【正文】 特長期：超過10年；長期：310年；中期：13年；短期：不到1年；每日不斷變動計劃和重點審核不充分目標(biāo)不符合SMART標(biāo)準(zhǔn)信息不充分組織控制太多缺乏定性目標(biāo)目標(biāo)太低、審計和評審日常評審有助于監(jiān)督目標(biāo)設(shè)定過程的有效運行，確保管理者和員工對此認(rèn)真對待信息反饋是個雙向過程，應(yīng)做到：精確；及時，非個人（除非必要否則一定不要帶有任何個人主觀評論）；經(jīng)常反饋組織要評價和審查：為組織和員工帶來好處；不會出現(xiàn)嚴(yán)重問題；計劃符合現(xiàn)實情況，并保持相關(guān)性；能夠有效取得必需的成果第16章分級目標(biāo)和指標(biāo) 財務(wù)分析；參考量；歷史績效；聲譽標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證自我評估在簡化的層面上，通過以下方式對供應(yīng)商的績效進行評估：質(zhì)量：可接受的交付數(shù)量交付：準(zhǔn)時交付數(shù)量售后服務(wù)：用來解決咨詢問題所使用的時間或天數(shù)價格：與最低價比較每個因素是1分，加起來是4分。缺點是：建立系統(tǒng)和分析數(shù)據(jù)都需要成本；很難解釋數(shù)據(jù)；要保證所有參加者在同樣的指導(dǎo)方針下工作二、定性測量基于更多的質(zhì)量和服務(wù)問題時間越久就越不容易測量若轉(zhuǎn)變成目標(biāo)則很復(fù)雜在測量過程和服務(wù)上設(shè)計的更多，在效率目標(biāo)上設(shè)計的少重點是提高感知、效力和一段時間的貢獻特別適合于：授予前的評估；采購被認(rèn)為是重要的或戰(zhàn)略的貢獻者；服務(wù)合同和采購；獲得對供應(yīng)商的一種感覺；感知的問題，如態(tài)度和貢獻舉例：業(yè)務(wù)貢獻；對技術(shù)的態(tài)度；管理優(yōu)勢；員工問題；市場狀況；總體財務(wù)優(yōu)勢優(yōu)點是：定性的方法復(fù)雜，要依靠個人對于供應(yīng)商績效的判斷，數(shù)字化的方法缺點是：保證判斷的共同基礎(chǔ)；個人擁有太多的信息；過分關(guān)注個人的成功或失敗兩種方法混合使用，確保這些問題應(yīng)該在供應(yīng)商解決的范圍之內(nèi)考慮選擇使用的工具制定計劃時基本點核對清單我們已經(jīng)準(zhǔn)備好什么：系統(tǒng)；歷史數(shù)據(jù)；專家誰將使用系統(tǒng)：以前使用過嗎；技術(shù)；培訓(xùn)；關(guān)系如何；系統(tǒng)是否自動化應(yīng)用的本質(zhì)是什么：工作的細節(jié)；測量的關(guān)鍵領(lǐng)域；測量方法；能夠確定測量有幫助嗎我們需要的最合適的數(shù)據(jù)量是多少我們的可用資源是什么：可以在辦公室嗎；整體的技術(shù)和能力；外部的指導(dǎo)；第三方；預(yù)算限制；供應(yīng)商的資源我們有相關(guān)的程序或組織的政策嗎：促進或阻礙我們的IT能力是什么：有嗎；有無員工資源；培訓(xùn)這個過程要持續(xù)多久：短期；長期；項目計劃需要什么審計、檢查和反饋：檢查效率；何種管理；何人利益相關(guān)者為什么要包括其他人？在主要的項目中分擔(dān)責(zé)任擴展可用的技能通過組織協(xié)調(diào)時間和財務(wù)資源活的技能和資源有助于建立團隊和打破壁壘有助于快速評估或執(zhí)行供應(yīng)商等級評定組織本身有這樣的需求各種作用采購與供應(yīng)：領(lǐng)導(dǎo)和管理；協(xié)調(diào)和執(zhí)行；檢查和反饋；整體責(zé)任內(nèi)部客戶：監(jiān)督供應(yīng)商；確定質(zhì)量和服務(wù)需求；使用技術(shù)其他的組織職能供應(yīng)商：提供數(shù)據(jù)；自我評估；提供改進方案；提供績效反饋；提供其他供應(yīng)商的數(shù)據(jù)供應(yīng)商上的其他供應(yīng)商：偶發(fā)利益第三方：外部資源人員提供建議，制定計劃；進行檢查一、案頭工作不只是成本優(yōu)勢還能夠最大化的利用時間詳細的計劃和管理；閱讀和研究；使用內(nèi)部數(shù)據(jù)；研究和分析數(shù)據(jù)；推薦意見和報告的撰寫二、會議、討論和咨詢初始的計劃會議；實施階段或者是項目組的會議；一對一會議；定期的反饋和回顧會議；拜訪前的準(zhǔn)備會三、拜訪進行定性測量和了解其運作方式導(dǎo)致成本增加，但能夠幫助獲得知識和發(fā)展關(guān)系團隊的拜訪效果好獲得某種有用的東西才能夠拜訪應(yīng)該看到供應(yīng)商公司的各個方面開始時使用常規(guī)方法，采用不同的方法第10章績效測量 