhí)行官一定要組織好他帶領的高層管理團隊，最好是由8~12個人組成。反饋信息可以來自很多途徑：長期計劃，預算計劃，競爭關鍵資源的運營項目的實際進展，和員工、客戶及供應商之間的交流，項目執(zhí)行的進展情況。第四階段：戰(zhàn)略實施有了一個好計劃，戰(zhàn)略實施的過程就可以開始了。戰(zhàn)略制定的好與壞依據(jù)于戰(zhàn)略制定過程的效果及高層管理團隊的戰(zhàn)略眼光與能力。這種戰(zhàn)略上的上下一致有著非常重要的作用，我們不能低估這種作用。我們在戰(zhàn)略咨詢的過程中對不同的戰(zhàn)略選擇并沒有事先預定的偏好。只要運用得當，由這個過程而提出的問題都是首席執(zhí)行官無法回避的。第二，全局性的系統(tǒng)性提問帶來的效果要遠遠大于局限于細節(jié)性的、操作性的問題。對細節(jié)熟悉的專家并不一定能夠提出最好的方案。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢最通常的做法都是要先設定幾個假設，比如是關于增長率或產品的領導地位的假設；然后再努力用大量的研究來證明這些假設的合理性。在搭建戰(zhàn)略框架時要回答的核心問題為了創(chuàng)建一個清晰的戰(zhàn)略，最優(yōu)秀的戰(zhàn)略領導者在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中都要不斷地回答以下9個核心問題：①關于外部的主要要素的基本假設是什么？（這些外部要素可能包括：地理人口因素、經濟因素、政治因素、競爭因素）關于影響戰(zhàn)略決定的內部因素的基本假設是什么？這些假設對我們組織意味著什么？②指導我們經營的基本信念和價值觀是什么？③我們將提供什么產品和服務？不提供什么產品與服務？④我們將服務于哪些客戶和/或最終用戶群？哪些客戶和/或最終用戶群不是我們的服務對象？⑤我們將服務的市場的地理范圍在哪里？哪些地理范圍的市場不是我們的服務對象？⑥哪類產品及市場具有最大的增長潛力？哪些產品及市場需要值得進行最大的投資？⑦什么樣的競爭優(yōu)勢能保證我們成功？⑧為了保證我們的產品能夠滿足目標市場的需要，保持我們的競爭優(yōu)勢，我們需要確保哪些關鍵能力長盛不衰？⑨我們想要達到的目標（包括財務和非財務的）是什么？這些問題盡管數(shù)量不多，但在實踐過程中卻非常有效。我們并不是說財務計劃及其它操作層面的事件與戰(zhàn)略無關，或不重要。隨著某些特定標準的放松、強化或修改，組織也許就可以開拓新的市場；如果根據(jù)新的技術變革趨勢的假設，公司的總體框架將發(fā)生轉型，這時一些老的產品可能就會被放棄。它包含了未來產品與服務、未來客戶與市場的決策。例如，一家瑞士的私營貿易公司，Gerard ，它也不進行武器、煙草與酒類的貿易。l 文化：它是公司組織行為、價值觀、傳統(tǒng)、思考方式、關系及它嵌入到組織及其行為中的方式等要素相互作用的綜合結果。它不僅包括與客戶打交道的過程，同時也包括如何與供應商打交道的過程、內部管理的過程。當然，任何一個合理的戰(zhàn)略遠景都必須基于對外部環(huán)境因素的一些假設之上，外部因素對戰(zhàn)略會產生重要的影響；同時，一個企業(yè)的戰(zhàn)略傳統(tǒng)也會對它的戰(zhàn)略制定產生一定的影響，對過去成功與失敗的戰(zhàn)略的認真考察，甚至對過去對產品與市場機會的追求過程中的成敗得失的回顧，都有助于企業(yè)清晰地審視目前戰(zhàn)略制定中的信念和價值是否合理。l 供應商、資源提供者。）