【正文】 我們以家電行業(yè)為中心探討了渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的問(wèn)題。從而，風(fēng)呂（1968）的觀點(diǎn)和石井（1983）的觀點(diǎn)是針對(duì)各自所處時(shí)代的渠道問(wèn)題而提出來(lái)的。也就是說(shuō)，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)而采用的流通系列化戰(zhàn)略是渠道戰(zhàn)略的一個(gè)典型。（2）從風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁向風(fēng)險(xiǎn)吸收轉(zhuǎn)變風(fēng)呂（1968）指出在有關(guān)渠道方面存在兩類(lèi)問(wèn)題。這意味著進(jìn)一步強(qiáng)化了流通領(lǐng)域的系列化關(guān)系。這種關(guān)系表現(xiàn)為持續(xù)的協(xié)作伙伴型關(guān)系。，所以，索尼的各事業(yè)部沒(méi)有松下事業(yè)部那么多的自主性。松下的系列銷(xiāo)售公司中許多是通過(guò)參股，派遣職員等形式從地區(qū)獨(dú)立的批發(fā)商發(fā)展而來(lái)的，因此這些銷(xiāo)售公司在決策方面有一定的自主性。1990年松下才開(kāi)始建立MTM系統(tǒng)（Matsushita marketoriented total management system）。同時(shí)各地銷(xiāo)售公司對(duì)于統(tǒng)合也有一種抵制感。第2，在與專(zhuān)門(mén)量販店?duì)帄Z流通支配權(quán)的過(guò)程中，松下比其他家電企業(yè)的對(duì)決姿態(tài)要鮮明。關(guān)于松下最近在渠道戰(zhàn)略方面特點(diǎn)可歸結(jié)成以下6點(diǎn)。通過(guò)這套系統(tǒng)，采購(gòu)，生產(chǎn)，銷(xiāo)售，物流等多種計(jì)劃制定工作以在線(xiàn)的方式連接在一起，從零部件采購(gòu)到向零售店發(fā)貨的整個(gè)周期比原來(lái)縮短了3分之1。 圖2：索尼的物流體制 改革之前 工廠(chǎng) 物流中心 商品中心 銷(xiāo)售公司倉(cāng)庫(kù) 零售店 （4家） （5家） （125家, 品種數(shù):700～1400） 改革之后 工廠(chǎng) 物流中心 商品中心 零售店 （4家） （17家，品種數(shù)：3000） 資料來(lái)源：依據(jù)訪(fǎng)問(wèn)調(diào)查材料作成。B 商物分離體制的確立索尼作為行業(yè)的先驅(qū)在1984年7月開(kāi)始進(jìn)行商流和物流的分離工作，1988年3月完成（見(jiàn)圖2）。當(dāng)時(shí)設(shè)立SNC的意圖主要有2點(diǎn)。三 家電企業(yè)在流通渠道戰(zhàn)略上的差異前面談到在過(guò)去的10年家電企業(yè)的渠道戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)換，但是，并不是說(shuō)各個(gè)企業(yè)采取的是同樣的戰(zhàn)略。這樣，如果零售店不能對(duì)應(yīng)這種產(chǎn)品銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)變化的話(huà)，則銷(xiāo)售就不能增加。流通領(lǐng)域出現(xiàn)的這些變化在流通渠道研究領(lǐng)域也得到反映，即不僅研究“控制”問(wèn)題，也研究“協(xié)作”或“長(zhǎng)期伙伴關(guān)系”問(wèn)題。這些問(wèn)題使得量販店對(duì)家電企業(yè)所積蓄的零售訣竅非常關(guān)心，從而刺激量販店與家電企業(yè)建立合作互補(bǔ)關(guān)系。B 流通構(gòu)造的變化專(zhuān)門(mén)家電量販店的規(guī)模大，在家電銷(xiāo)售中占有重要的地位。這種多品種少數(shù)量的消費(fèi)方式要求企業(yè)對(duì)應(yīng)的進(jìn)行多品種少數(shù)量的生產(chǎn)。信息網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑支持了商流和物流的分離。