【正文】 為提高會計(jì)信息質(zhì)量，在會計(jì)核算程序和核算方法、收入和成本確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)、潤和利潤分配制度以及財(cái)務(wù)與會計(jì)報(bào)告評價(jià)制度等方面，各企業(yè)成員應(yīng)相對統(tǒng)一，尤其對于會計(jì)科目、報(bào)表項(xiàng)目更應(yīng)該一致化，以提高會計(jì)信息的可比性和真實(shí)性。 （2）設(shè)立資金結(jié)算中心（或財(cái)務(wù)公司）：負(fù)責(zé)集團(tuán)日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團(tuán)內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。對于一個(gè)新成立的集團(tuán)企業(yè)可以先實(shí)行“分級核算、分級管理和相對集中管理相結(jié)合”的財(cái)務(wù)管理體制，然后隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和所屬企業(yè)的增多，逐步采取集中式的管理模式，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心。而母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，形成了利益共同體，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。同時(shí)調(diào)整國有資產(chǎn)在集團(tuán)企業(yè)中的規(guī)模和比例，加快國有股的退出，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，最終將集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理與政府行為徹底分開。 二、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的具體措施對策 （二）集團(tuán)內(nèi)部資金散亂，使用效率低下隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷發(fā)展，各下屬企業(yè)逐步實(shí)行內(nèi)部獨(dú)立核算，由于某些主觀或客觀上的原因，多頭開戶 、投資失誤、資金沉淀等現(xiàn)象普遍存在，導(dǎo)致資金管理失控，企業(yè)損失嚴(yán)重。注重提高財(cái)會人員素質(zhì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)財(cái)務(wù)，涉及整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理模式的變革，把信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合需要借鑒和學(xué)習(xí)國際先進(jìn)管理思想，利用先進(jìn)技術(shù)不斷提高管理水平，同時(shí)也對財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和技能提出了較高要求。軟硬件的充分發(fā)展是網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)推行的技術(shù)前提，由于集團(tuán)企業(yè)所具有的資源優(yōu)勢，硬件提供了穩(wěn)定高速的支持，但軟件方面則功能不足。在利潤管理上企業(yè)集團(tuán)實(shí)行以目標(biāo)利潤為中心的財(cái)務(wù)計(jì)劃管理。（3）資產(chǎn)管理權(quán)的配置。對資金實(shí)行計(jì)劃管理。 4，財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動中，集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作明確規(guī)定。半緊密層由核心企業(yè)不掌握其控制權(quán)但具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各參股企業(yè)組成。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會計(jì)部門。即由董事會授權(quán)，由董事長直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，再在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)會計(jì)部門。二級控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立的對外經(jīng)營權(quán)的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。融資策劃部。給予子公司，分公司的權(quán)限大，但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，反之，給予的權(quán)限小，但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動子公司，分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對稱的，均衡的。組織設(shè)計(jì)的目的在于通過合理組織要素，使組織運(yùn)行的更有效率，這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。C：難以有效約束經(jīng)營者，從而造成“子公司內(nèi)部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。特點(diǎn)：在財(cái)務(wù)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策。