【正文】 而傳統(tǒng)之績(jī)效考核制度，通常是在年度總結(jié)時(shí)，整個(gè)企業(yè)運(yùn)用同一套評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，每年由主管根據(jù)部屬過(guò)去一年之表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)核，而後再視公司營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)表現(xiàn)，依考核結(jié)果決定調(diào)薪幅度。其中定期評(píng)估方式，對(duì)於組織管理較為簡(jiǎn)易可行，而非定期評(píng)估之方式，則具有及時(shí)回饋員工工作表現(xiàn)之優(yōu)點(diǎn)。而員工在訂定個(gè)人年度目標(biāo)時(shí)，須與主管討論預(yù)期未來(lái)環(huán)境之可能變化、目標(biāo)之合理性與可行性、資源配置、衡量績(jī)效之方法等，經(jīng)由此一由上而下之目標(biāo)設(shè)定過(guò)程，正足以突顯出企業(yè)之績(jī)效管理制度具有規(guī)劃性及前瞻未來(lái)之特色。（三）有關(guān)各階層人員依照其所受訓(xùn)練及經(jīng)驗(yàn)審定其資格?；仞?lái)?xiàng)目包括各評(píng)核項(xiàng)目之「重要性」、「等級(jí)」及「考績(jī)等第」（不列出分?jǐn)?shù)），其餘仍有其人事機(jī)密性，不予公開(kāi)。主管並應(yīng)於考評(píng)前確實(shí)作好「晤談」程序，與受考核者共同設(shè)定工作重點(diǎn)及績(jī)效目標(biāo)；再由主管評(píng)定各考評(píng)項(xiàng)目之「重要性」（以「好重要」或「重要」來(lái)區(qū)分）、等級(jí)（分為傑出、良好、達(dá)要求、再加油、待改善五級(jí)）及整體表現(xiàn)之「考績(jī)分?jǐn)?shù)」及「評(píng)語(yǔ)」；各評(píng)核項(xiàng)目並無(wú)權(quán)重配分，考績(jī)分?jǐn)?shù)由主管參酌各考評(píng)項(xiàng)目之重要性及等級(jí)逕予評(píng)定，於電腦上輸入評(píng)核資料後，傳送上級(jí)主管線上核定。而培育之主要工具，第一是主管與下屬之切磋；第二是下屬之自我學(xué)習(xí)；第三才是課程訓(xùn)練。三、績(jī)效與陞遷晉升則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新改造能力、個(gè)人道德與發(fā)展?jié)撃艿纫蛩兀c年資無(wú)絕對(duì)關(guān)係。（Successful）（S），小於或等於85％。：強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核之溝通功能，而非傳統(tǒng)之由上而下之考核方式。（二）季激勵(lì)金：以個(gè)人為發(fā)放對(duì)象，並授權(quán)各主管自行訂定目標(biāo)，％供各主管統(tǒng)籌運(yùn)用。 臺(tái)灣積體電路製造股份有限公司（簡(jiǎn)稱臺(tái)積電）為加強(qiáng)公司內(nèi)部人員之管理與績(jī)效評(píng)估，臺(tái)積電對(duì)所屬員工之貢獻(xiàn)度及發(fā)展?jié)撃芴貏e重視。 級(jí)人數(shù)晉升年資一般晉升年資破格晉升科長(zhǎng)71最少僅4年11年破格晉升經(jīng)理15最少僅7年20年破格晉升高級(jí)主管115年25年績(jī)效考核目的係為考核員工績(jī)效，直接影響晉薪、陞遷、教育訓(xùn)練與年終獎(jiǎng)金。又該公司重視「人性」管理，強(qiáng)調(diào)以「員工」為中心，而非以「工作」為中心；除致力強(qiáng)化公司之競(jìng)爭(zhēng)力外，亦努力讓公司成為員工心目中最佳僱主。（五）績(jī)效考核等第：分為「非常好」、「很好」、「需改進(jìn)或加強(qiáng)」三等級(jí)，常態(tài)分配比例分別為：「非常好」等級(jí)為15％－20％；「很好」等級(jí)為50％－60％；「需改進(jìn)或加強(qiáng)」等級(jí)為20％－30％。然而在重新定位、調(diào)整行銷策略後再出發(fā)，又重新活躍於國(guó)際商場(chǎng)上。年終考核係以平時(shí)考核為依據(jù)，評(píng)核結(jié)果作為晉升、調(diào)薪及年終獎(jiǎng)金發(fā)放之依據(jù)；評(píng)核過(guò)程採(cǎi)複核制，力求公正客觀。