【正文】 我們以家電行業(yè)為中心探討了渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的問題。從而，風(fēng)呂（1968）的觀點和石井（1983）的觀點是針對各自所處時代的渠道問題而提出來的。也就是說，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險而采用的流通系列化戰(zhàn)略是渠道戰(zhàn)略的一個典型。（2）從風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁向風(fēng)險吸收轉(zhuǎn)變風(fēng)呂（1968）指出在有關(guān)渠道方面存在兩類問題。這意味著進(jìn)一步強化了流通領(lǐng)域的系列化關(guān)系。這種關(guān)系表現(xiàn)為持續(xù)的協(xié)作伙伴型關(guān)系。，所以，索尼的各事業(yè)部沒有松下事業(yè)部那么多的自主性。松下的系列銷售公司中許多是通過參股，派遣職員等形式從地區(qū)獨立的批發(fā)商發(fā)展而來的，因此這些銷售公司在決策方面有一定的自主性。1990年松下才開始建立MTM系統(tǒng)（Matsushita marketoriented total management system）。同時各地銷售公司對于統(tǒng)合也有一種抵制感。第2，在與專門量販店爭奪流通支配權(quán)的過程中，松下比其他家電企業(yè)的對決姿態(tài)要鮮明。關(guān)于松下最近在渠道戰(zhàn)略方面特點可歸結(jié)成以下6點。通過這套系統(tǒng)，采購，生產(chǎn)，銷售，物流等多種計劃制定工作以在線的方式連接在一起，從零部件采購到向零售店發(fā)貨的整個周期比原來縮短了3分之1。 圖2：索尼的物流體制 改革之前 工廠 物流中心 商品中心 銷售公司倉庫 零售店 （4家） （5家） （125家, 品種數(shù):700～1400） 改革之后 工廠 物流中心 商品中心 零售店 （4家） （17家，品種數(shù)：3000） 資料來源：依據(jù)訪問調(diào)查材料作成。B 商物分離體制的確立索尼作為行業(yè)的先驅(qū)在1984年7月開始進(jìn)行商流和物流的分離工作，1988年3月完成（見圖2）。當(dāng)時設(shè)立SNC的意圖主要有2點。三 家電企業(yè)在流通渠道戰(zhàn)略上的差異前面談到在過去的10年家電企業(yè)的渠道戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)換，但是，并不是說各個企業(yè)采取的是同樣的戰(zhàn)略。這樣，如果零售店不能對應(yīng)這種產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)變化的話，則銷售就不能增加。流通領(lǐng)域出現(xiàn)的這些變化在流通渠道研究領(lǐng)域也得到反映，即不僅研究“控制”問題，也研究“協(xié)作”或“長期伙伴關(guān)系”問題。這些問題使得量販店對家電企業(yè)所積蓄的零售訣竅非常關(guān)心，從而刺激量販店與家電企業(yè)建立合作互補關(guān)系。B 流通構(gòu)造的變化專門家電量販店的規(guī)模大，在家電銷售中占有重要的地位。這種多品種少數(shù)量的消費方式要求企業(yè)對應(yīng)的進(jìn)行多品種少數(shù)量的生產(chǎn)。信息網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑支持了商流和物流的分離。也就是說，企業(yè)所有的大型物流倉庫吸收銷售公司的庫存功能，在批發(fā)階段把商流和物流分離開來。 Co. (1987).。事實上，在其他行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)這種現(xiàn)象 例如，在辦公家具領(lǐng)域，KOTAYO公司不把庫存分散在批發(fā)商倉庫，而是把產(chǎn)品庫存集中在本企業(yè)，并直接配送給用戶。這樣，企業(yè)可以與銷售公司建立徹底的協(xié)調(diào)體制，排除中間無用的部分。這樣，原來那種向銷售公司強行壓貨的銷售方式變得不可能；企業(yè)不得不特別注重制定正確的生產(chǎn)計劃。所謂渠道制是按系列零售店渠道，量販店渠道，非系列零售店渠道和其他渠道建立銷售公司組織體制。B 對銷售公司的戰(zhàn)略如表3所示，各個家電企業(yè)在80年代對本企業(yè)的系列銷售公司進(jìn)行統(tǒng)合化和集約化。，而且家電企業(yè)通過簽定正式的交易契約，一定程度上能對價格進(jìn)行管理。例如，對于開始重視品種齊全和銷售服務(wù)的量販店來說，為了同折扣店競爭，正開始構(gòu)筑與家電企業(yè)的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。如表2所示，松下，日立，東芝，三洋等積極推動這個運動。這是因為由于家電市場處于成熟期，增長鈍化，如果僅僅提高零售店的專營比率（或者說從本企業(yè)進(jìn)貨的比率），或者強化激勵店員現(xiàn)實本企業(yè)產(chǎn)品的動機，并不能保證能提高銷售額。