【企業(yè)管理】關于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設計-免費閱讀
【正文】 建筑行業(yè)需要創(chuàng)新，業(yè)務模式、贏利模式需要不斷創(chuàng)新，從施工承包到工程總包，從項目制到BOT，從建造到營運維護，從承包到設計、融資、運營一體化，等等。很多集團的領導都是“市管干部”，過去各管一攤，今天要取消這些業(yè)務，那他有想法的，因此還必須做好思想工作。他們在組織機構(gòu)的建設上走在行業(yè)的前面，建立了適應市場的組織機構(gòu)，下面是中建一中集團公司與上海建工集團的2001年組織機構(gòu)，供大家參考。從國營企業(yè)到國有企業(yè)，再到國有資產(chǎn)，表明中央對國企的改革在層層推進。這種擔心果然出現(xiàn)，在集團新的領導班子產(chǎn)生后，根據(jù)業(yè)務的需要，在新的思路下，2003年初,對組織機構(gòu)進行了再調(diào)整—主要是重新劃分了工程部的職能，加大業(yè)務開發(fā)力度，重新成立了市場營銷部，恢復了原生產(chǎn)指揮系統(tǒng),工程部與總承包部分離，回歸了建筑行業(yè)集團公司組織機構(gòu)的主流模式。一是由行政命令運作轉(zhuǎn)向母子公司間契約關系運作；二是集團由管制為主轉(zhuǎn)向營造環(huán)境和提供服務為主。因此咨詢組大膽調(diào)整，將以前涉及集團主業(yè)的市場開發(fā)、工程、質(zhì)量、技術(shù)等方面職能的部門進行撤并，成立新的工程部，既是事業(yè)部又具有集團管理職能，便于更好地對外開展工程業(yè)務的承攬活動，以集團職能部門的名義可以直接利用集團的特級總承包資質(zhì)，同時賦予原工程管理部的職能，這樣集團公司負責施工生產(chǎn)的部門就更加集中了。母公司對子公司主要通過資本紐帶關系進行產(chǎn)權(quán)管理（集團作為子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利”）。（6）集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。（2）不符合新戰(zhàn)略下實施集團功能建設要求。景城集團發(fā)展戰(zhàn)略提出：到2010年，把景城集團建設成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)經(jīng)營管理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)?；⒐芾憩F(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的國內(nèi)領先、國際知名的大型綜合性企業(yè)集團。隨著WTO的加入，建筑行業(yè)的保護將馬上不存在，大量外資企業(yè)將會進入中國，肯定會對這些集團公司帶來沖擊，而且也會對國家的施工管理體制帶來沖擊而改變規(guī)則。在沒有實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的情況下，公司治理結(jié)構(gòu)都不太規(guī)范。因此，我們一般從企業(yè)的組織機構(gòu)設置上就能大略清楚該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。事業(yè)部制與母子公司制都是對傳統(tǒng)的集權(quán)管理的取代，目的不是趕時髦，而是為了更快的市場響應。這些集團公司大都沿襲計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織體系與管理模式，因此對外界市場環(huán)境的變化反應遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新材料的實際應用嚴重滯后于科研，大量優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才外流。2．集團公司的機構(gòu)必須適應形勢進行調(diào)整首先，必須對集團公司的公司治理結(jié)構(gòu)進行規(guī)范，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。景城集團組織機構(gòu)圖（點擊此處看更清晰的放到圖片）其次，企業(yè)組織機構(gòu)的設置仍帶有行政色彩，過份地受制于國家施工管理體制。集團公司的職能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)整；在職能定位后，再進行機構(gòu)的重新設計。各子公司間依據(jù)公司法獨立運作；二是事業(yè)部、分公司運作體系。董事會不能完全發(fā)揮其應有的作用。2．對集團公司的組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性重新設計首先是依據(jù)戰(zhàn)略對集團公司的組織功能進行重新定位戰(zhàn)略實施中提出:“通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代化企業(yè)制度和母子公司體制進一步規(guī)范和完善”。在部門領導的安排上，咨詢組建議：資本運營部、工程部、人力資源部、財務部、企業(yè)管理部、國際合作部等六個主要的職能部門的經(jīng)理由集團副總經(jīng)理或
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