其要點(diǎn)如下：一、績(jī)效薪酬制度臺(tái)塑公司為傳統(tǒng)製造業(yè)，所面對(duì)之經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定，較偏向傳統(tǒng)之管理模式，該公司績(jī)效待遇制度，除了建立在考核制度上之功績(jī)俸（功績(jī)加薪）外，獎(jiǎng)金部分則可分為：；2. 建立在考核制度上之年終工作獎(jiǎng)金。　第三章第四節(jié)其詳細(xì)情形如次：（一）績(jī)效管理制度係以行政命令訂定，而非以法律加以規(guī)範(fàn)，此係為賦予各單位運(yùn)用上之彈性。以二○○一年為例，公務(wù)人員須運(yùn)用一○○小時(shí)接受訓(xùn)練課程，學(xué)費(fèi)由政府支付（註18）。公務(wù)人員之待遇將逐漸以個(gè)人績(jī)效為支給標(biāo)準(zhǔn)，凡表現(xiàn)優(yōu)異者，會(huì)得到較多之年終獎(jiǎng)金及以功績(jī)?yōu)榛A(chǔ)之年度晉薪。而這也是新加坡發(fā)展及擢升公務(wù)人員之主要作法（註17）。各部會(huì)如果實(shí)際考列人數(shù)超過(guò)指導(dǎo)原則規(guī)定之比例，則需再提經(jīng)由四個(gè)部會(huì)及本機(jī)關(guān)次長(zhǎng)共五人所組成之跨部會(huì)人事評(píng)議委員會(huì)議決之。（5）考核者對(duì)受考核者之瞭解程度、面談結(jié)果及人事部門之紀(jì)錄與所採(cǎi)取之行動(dòng)。（一）考績(jī)種類：僅有年終考績(jī)一項(xiàng)。（3）所需經(jīng)費(fèi)由公務(wù)機(jī)關(guān)年度人事費(fèi)中調(diào)撥，不另增加人事費(fèi)。：一般而言約為三個(gè)月薪資。一方面確立可行之績(jī)效目標(biāo)；另一方面可使員工及早發(fā)現(xiàn)自我缺失而即時(shí)補(bǔ)救，主管亦應(yīng)給予必要協(xié)助，以確實(shí)達(dá)到績(jī)效評(píng)估、有效促進(jìn)行政績(jī)效之提升。（三）機(jī)關(guān)首長(zhǎng)應(yīng)考量下列標(biāo)準(zhǔn)﹐選派公務(wù)人員參加訓(xùn)練：1. 該公務(wù)人員現(xiàn)有可應(yīng)用於新職位之技能、知識(shí)與能力之程度；；。前三級(jí)等第，需作明確敘述，必要時(shí)並應(yīng)舉若干實(shí)例。卓越高級(jí)文官可獲得其基本薪之20％之一次獎(jiǎng)金；傑出者更可獲得其基本薪35％之一次獎(jiǎng)金。根據(jù)美國(guó)聯(lián)邦政府之規(guī)定，該俸表係以工作困難度、職責(zé)及績(jī)效表現(xiàn)區(qū)分為十五等級(jí)（Grade），每一等級(jí)又分為十個(gè)不同之薪俸級(jí)距（Step）；其中每一等級(jí)之第一、二、三薪俸級(jí)距必須是服務(wù)該機(jī)關(guān)滿52周以上者，方能評(píng)定；滿104周者則可晉級(jí)至四、五、六薪俸級(jí)距；158周後則晉級(jí)七、八、九薪俸級(jí)距。為了改善政府績(jī)效，小布?？偨y(tǒng)上任後提出有關(guān)績(jī)效管理議題之五項(xiàng)目標(biāo)（註11）：。（二）著重公務(wù)人員發(fā)展?jié)撃苤u(píng)鑑，靈活運(yùn)用各項(xiàng)考評(píng)結(jié)果，作為未來(lái)人事運(yùn)用措施之依據(jù)。而所提供之課程有以下五種：（一）針對(duì)需接受行政管理訓(xùn)練之科技人員所提供之訓(xùn)練課程；（二）針對(duì)財(cái)經(jīng)或社會(huì)行政部門工作之新進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生身分行政見(jiàn)習(xí)官提供之訓(xùn)練課程。其中年資雖也是影響文官能否晉升之因素，惟在快速陞遷體系中，僅有科長(zhǎng)級(jí)以下文官之晉升才將年資納入考量。大學(xué)畢業(yè)通過(guò)考試之行政見(jiàn)習(xí)官與具有大學(xué)學(xué)歷或任職兩年以上經(jīng)歷之現(xiàn)職執(zhí)行官多經(jīng)由此一途徑。（四）績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放之連結(jié)：：由於英國(guó)係採(cǎi)績(jī)效報(bào)酬制度，已經(jīng)將「績(jī)效」與「薪酬獎(jiǎng)勵(lì)」二者直接連結(jié)。5－15％0－％：以每一單位人數(shù)之20％人員可以獲得。 