二 流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換及其背景本部分想解明在零售店，銷售公司，整個流通體系方面，家電企業(yè)的戰(zhàn)略是如何變化的，發(fā)生這種的背景和原因是什么等問題。但是，隨著量販店的成長，現(xiàn)在大型零售集團(tuán)對家電企業(yè)擁有一定的對抗實力（Bargain Power）。同時，以實現(xiàn)多頻度小批量配送物流為目的的批發(fā)商間的共同配送物流，以避免缺貨和減少庫存為目的的物流據(jù)點的集約化和大型化，商流與物流的分離，使物流系統(tǒng)大幅度合理化和效率化。各個企業(yè)認(rèn)識到使物流系統(tǒng)的合理化和效率化不僅對物流領(lǐng)域的管理有好處，而且，還是提高生產(chǎn)和銷售有效性的決定性因素，因此積極在物流領(lǐng)域進(jìn)行投資。近年來，一部分家電企業(yè)一方面繼續(xù)強化對原有系列零售店的控制，另一方面，又重視同非系列大型零售店的業(yè)務(wù)往來。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 A，對零售店戰(zhàn)略家電零售店從大的方面來看可以劃分為家電企業(yè)的系列零售店和非系列（獨立型）零售店。家電企業(yè)流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的傾向從1970年代后期開始逐漸顯著起來。它的一個特征是把各個零售店的經(jīng)營管理職能逐漸地吸收統(tǒng)合。家電企業(yè)向量販店提供產(chǎn)品銷售的訣竅，量販店向企業(yè)提供顧客的信息。但是，家電企業(yè)非常擔(dān)心折扣店對家電市場價格的沖擊。通過對銷售公司進(jìn)行統(tǒng)合使之大型化和廣域化有3個目的。索尼把負(fù)責(zé)量販店的部門獨立出來成立專門負(fù)責(zé)向量販店銷售的銷售公司。同時，由于產(chǎn)品所有權(quán)為企業(yè)擁有，銷售公司一方如果制定與企業(yè)的生產(chǎn)計劃不同步的銷售計劃則這種銷售計劃是沒有多大意義的。同時，通過對批發(fā)階段的流通功能的統(tǒng)合取得經(jīng)驗和技巧，從而增加與量販店交易時的籌碼，或向零售店提供這方面的經(jīng)驗和指導(dǎo) 對于流域業(yè)者來說，品種齊全（進(jìn)貨）活動的訣竅是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企業(yè)建立關(guān)系的重要資源。KOTAYO公司與它的批發(fā)商沒有資本關(guān)系。銷售公司的功能集中在這兩個方面可以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的效果，在競爭中生存下來。商物分離與其說是企業(yè)對銷售公司戰(zhàn)略實施的結(jié)果，不如說是企業(yè)通過對物流的統(tǒng)一管理，使流通系統(tǒng)能敏感地反應(yīng)市場的變化所采取的整體戰(zhàn)略。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，物流中心的大型化將會招致混亂的現(xiàn)象，有效的商物分離就很難進(jìn)行。但是企業(yè)進(jìn)行多品種少數(shù)量生產(chǎn)要求準(zhǔn)確地迅速地把握生產(chǎn)什么品種，生產(chǎn)多少等信息，這就要求銷售第1線與生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行緊密的溝通和在線聯(lián)系。例如，BEST電器公司（量販店）在1989年有432家店鋪，銷售額為1944億日元；第1電器公司在1989年有277家店鋪，銷售額為1623億日元；上新電機公司在1989年有142家店鋪，銷售額為1591億日元。構(gòu)筑企業(yè)間垂直型協(xié)作關(guān)系或者說長期伙伴關(guān)系的重要性不僅在家電業(yè)而且在其他行業(yè)也顯示出來。由于折扣店的迅速成長，原來系列零售店對專門量販店的兩極流通渠道構(gòu)造演變?yōu)橄盗辛闶鄣?，專門量販店和折扣店的三極流通渠道構(gòu)造。因此，選擇和培養(yǎng)那些能對應(yīng)這種變化的零售店成為家電企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而且企業(yè)間戰(zhàn)略上的差異在這5年間變得越來越明顯。即全國化和專門化。索尼的做法是廢止銷售公司的倉庫，商品集中于索尼所有的商品管理中心，增大庫存商品的品種。C 縮短交貨周期 索尼不僅縮短銷售物流方面的交納周期，也縮短其他階段的交納周期，進(jìn)一步，在整個交納周期縮短方面也走在其他企業(yè)的前頭。其中，銷售物流的改善成為企業(yè)整個交納周期縮短化過程中的一個組成部分。 第1，最早在行業(yè)積極推進(jìn)使系列零售店效率化工作。例如，回避量販店提出的縮小二重價格的要求。第5，在維持商流和物流一致的同時，把配送業(yè)務(wù)從銷售公司中分離出來