庫存數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、采購訂單文件數(shù)據(jù)庫采購系統(tǒng)的基本目標(biāo)是：接受和識別客戶需求識別特定的供應(yīng)源保證審計流程和權(quán)威性使采購方能夠同意并確認(rèn)供應(yīng)的價格和條款從供應(yīng)商系統(tǒng)可以生成交付訂單或合同保證按訂單要求交付貨物生成訂單和合同作為支付流程的基礎(chǔ)文件生成采購報告如果需要升級系統(tǒng)，就需要考慮一些其他的成本和測量指標(biāo)：IT軟件許可費數(shù)據(jù)庫集成費用——建立或者和原來的系統(tǒng)進行整合1安裝費用1培訓(xùn)費用，無論是新建的還是現(xiàn)行的系統(tǒng)都需要1使用費用，包括軟件的維護和升級的時間以及成本在保證良好的流程控制之外，采購系統(tǒng)還應(yīng)該具有：1合理的供應(yīng)商基礎(chǔ)管理1使用杠桿購買力量所產(chǎn)生的機會1減少采購成本的機會采購績效測量和目標(biāo)在大部分的情況下都和三個關(guān)鍵的內(nèi)容相關(guān)采購職能本身是為企業(yè)提供服務(wù)的一項成本，是為了獲得所需要的貨物和服務(wù)而產(chǎn)生的。關(guān)鍵的問題是如何應(yīng)用KPI來管理成本、倉儲服務(wù)和庫存指標(biāo)一、設(shè)計一個客戶調(diào)查問卷來評價一個商店的庫存服務(wù)績效等級范圍：是否有足夠品種的商品深度：能否保證充足的供應(yīng)服務(wù)：服務(wù)是否滿足需要成本：是不是超過預(yù)算或預(yù)期持續(xù)的改進在實際的需求和可接受的價格之間達到客戶或服務(wù)的平衡二、起草一份報告來反映企業(yè)的庫存管理績效現(xiàn)在的結(jié)果對結(jié)果的長時間跟蹤未來趨勢的分析對變化采取的行動改進的機會所在關(guān)于流程的評論應(yīng)該采取的措施第6章信息技術(shù)和數(shù)據(jù)管理然后使用這些資料進行檢查。說到績效測量，重要的是建立基本價格，跟蹤市場的變化，購買物品，然后測量他們的差異。能夠變化和改進。財務(wù)成本。三、采購人員需要了解成本的具體構(gòu)成，如何計算成本以及如何制定價格通過更詳細的成本分析，采購人員可以給績效管理提供更好的信息一、持續(xù)改進continuousimprovement型組織注重產(chǎn)品質(zhì)量的提高，同時降低成本。 一、計劃通常從使命陳述missionstatement或者愿景陳述visionstatement開始，然后制定一套長期管理企業(yè)的計劃無論組織的規(guī)模有多大，成功與否是根據(jù)整個組織的績效進行評判的二、效力是在一定時間內(nèi)，通過對利益相關(guān)者或者客戶的需求的滿足程度進行測量效率是在給定的利益相關(guān)者或者客戶的滿意度水平，根據(jù)組織資源利用的經(jīng)濟性來測量被選擇的績效指標(biāo)成為關(guān)鍵績效指標(biāo)keyperformence indicators,KPI三、在企業(yè)戰(zhàn)略中采購績效管理的關(guān)鍵步驟：企業(yè)使命陳述和發(fā)展戰(zhàn)略確定采購的戰(zhàn)略目標(biāo)采購團隊接受挑戰(zhàn)采購團隊制定方法和目標(biāo)制定實施計劃，繪制過程要素決定角色和責(zé)任：誰做什么？決策點執(zhí)行計劃改善管理流程：采購職能績效、供應(yīng)商績效和采購人員績效交付關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)果的管理和溝通1管理持續(xù)改進（KPI）、采購與供應(yīng)績效管理介紹供應(yīng)鏈管理supplychain management覆蓋了整個貨物和服務(wù)的管理過程供應(yīng)鏈管理能夠?qū)镜目冃Ш屠麧櫾斐芍苯拥挠绊?。