英國(guó)（註6）英國(guó)政府為了提高政府機(jī)關(guān)之服務(wù)績(jī)效，推動(dòng)三項(xiàng)改革計(jì)畫(huà)：（Modernizing Government）、（Public Service Agreement），英國(guó)政府公務(wù)人力資源管理趨向績(jī)效化?？?jī)效考核結(jié)果並應(yīng)與員工進(jìn)行溝通，並運(yùn)用以修正績(jī)效目標(biāo)或給予相稱之獎(jiǎng)、懲。期使公務(wù)人員經(jīng)由高績(jī)效之激勵(lì)，而能達(dá)成上級(jí)所交付之組織目標(biāo)。其流程為：：組織成員建立組織願(yuàn)景之共識(shí)，並以整合之目標(biāo)長(zhǎng)期推動(dòng)願(yuàn)景之完成。另外，該理論也主張有一些外在性，非員工能控制之因素，也會(huì)影響員工之生產(chǎn)力，僱主有必要針對(duì)這些因素，與員工共同訂定契約，而契約中對(duì)員工績(jī)效與待遇間之關(guān)係，應(yīng)有明確規(guī)定，以降低成本。此理論認(rèn)為任何行為將由其結(jié)果所決定，當(dāng)員工之酬勞取決於員工之工作績(jī)效時(shí)，酬勞增加將提高員工績(jī)效，因此清楚地定義員工行為，縮小報(bào)酬與行動(dòng)間之時(shí)間差距（快賞快罰），都將強(qiáng)化行動(dòng)與報(bào)酬間之關(guān)係。一完整之績(jī)效計(jì)畫(huà)應(yīng)係行為、成果與附加價(jià)值等三個(gè)依賴變數(shù)相互影響之聚合體（註2）。學(xué)界對(duì)績(jī)效管理雖定義不一，但部分學(xué)者則將公共部門績(jī)效界定為：為了成果而管理之公共方案。第一章 結(jié)合績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修……………………… 99一、增加訓(xùn)練時(shí)數(shù)………………………………… 100二、以組織需求為前提，兼顧個(gè)人利益………… 100三、以「使用者付費(fèi)」之精神，提升訓(xùn)練效果… 101四、建構(gòu)政府與民間企業(yè)高階人才交流管道…… 101五、主管人員全面接受目標(biāo)管理等訓(xùn)練課程…… 101第五節(jié) 檢討………………………………………… 76 63四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修…………………………………45一、績(jī)效薪酬制度………………………………………45二、績(jī)效考核制度………………………………………46三、績(jī)效與陞遷…………………………………………47 四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修……………………………………47第二節(jié)二、績(jī)效考核制度………………………………… 外國(guó)公務(wù)人力績(jī)效管理制度………………… 14第一節(jié) 綱前言……………………………………………………… 7第一章 績(jī)效管理制度之內(nèi)涵………………………… 8第一節(jié) 英國(guó)………………………………………… 16 一、績(jī)效薪酬制度………………………………… 臺(tái)灣國(guó)際商業(yè)機(jī)器股份有限公司………………47 一、績(jī)效薪酬制度………………………………………47二、高績(jī)效文化之績(jī)效管理系統(tǒng)………………………48 三、績(jī)效與陞遷…………………………………………49四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修……………………………………49五、回饋制度之建立……………………………………49第三節(jié) 63 第六節(jié)一、績(jī)效薪酬制度有待建立…………………………76 二、考績(jī)制度尚待改進(jìn)………………………………78 三、績(jī)效未能結(jié)合陞遷………………………………83 四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修脫節(jié)……………………………83 第五章 連結(jié)績(jī)效考核與陞任遷調(diào)………………… 101一、修正陞遷項(xiàng)目及計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，使合乎績(jī)效導(dǎo)向…102二、績(jī)效考核結(jié)果結(jié)合快速陞遷……………………102第六章 績(jī)效管理制度之內(nèi)涵第一節(jié)公共部門管理階層依據(jù)法規(guī)，運(yùn)用公共資源，以確保公共方案能夠符合公眾之目標(biāo)與期望。