優(yōu)點(diǎn)：A ：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，降低行政管理成本。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程就是資金運(yùn)動增值的過程，企業(yè)財(cái)務(wù)管理貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程，覆蓋經(jīng)營全方位。 通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，把主要以事后算賬為主的傳統(tǒng)核算管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)高度集中、信息共享的財(cái)務(wù)集中管理模式；實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)獨(dú)一的能源行業(yè)新模式：煤電路港一體化，產(chǎn)運(yùn)銷一條龍。分戶經(jīng)營分析不僅為調(diào)度人員的管理提供支持，而且為公司高層管理人員極為關(guān)注的用以優(yōu)化公司縱向價(jià)值鏈提供了重要工具。分戶經(jīng)營分析隨著市場競爭的加劇，各級管理者需要按不同客戶、不同港、岸、不同運(yùn)輸方式對產(chǎn)品含稅結(jié)算價(jià)格、所含稅款、凈價(jià)、離岸價(jià)、海運(yùn)費(fèi)、轉(zhuǎn)運(yùn)成本、運(yùn)銷環(huán)節(jié)費(fèi)用等等產(chǎn)品經(jīng)營環(huán)節(jié)的信息進(jìn)行實(shí)時(shí)掌控和分析。神華集團(tuán)利用基礎(chǔ)報(bào)表體系的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和OLAP工具，建立了集團(tuán)多視角分析模型，從結(jié)構(gòu)、趨勢等角度進(jìn)行計(jì)劃、同期、實(shí)際的年季月分析。系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)如下圖神華集團(tuán)煤炭運(yùn)銷公司系統(tǒng)應(yīng)用圖應(yīng)用步驟四：建立績效考核體系 神華集團(tuán)通過多年的實(shí)踐和創(chuàng)新，在全集團(tuán)各個(gè)層級都建立了評價(jià)指標(biāo)，根據(jù)管理的要求進(jìn)行科學(xué)分類，形成具有神華特色的系列指標(biāo)體系：財(cái)務(wù)指標(biāo) 通用指標(biāo) 資產(chǎn)類指標(biāo) 負(fù)債類指標(biāo) 權(quán)益類指標(biāo) 成本類指標(biāo) 損益類指標(biāo) 資金類指標(biāo) 資產(chǎn)類調(diào)整指標(biāo) 負(fù)債類調(diào)整指標(biāo) 權(quán)益類調(diào)整指標(biāo) 成本類調(diào)整指標(biāo) 損益類調(diào)整指標(biāo) 資金類調(diào)整指標(biāo) 分行業(yè)指標(biāo) 煤炭行業(yè)指標(biāo) 電力行業(yè)指標(biāo) 鐵路行業(yè)指標(biāo) 港口行業(yè)指標(biāo) 業(yè)務(wù)指標(biāo) 業(yè)務(wù)量指標(biāo) 基建指標(biāo) 工資指標(biāo) 資金指標(biāo) 資產(chǎn)管理指標(biāo) 集團(tuán)規(guī)劃指標(biāo) 在基礎(chǔ)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)管理要求，建立基礎(chǔ)報(bào)表體系，包括共性報(bào)表、行業(yè)報(bào)表共47張。數(shù)據(jù)采集平臺是為實(shí)現(xiàn)神華集團(tuán)下屬的各個(gè)二級公司、三級公司或經(jīng)營單位正在使用或即將進(jìn)行升級的各類系統(tǒng)之間的無縫連接而進(jìn)行的分析和規(guī)劃設(shè)計(jì)。同時(shí)，對于出現(xiàn)的許多矛盾和問題，集團(tuán)積極地逐步進(jìn)行創(chuàng)建、磨合。神華集團(tuán)將其金財(cái)網(wǎng)絡(luò)工程系統(tǒng)建設(shè)列為集團(tuán)信息化建設(shè)總體規(guī)劃中的重要項(xiàng)目 。將信息技術(shù)與管理有機(jī)融合，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)集中管理模式使信息得以集中，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中監(jiān)控和集團(tuán)規(guī)模經(jīng)營，提升集團(tuán)的核心競爭能力。國資委要選擇30到50家大型企業(yè)集團(tuán)率先走向國際化，神華集團(tuán)作為國有重要骨干企業(yè)之一，原有的組織結(jié)構(gòu)層級較多，決策時(shí)間較長，無法適應(yīng)快速變化的國際激烈競爭環(huán)境。這是個(gè)奇怪的現(xiàn)象，整個(gè)集團(tuán)應(yīng)該在一個(gè)規(guī)范的平臺之下工作。 依靠科技進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級。216。加入WTO的影響216。第二階段，到2010年。在國家計(jì)劃中實(shí)行單列，享有對外融資權(quán)、外貿(mào)經(jīng)營權(quán)、煤炭出口權(quán)和外事權(quán)。216。 位于北京的神華集團(tuán)成立于1995年，它還經(jīng)營發(fā)電、鐵路和航運(yùn)等業(yè)務(wù)。總之，集中管理是信息集中，信息集中的直接目的是為了信息共享，而實(shí)時(shí)的信息共享又是為了應(yīng)對瞬息萬變的內(nèi)外環(huán)境變化，實(shí)時(shí)做出必要的決策，提高企業(yè)核心競爭力和應(yīng)變能力?！