四、供?yīng)連續(xù)性的測量結(jié)果應(yīng)該強調(diào)客戶服務(wù)/產(chǎn)品交付績效由于不能供應(yīng)而造成的生產(chǎn)線暫行的次數(shù)為確保供應(yīng)而持有的庫存的成本由于供應(yīng)中斷造成的成本獲得供應(yīng)的購置成本一、采購行動是在制定計劃和政策之后進行的，當(dāng)通過供應(yīng)、供應(yīng)商和采購人員來管理測量績效后，接下來的步驟是溝通結(jié)果，然后連接到公司內(nèi)的持續(xù)改進流程持續(xù)改進的道路，瞄準(zhǔn)有效力和有效率的采購績效測量方法二、采購對于所有組織具有直接影響的測量方法私營企業(yè)：公司利潤、ROCE、資金價值、成本的降低，庫存的減少，客戶服務(wù)公共部門/非營利性組織：對用戶的服務(wù)、資金的利用率、利潤率、服務(wù)響應(yīng)時間、庫存有效性三、與采購有關(guān)的可測量的改進指標(biāo)進行分類降低成本提高服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進成果改善/降低庫存提高產(chǎn)出質(zhì)量改善交付質(zhì)量/時間計劃改善過程控制/系統(tǒng)減少交易成本提供供應(yīng)商的基礎(chǔ)管理水平增進溝通1測量組織的特殊性第2章為企業(yè)增加價值采購經(jīng)理的任務(wù)：建立一個有競爭性的成本通過良好的采購/商業(yè)管理使企業(yè)獲得利潤或使生產(chǎn)過程增值：一般管理一、增值added value就是實現(xiàn)等價的財務(wù)節(jié)約或收益，但并非僅基于單位價格的變動二、Michael Porter的價值鏈原理value chain:創(chuàng)造并保持最佳績效采購是作為一個支持性活動，是為主要增值過程提供服務(wù)，最后產(chǎn)生企業(yè)利潤采購能夠通過對主要增值活動中的各種功能造成直接影響，從而直接影響企業(yè)利潤一、采購帶來的節(jié)約能夠為公司的增值鏈作貢獻消除或改變最終用戶或客戶制定的初始需求改變產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)取代低成本項目——與價值分析技術(shù)有關(guān)延期支付條款延長質(zhì)量保證條款減少庫存或使用寄銷庫存設(shè)施改進運作效率——與學(xué)習(xí)曲線理論有關(guān)降低管理成本降低交易成本二、可以使用下述內(nèi)容概述績效目標(biāo)對于相同的貨物或服務(wù)，獲得較低的成本對于相同的成本，獲得更高的貨物或服務(wù)質(zhì)量既降低成本，又提升貨物或服務(wù)的質(zhì)量——終極目標(biāo)一、設(shè)置、獲得、報告和不斷修正采購和供應(yīng)績效測量方法，有助于采購部門提高在組織中的戰(zhàn)略地位剛成立，重點是降低成本，縮減（合理化）供應(yīng)商基礎(chǔ)和服務(wù)水平成熟，績效測量方法也成熟，可以在采購組織與關(guān)鍵供應(yīng)商之間進行更好的關(guān)系管理二、采購人員：為了滿足企業(yè)需要，履行從貨品尋源、制定價格到下達訂單等功能的個人責(zé)任就是向潛在供應(yīng)商詢問信息和價格并與之簽訂供應(yīng)合同能夠用不同的方法測量采購的效率和效力，以采購人員為例：效率采購過程的實際成本；每張訂單的成本；購置成本；實現(xiàn)的節(jié)約；獲得的增值；周期（網(wǎng)絡(luò)流動）；信息技術(shù)的使用；組織結(jié)構(gòu)；供應(yīng)商管理；勞動力評估效力客戶服務(wù)水平；貨物/服務(wù)的預(yù)算；質(zhì)量水平；貨物/服務(wù)的準(zhǔn)時送達客戶；服務(wù)交付給客戶；關(guān)系的改進；對資本效率、資產(chǎn)管理和利潤的影響保證采購績效測量方法反映組織的目標(biāo)、管理費用以及使用寄銷庫存來增值庫存是資產(chǎn)。 測量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)關(guān)注核心業(yè)務(wù)或運作性問題。根據(jù)這個原理