一、績(jī)效管理制度之相關(guān)理論有關(guān)績(jī)效管理之相關(guān)理論，可大略分為三類（註3）： （一）第一類理論探討人類需求內(nèi)涵：包括Maslow之需求層次理論及Herzberg之雙因理論。 ：公平理論是由Adams提出，該理論認(rèn)為僱主和員工之間是一種交換關(guān)係，僱主提供各種報(bào)酬，員工提供相對(duì)之工作績(jī)效和人力資源，當(dāng)員工認(rèn)為報(bào)酬與其貢獻(xiàn)大致成比例時(shí)，員工將對(duì)其交換關(guān)係感到滿足。 以上各種理論均分別提供績(jī)效管理之理論基礎(chǔ)，並從而衍生種種績(jī)效管理之激勵(lì)誘因制度設(shè)計(jì)與績(jī)效評(píng)估指標(biāo)之提供。：在組織中進(jìn)行向上及向下溝通，以期將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)連結(jié)，使組織目標(biāo)、部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)趨於一致。其所包括之具體目標(biāo)應(yīng)為（註4）：（選出具有高績(jī)效特質(zhì)之公務(wù)人員）；，包括管理發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練等，以協(xié)助公務(wù)人員建立績(jī)效管理必要之技巧及態(tài)度；，以激發(fā)高效能；，以促使公務(wù)人員得以發(fā)展?jié)撃埽òüぷ鬏喺{(diào)）；；；，給予物質(zhì)或非物質(zhì)報(bào)酬；。：大部分之OECD國(guó)家近年來(lái)紛紛引進(jìn)績(jī)效薪酬制度，以作為績(jī)效管理之有效工具。至英國(guó)政府之公務(wù)人力績(jī)效管理制度之特色，分述如下：一、績(jī)效薪酬制度（一）績(jī)效待遇制度：早在一九八七年英國(guó)政府就針對(duì)第二級(jí)與第三級(jí)高級(jí)文官，實(shí)施功績(jī)俸與獎(jiǎng)金制。二、績(jī)效考核制度：（一）適用對(duì)象與具體項(xiàng)目?jī)?nèi)容：： A表（又稱為甲種考評(píng)報(bào)告表）：適用於書(shū)記官以上、副司、處長(zhǎng)以下之文官；B表（又稱為乙種考評(píng)報(bào)告表），適用於助理書(shū)記官職級(jí)以下之人員。 務(wù)縱使績(jī)效報(bào)酬制度之實(shí)施細(xì)則，各部會(huì)與執(zhí)行機(jī)關(guān)間有所不同，但都由部會(huì)首長(zhǎng)決定「績(jī)效俸」，凡屬於高績(jī)效者（傑出、甚佳、良好），獲得績(jī)效獎(jiǎng)金；屬於低績(jī)效者（普通、欠佳），則維持原薪但無(wú)獎(jiǎng)金，未來(lái)更有可能研究予以減薪。行政見(jiàn)習(xí)官在為期兩年至四年見(jiàn)習(xí)期間，應(yīng)接受個(gè)別指導(dǎo)，並至文官學(xué)院接受四至五個(gè)月之訓(xùn)練，最後再予以考核，視其才能與工作績(jī)效決定陞遷；另一部分則是來(lái)自外界之科長(zhǎng)級(jí)候選人，需具有曾於事業(yè)機(jī)構(gòu)或商務(wù)機(jī)構(gòu)職位或曾於大學(xué)及其他專業(yè)領(lǐng)域服務(wù)過(guò)之資歷。四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修英國(guó)主要之公務(wù)培訓(xùn)機(jī)關(guān)為文官學(xué)院。（三）針對(duì)即將晉升之高層管理職組之人員提供管理課程。（三）績(jī)效考核透明化：主管對(duì)於部屬工作績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)估後，仍會(huì)主動(dòng)與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同討論評(píng)估之結(jié)果與改進(jìn)工作績(jī)效之方法，以落實(shí)績(jī)效考核之真正目的。晉薪俸級(jí)距之門檻為績(jī)效考核等第為「尚可」（Minimally Unsuccessful）；但如可取得「高品質(zhì)績(jī)效水準(zhǔn)」則更可跳（薪俸）級(jí)距晉級(jí)。