在戰(zhàn)略制定的第一階段，須對外部變量及其影響進行評價，這部分內容我們將在第3章中詳述。l 應該將組織中的風險作為戰(zhàn)略過程的突破口？“游戲”的領域在哪里？l 我應怎樣界定戰(zhàn)略，并清晰地勾勒實現(xiàn)目標的流程？l 我應該如何領導我的團隊？誰將是這個過程的關鍵角色，誰能幫助我們更好地落實戰(zhàn)略過程呢？理解“游戲”的領域：公司模型領導者從直覺上知道，戰(zhàn)略將會影響到組織中的每一個關鍵領域。在這個過程中，如果不竭盡全力，組織將可能在影響這個過程的外界力量的變動中垮掉！公司領導者及其高層團隊如果不能做出堅持戰(zhàn)略的承諾，他們最終會發(fā)現(xiàn)自己就象飄蕩在風中的無根之草，隨著外部政治、經濟、競爭力量的消長而不斷變換方向，已完全不能把握自己的方向。但奇怪的是，作為一家企業(yè)，它竟然不明白作為供應商的戰(zhàn)略涵義。但是只有對我們商業(yè)運行環(huán)境的基本條件有了明確的認識，并能夠很好地利用它，那么我們的境況就會變得好多了。近年來管理高層為了討好股東，追求短期利潤增長，而放棄前景很好的長遠戰(zhàn)略已經不再是什么秘密了，管理高層身陷其中，難以自拔。即使在相對穩(wěn)定的市場中，也同樣有人時時地瞄準你的競爭優(yōu)勢，就象一個活動的把子。阿爾姆所做的那樣。首先，他親自帶頭了解、收集Towngas客戶及市場的信息，親自參加到每天的日常業(yè)務中，并進行仔細的觀察，他甚至到客戶的廚房親自下廚，體驗公司天然氣的效果。當阿爾姆被邀加盟豪邁克以應對國際業(yè)務下滑的局面時，他就知道，這個戰(zhàn)略過程時必不可缺的，它能起到教育并重塑組織的功用。索亞（現(xiàn)已被授以爵位）這樣的鐵碗戰(zhàn)略領導者，他們用自己強有力的戰(zhàn)略思考的力量啟開戰(zhàn)略構想與實施的歷程。工黨認識到讓選民知道自己在英國政壇上的地位的重要性，因此特別組織了一個名叫“Rebuttal Unit”（提供反駁證據(jù)的部門）的部門，它是一個強有力的信息傳播工具。在這種情況下，即使對過去的失敗作了冷靜的思考，也很難構想出一個令眾人都充滿信心的戰(zhàn)略遠景。工黨必須理解這些分散的客戶群體的各自不同的需求和期望，并客觀地評價自己能夠滿足這些需求和期望的能力。當時的情形不容樂觀。數(shù)日之后，布萊爾邀請湯姆從總體上來分析，當時的工黨人浮于事、管理混亂、入不敷出、士氣低落，而且在全國650個選區(qū)中的人望江河日下。同樣，在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的其它一些困難也要求我們遵循一定的規(guī)則，比如要保證決策過程的前后一致，保證整個組織對戰(zhàn)略決策的一致性；在有很多種可選方案時能抓住要害；保證持續(xù)的監(jiān)控、反饋、檢查并促進戰(zhàn)略的適時更新，以適應實際運作及財務狀況的變化。關于戰(zhàn)略思考中的創(chuàng)造性，我們所遇到的最顯著的例子時我們給Hallmark國際公司完成的一項工作。正是在現(xiàn)在這樣的時代中，公司比任何時候更需要合理的戰(zhàn)略，可以說，在這樣的時代中，沒有合理戰(zhàn)略的公司將會是最先死掉的公司，最不堪一擊，而且最易受到攻擊的公司。在過去的10年里，每個市場都被并購的狂熱籠罩著。就這樣，對組織中每個員工來說都是非常重要的戰(zhàn)略信息都消失于無影之中。由于他們錯誤的假設，使他們的元氣消耗殆盡。戰(zhàn)略過程——領導者的規(guī)則與藝術M 弗雷德曼 著石曉軍 譯第一章 超越遠景1999年，歐洲市場上無線移動終端的前景似乎是一片艷陽天。