凹夹g(shù)使我們能夠集中管理，并且公司得益于擁有最優(yōu)秀的人才，所有那些好理念都能在整個(gè)公司內(nèi)得以實(shí)施。如果公司實(shí)行區(qū)域化分散管理，那么每一個(gè)區(qū)域都將成為一個(gè)孤島，公司就失去了協(xié)同作用所帶來的效益。該公司旗下有35家子公司，資產(chǎn)總額超過人民幣1,000億元，相當(dāng)于大約120億美元。 1998年11月18日 神華集團(tuán)公司與美國伊士奇公司簽訂神華神木二期電廠項(xiàng)目合作經(jīng)營合同。神華集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)劃和開發(fā)經(jīng)營神府東勝煤田的煤炭資源和與之配套的鐵路、電廠、港口、航運(yùn)船隊(duì)等項(xiàng)目，實(shí)行礦、電、路、港、航一體化開發(fā)，產(chǎn)運(yùn)銷一條龍經(jīng)營；是一個(gè)以能源、交通為主業(yè)，多元化經(jīng)營，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。實(shí)現(xiàn)煤炭年產(chǎn)銷２億噸以上，自營控股電廠運(yùn)營規(guī)模達(dá)到2000萬千瓦，煤液化形成1000萬噸成品油的生產(chǎn)能力。 煤炭企業(yè)經(jīng)營機(jī)制方面：我國煤炭進(jìn)口關(guān)稅將進(jìn)一步降低，進(jìn)口的數(shù)量將有可能增加，再加上石油、天然氣等潔凈能源的進(jìn)口和新能源的開發(fā)，勢必減少煤炭的消費(fèi)量。 勞務(wù)輸出與技術(shù)合作：積極開展對外承攬工程，由勘探、設(shè)計(jì)、施工、生產(chǎn)到加工利用，我們的技術(shù)、裝備、勞務(wù)將可能逐步進(jìn)入國際市場，尤其是廣大發(fā)展中國家，成為我國煤炭行業(yè)一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。216。有了這個(gè)財(cái)務(wù)平臺，可以把集團(tuán)內(nèi)的資源集中運(yùn)作，有利于對外擴(kuò)張和優(yōu)化資源。這就要求集團(tuán)必須主動適應(yīng)國際化競爭的要求，積極走信息化的道路，全面梳理管理漏洞，以適應(yīng)快速變化的市場挑戰(zhàn)。四、管理變革與信息化管理的需求 由集團(tuán)自行選擇基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置，統(tǒng)一集團(tuán)的核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，加強(qiáng)對下級單位的約束，實(shí)現(xiàn)對下級單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，達(dá)到集中管理的目的。其中金財(cái)一期工程覆蓋了集團(tuán)煤炭、電力、鐵路、港口、房地產(chǎn)、貿(mào)易、服務(wù)等多個(gè)行業(yè)，逐步形成了分級集中管理的集團(tuán)管理模式。提出在統(tǒng)一制度工作中要注意：統(tǒng)一共性，保留個(gè)性，堅(jiān)持前瞻性和可操作性。176。 特別是運(yùn)輸成本分析、銷售價(jià)格分析等這些富有神華特色的業(yè)務(wù)分析模型，為集團(tuán)公司經(jīng)營、決策各層級提供了所需的信息支持，給集團(tuán)帶來了巨大的價(jià)值。 對于管理層面為確定產(chǎn)品定價(jià)策略、選擇客戶群提供信息支持。此時(shí)，管理者只需提供關(guān)鍵要素，系統(tǒng)就會按照要求實(shí)時(shí)提供分戶經(jīng)營信息，如圖所示。面對如此龐大的集團(tuán)價(jià)值鏈，神華集團(tuán)通過建立信息集中平臺，進(jìn)行價(jià)值分析以消除不增值的作業(yè)，從而優(yōu)化價(jià)值鏈條，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的增值。通過構(gòu)建分級集中管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控，降低由于集團(tuán)跨地區(qū)、跨行業(yè)，復(fù)雜程度高，發(fā)展速度快所帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)。七、專家點(diǎn)評隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國加入WTO，我國企業(yè)所面臨的競爭亦將國際化，大中型企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，在國家的推動和支持下實(shí)施戰(zhàn)略改組，通過聯(lián)合，兼并，控股，參股等資本經(jīng)營手段將企業(yè)培育成跨行業(yè)，跨部門，跨所有制形式甚至跨國界經(jīng)營的，具有強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和先進(jìn)管理水平的大型企業(yè)集團(tuán)，這對調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資源配置，提高企業(yè)的整體運(yùn)營效益無疑具有深遠(yuǎn)的意義。B ：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主。二 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。對于企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地集團(tuán)它的整體優(yōu)勢這就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組