二、績(jī)效考核制度為貫徹功績(jī)制績(jī)效管理制度之精神，美國(guó)人事管理局設(shè)定以下標(biāo)準(zhǔn)：，以提高績(jī)效考核之公正、客觀性；「績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)」與「關(guān)鍵因素」；，以辦理績(jī)效考核；；；，應(yīng)予調(diào)任、降級(jí)或免職?？荚u(píng)等第如係前三級(jí)，可獲得晉俸；如為後二級(jí)等第，則考慮予以訓(xùn)練或重新指派工作。又近來(lái)美國(guó)政府鑑於公務(wù)人員之工作性質(zhì)之多樣性，如欲強(qiáng)制規(guī)劃一舉國(guó)通用之訓(xùn)練進(jìn)修計(jì)畫(huà)恐有實(shí)際困難，近期又提出「?jìng)€(gè)人學(xué)習(xí)帳戶領(lǐng)航方案」（Individual Learning Account Initiative）（註14），簡(jiǎn)稱ILA。其中包括（1）年終紅利（YearEnding Bonus）：應(yīng)公務(wù)人員過(guò)年需要所發(fā)給之紅利（相當(dāng)於我國(guó)之年終獎(jiǎng)金），與員工工作績(jī)效無(wú)關(guān)，在十二月底發(fā)給，其額度為一個(gè)月；（2）變動(dòng)薪資（Annual Variable Component）：需視當(dāng)年經(jīng)濟(jì)發(fā)展達(dá)到預(yù)期成長(zhǎng)率時(shí)，每位公務(wù)人員即可領(lǐng)取二個(gè)月變動(dòng)薪資。（4）每年年終考績(jī)?cè)u(píng)估等級(jí)人數(shù)比例及紅利發(fā)給數(shù)額由公共服務(wù)署決定其指導(dǎo)原則，發(fā)由各機(jī)關(guān)作為處理準(zhǔn)據(jù)。（二）具體項(xiàng)目與內(nèi)容：包括「工作表現(xiàn)檢討與評(píng)估」及「潛能發(fā)展評(píng)估」二大項(xiàng)，由考核人員綜合考評(píng)之。：（1）整體評(píng)核內(nèi)容：包括每位公務(wù)人員能力之衡量及描述，如對(duì)於環(huán)境體察、現(xiàn)象詮釋、問(wèn)題分析及判斷、前瞻性策略規(guī)劃與設(shè)計(jì)、決策效應(yīng)之研判及預(yù)估之能力。 （五）績(jī)效評(píng)估結(jié)果之運(yùn)用：。新加坡公務(wù)人員之陞遷係以「績(jī)效」（Performance）及「潛力」（Potential）作為考量基礎(chǔ)。（三）強(qiáng)制退休或轉(zhuǎn)調(diào)（Flowing out）：新加坡政府認(rèn)為中層或基層公務(wù)人員中雖不乏菁英分子，但仍無(wú)法使其在退休前晉升至高職位?；耍录悠抡兑痪啪盼迥昶鹦脊珓?wù)人員培訓(xùn)政策，其特色為：（一）以組織需求為考量，兼顧個(gè)人利益：新加坡公務(wù)人員之訓(xùn)練係著重整體效益，換言之，不但是對(duì)個(gè)人有益，更需以國(guó)家、民眾利益為出發(fā)點(diǎn)；公務(wù)人員之訓(xùn)練是由主管與員工共同商討決定，訓(xùn)練結(jié)束後，由主管與人事部門共同檢討、評(píng)估、考核，並作為陞遷發(fā)展之依據(jù)。（二）工作表現(xiàn)檢討與潛能發(fā)展評(píng)估作業(yè)之規(guī)劃，精緻且完整。 小結(jié)綜觀英、美及新加坡等國(guó)家之績(jī)效管理制度，其中雖不免與其國(guó)家發(fā)展歷史及文化相關(guān)，但仍可歸納出部分共通之特徵及作法，茲分述如次：一、考評(píng)前主管與部屬共同訂定工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在有關(guān)績(jī)效、目標(biāo)與項(xiàng)目之設(shè)定過(guò)程中，鼓勵(lì)公務(wù)人員共同參與，有助於推動(dòng)目標(biāo)管理之實(shí)行，並可貫徹組織目標(biāo)與落實(shí)績(jī)效改善；而在執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)，經(jīng)由共同設(shè)定工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，除可以使辦理績(jī)效考核時(shí)有所準(zhǔn)據(jù)外，也可以訂立以公務(wù)人員能力所能及之合理目標(biāo)，進(jìn)行工作指派及傳達(dá)績(jī)效訊息。 我國(guó)民間企業(yè)績(jī)效管理制度政府之工作績(jī)效，由於不同於一般民間企業(yè)得以利潤(rùn)具體呈現(xiàn)，且亦較強(qiáng)調(diào)其公平、