【正文】 福利構成的確定：總體薪酬戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展目標和員工隊伍特點(1) 總體薪酬戰(zhàn)略(2) 企業(yè)發(fā)展目標(3) 員工隊伍的特點 靈活性福利制度——彈性福利計劃是指企業(yè)在考慮員工需要的基礎上，設計一套員工可以有限度地自主選擇福利項目的制度。二、如何進行企業(yè)薪酬系統(tǒng)競爭力評價（一）診斷法 （二）滿意度調查（三）招聘結果調查 （四）骨干員工流失率調查三、企業(yè)薪酬設計技巧舉例技巧1：基本工資按照內部一致性原則，績效工資按市場競爭原則（企業(yè)成長及成熟階段）技巧2：薪酬總量不變（創(chuàng)新性、冒險型企業(yè)）。 員工持股比例和股份認購（1） 合理確定員工總股金及其占股金的比例，決定于以下因素：需要員工在多大程度上參與經營決策和管理員工認購股份的積極性和管理企業(yè)具備素質較高的能夠順利運行員工的持股制度的人才，管理水平高，可以贏得員工餓企業(yè)的信任，這樣也可以提高員工的持股比例要確定個人的股金及其在總股本中的比例（二）認購股份的數(shù)量必須有上下限的限制四、股金來源員工個人出資購買歷年工資儲備金節(jié)余或公益節(jié)余企業(yè)擔任員工個人貸款用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工科技人員科技成果折股第五單元 特殊群體的薪資制度設計 專業(yè)技術人員薪酬制度設計（1） 專業(yè)技術人員薪資制度設計的原則人力資本投資補償與回報原則高產出高報酬的原則反應科技人才稀缺性的原則競爭力優(yōu)先的原則尊重知識、尊重人才的原則（二）專業(yè)技術人員的薪資模式單一的高工資模式較高的工資加獎金較高的工資加科技成果轉化提成制（三）科研項目工資制（四）股權激勵二、外派員工的薪資制度設計：可能會持續(xù)15年，典型情況為23年（一）企業(yè)國際化的不同階段以及外派政策P395（二）外派員工的定價方式：談判法 當?shù)囟▋r法平衡定價法 一次性支付法自助餐法（三）集中不同外派類型的薪資定價方式P396 三、管理人員的薪資制度設計（1） 管理人員的薪酬構成：基本薪酬、短期獎金、長期獎金、福利與服務（2） 高層管理人員的薪酬管理企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)是上一年度總體經營業(yè)績以及對外部市場薪酬調查數(shù)據(jù)的分析。P389 “搭便車”的傳染病很容易在企業(yè)中蔓延開來，導致員工采取t偷懶或其他利己的行為，形成“大鍋飯”。起源于美國員工持股計劃的發(fā)展二、員工持股計劃的原則廣泛參與原則有限原則按勞分配原則三、員工持股分類（一）福利分配型員工持股：一般是一種福利或獎勵，如向優(yōu)秀員工增股、年終增股代替年終獎金、利潤分享來采用股票形式支付、員工股票期權、企業(yè)貸款為員工購股。 無現(xiàn)金行權并出售 期權為獲益人私有，不得轉讓，除非通過遺囑轉讓給繼承人，獲受人不得以任何形式出售、交換、記賬、抵押、償還債務，或以利息支付給有關或無關的第三方。 股票期權行使期限期權的行使期限一般不超過10年，強制持有期為35年不等。其中參與計劃的人不能享受股票期權，實施10年后，自動結束。 股票不能免費得到，必須支付“行權價”。 B模式： Y模式：6種四、 經營者效益年薪的確定效益年薪即效益收入，經營者效益收入取決于經營成果。第三單元 薪酬內部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新一、激勵理論（一）需要層次論：馬斯洛的需求層次理論要點是——人類的需要并不是相同的，人的需要由低到高分為五種類型，生理需要、安全需要、社會需要、自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要。無形支出，又稱機會成本，它是指因為投資期間不可能工作，至少不能從事全日制工作而放棄的收入。七、基于戰(zhàn)略的薪酬體系：基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的⑴、促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展：企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，必須解決價值分配中一下的三個方面內在矛盾①、 現(xiàn)在與將來的矛盾：薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續(xù)發(fā)展；②、 新員工與老員工的矛盾：③、個體與團體的矛盾：⑵、強化企業(yè)的核心價值觀①、各種分配形式的設計，如果公司強調績效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如果強調能力導向文化，則工資的設置比例要大②、考核與分配的集合：考核與分配的集合，有效的分配必須建立在客觀評價上………..