所以這些公司呼吁政府給予他們一部分補償，因為前期這些費用實在是太龐大了。難道是這些案例中的公司在制定戰(zhàn)略時特別的粗心大意，或者是特別無能，不是。更多情況下，所謂的戰(zhàn)略思想沒落成應付策略，隨大流、趕時髦等短期行為，目的是討好股東及分析評論家。同樣，那些盡管有著明確的前進方向，但是執(zhí)行不動的公司也是充滿危機的。它是一家位于肯薩斯的磁卡公司，擁有分布于全球的分支機構，規(guī)模達到5000億美元。我們親眼目睹了很多領導者能夠在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略過程中遵循規(guī)則化的方法而獲得巨大成功，飽嘗豐收的果實。在布萊爾之前的三任領導的努力下，這種狀況沒有發(fā)生根本性的變化，只是在一些邊邊角角的方向取得了一些不起眼的成績。索亞出任工黨總書記，相當于該黨的“首席執(zhí)行官”。他在正式構思戰(zhàn)略之前發(fā)現(xiàn)，對于機構中原有的在位者，特別是一些服務年限長，身居高位者，常常難以形成戰(zhàn)略性的思考習慣，更加難以習慣團隊的工作方式?？蛻羧后w是多樣化的，它既包括黨內成員、選出的代表（包括參議院議員、地方負責人、歐洲議會的議員）、議會席位候選人、國家執(zhí)行委員會、影子內閣、利益相關的組織（如貿易組織、合作社及游說團體）、地方政治組織、志愿組織負責人以及新聞媒體。為了改變這種情況，黨內高層不遺余力地堅持構建一個清晰的戰(zhàn)略思想，并在全黨范圍內溝通，讓大家理解戰(zhàn)略的重要性，哪些活動是關鍵，使全黨的運作朝著一個共同的目標努力。這個部門推出了一個基于互聯(lián)網的信息圖書館，它對每天發(fā)生的政治事件作出快速、主動的評論，并報道所有在野黨當天的政治要聞。最高領導者有義務堅持戰(zhàn)略思考并令眾人堅信戰(zhàn)略能夠帶來成功，唯其如此才能鼓足其它人員的干勁。阿爾姆首先對他的管理高層團隊的成員進行了篩選，他在那些因經營業(yè)績好而獲得提拔的管理者中尋找出天生的或可通過教育而成為戰(zhàn)略思考者的骨干，由他們組成新的管理高層團隊。通過現(xiàn)實教育了自己及高層團隊之后，他開始領導高層團隊對公司的戰(zhàn)略遠景進行重新的界定。他們的行為說明了公司戰(zhàn)略的制定與實施需要領導者有一顆堅強的心。沒有一個競爭者會耐心地等待你重塑一個新的競爭優(yōu)勢再動手，他們急不可耐地希望自己能夠塑造這樣的戰(zhàn)略優(yōu)勢！在當今的情況下，你的競爭優(yōu)勢能夠在長時間內持續(xù)保持的可能性越來越小，你現(xiàn)有的戰(zhàn)略優(yōu)勢還能成其為“優(yōu)勢”的時間越來越多地依賴于那些你無法控制的因素。即使采用股票期權的薪酬方案也無濟于事，反而導致了許多企業(yè)高層管理者犧牲了真正的領導權，濫用職權，操縱股票。（3）來自內部員工的威脅：總是想“做點什么”，過多地關注運營細節(jié)使他們只關心“如何做”，而有時連應該做“什么”都不清晰。結果，它的大部分戰(zhàn)略決策為家居倉儲的需要所左右，即使這些決策對公司的其它客戶及未來發(fā)展不利也得如此。我們想要提醒的是：戰(zhàn)略的見效需要時間！它也需要勇氣！如果把這個艱難的任務分派給其它人，讓他們呈上現(xiàn)成的答案，這樣做自己自然很輕松。我們將更詳細地界定展開戰(zhàn)略的“游戲”領域。這些要素包括：l 環(huán)境變量。他們是原材料與零部件、技術甚至人員、資本的外部來源，他們同樣也決定了公司可以外