⑶、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施①、 外部競爭性②、 內部公平性⑷、有利于培育和增強企業(yè)的核心能力⑸、有利于營造響應變革和實施變革的文化①、 應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系②、 再從技術層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效運作從戰(zhàn)略、制度、技術層面看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設計⑴、戰(zhàn)略層面：在薪酬制度設計的時候必須賦予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略的高度來系統(tǒng)化設計薪酬制度才能達到薪酬分配的根本目的。員工福利保險：越來越成為薪酬的一種重要補充形式，這些非貨幣的薪酬形式也是員工總報酬體系中的重要組成部分三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義：確立科學的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。薪酬主要形式主要包括四種：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務。從全社會角度看：⑴、在企業(yè)經營者看來，薪酬是企業(yè)生產成本的中要組成部分，是參與國內外競爭，占領市場制高點的重要武器；迫于壓力和支付能力，根據(jù)內外環(huán)境條件的變化做出必要的調整。企業(yè)建立長期激勵工資的制度可以使員工利益與公司利益緊密聯(lián)系在一起，有利于培養(yǎng)員工的主人翁責任感和參與意識，是他們更加關注企業(yè)的未來和發(fā)展。員工的貢獻率戰(zhàn)略：是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平薪酬體系管理：（標準）⑴、企業(yè)所確立的薪酬方向和目標，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內，吸引并留住企業(yè)所需要的具有良好的職業(yè)品質、經驗豐富、技藝嫻熟的業(yè)務骨干和專門人才。二、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析企業(yè)文化與價值觀社會、政治環(huán)境和經濟形勢來自競爭對手的壓力員工對薪酬制度的期望工會組織的作用薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用三、薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的檢測和判斷薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值企業(yè)薪酬管理體系與經營戰(zhàn)略之間是否相互適應、相互促進、相互影響企業(yè)薪酬體系與人力資源其他模塊之間的適應性和配套性企業(yè)薪酬體系運行的系統(tǒng)性和可靠性四、薪酬戰(zhàn)略的正確定位參考一：⑴、薪酬以外部市場水平為依據(jù)，而不是以內部一致性為依據(jù)，即員工的薪酬主要根據(jù)市場工資率而定⑵、實行可變的績效工資，而不是年功制；員工的薪酬隨績效變化二增減，而不是隨生活費用上升或工齡增長而提高 企業(yè)與員工關系是共同承擔風險的伙伴關系，而不是權責關系 靈活的職位、晉升和用人制度 重視團隊強調組織效率，而不是個人的貢獻率等參考方案二⑴、高薪制，勞動者付出越多，薪酬就越高⑵、采取激勵工資的輔助形式，利益共享而不用分擔風險⑶、盡可能縮小薪酬的差異⑷、鼓勵參與與管理，充分授權，信息共享，實現(xiàn)內部晉升制保持工作穩(wěn)定⑸、重視員工培訓，加強員工技能開發(fā)等總體結論為：⑴、對企業(yè)來說，薪酬戰(zhàn)略沒有最好的只有最合適的⑵、薪酬戰(zhàn)略的制度與實施必須堅持系統(tǒng)性、配套性和實用性，實施薪酬戰(zhàn)略比指定薪酬戰(zhàn)略更具重要性⑶、包括薪酬在內的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導作用，贏得企業(yè)競爭的優(yōu)勢第二單元 薪酬的外部競爭力：薪酬水平的控制一、現(xiàn)代西方工資決定理論：工資是