也就是說(shuō)，企業(yè)所有的大型物流倉(cāng)庫(kù)吸收銷(xiāo)售公司的庫(kù)存功能，在批發(fā)階段把商流和物流分離開(kāi)來(lái)。 Co. (1987).。事實(shí)上，在其他行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)這種現(xiàn)象 例如，在辦公家具領(lǐng)域，KOTAYO公司不把庫(kù)存分散在批發(fā)商倉(cāng)庫(kù)，而是把產(chǎn)品庫(kù)存集中在本企業(yè)，并直接配送給用戶(hù)。這樣，企業(yè)可以與銷(xiāo)售公司建立徹底的協(xié)調(diào)體制，排除中間無(wú)用的部分。這樣，原來(lái)那種向銷(xiāo)售公司強(qiáng)行壓貨的銷(xiāo)售方式變得不可能；企業(yè)不得不特別注重制定正確的生產(chǎn)計(jì)劃。所謂渠道制是按系列零售店渠道，量販店渠道，非系列零售店渠道和其他渠道建立銷(xiāo)售公司組織體制。B 對(duì)銷(xiāo)售公司的戰(zhàn)略如表3所示，各個(gè)家電企業(yè)在80年代對(duì)本企業(yè)的系列銷(xiāo)售公司進(jìn)行統(tǒng)合化和集約化。，而且家電企業(yè)通過(guò)簽定正式的交易契約，一定程度上能對(duì)價(jià)格進(jìn)行管理。例如，對(duì)于開(kāi)始重視品種齊全和銷(xiāo)售服務(wù)的量販店來(lái)說(shuō)，為了同折扣店競(jìng)爭(zhēng)，正開(kāi)始構(gòu)筑與家電企業(yè)的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。如表2所示，松下，日立，東芝，三洋等積極推動(dòng)這個(gè)運(yùn)動(dòng)。這是因?yàn)橛捎诩译娛袌?chǎng)處于成熟期，增長(zhǎng)鈍化，如果僅僅提高零售店的專(zhuān)營(yíng)比率（或者說(shuō)從本企業(yè)進(jìn)貨的比率），或者強(qiáng)化激勵(lì)店員現(xiàn)實(shí)本企業(yè)產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)，并不能保證能提高銷(xiāo)售額。二 流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換及其背景本部分想解明在零售店，銷(xiāo)售公司，整個(gè)流通體系方面，家電企業(yè)的戰(zhàn)略是如何變化的，發(fā)生這種的背景和原因是什么等問(wèn)題。但是，隨著量販店的成長(zhǎng)，現(xiàn)在大型零售集團(tuán)對(duì)家電企業(yè)擁有一定的對(duì)抗實(shí)力（Bargain Power）。同時(shí)，以實(shí)現(xiàn)多頻度小批量配送物流為目的的批發(fā)商間的共同配送物流，以避免缺貨和減少庫(kù)存為目的的物流據(jù)點(diǎn)的集約化和大型化，商流與物流的分離，使物流系統(tǒng)大幅度合理化和效率化。各個(gè)企業(yè)認(rèn)識(shí)到使物流系統(tǒng)的合理化和效率化不僅對(duì)物流領(lǐng)域的管理有好處，而且，還是提高生產(chǎn)和銷(xiāo)售有效性的決定性因素，因此積極在物流領(lǐng)域進(jìn)行投資。近年來(lái)，一部分家電企業(yè)一方面繼續(xù)強(qiáng)化對(duì)原有系列零售店的控制，另一方面，又重視同非系列大型零售店的業(yè)務(wù)往來(lái)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 A，對(duì)零售店戰(zhàn)略家電零售店從大的方面來(lái)看可以劃分為家電企業(yè)的系列零售店和非系列（獨(dú)立型）零售店。家電企業(yè)流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的傾向從1970年代后期開(kāi)始逐漸顯著起來(lái)。它的一個(gè)特征是把各個(gè)零售店的經(jīng)營(yíng)管理職能逐漸地吸收統(tǒng)合。家電企業(yè)向量販店提供產(chǎn)品銷(xiāo)售的訣竅，量販店向企業(yè)提供顧客的信息。但是，家電企業(yè)非常擔(dān)心折扣店對(duì)家電市場(chǎng)價(jià)格的沖擊。通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售公司進(jìn)行統(tǒng)合使之大型化和廣域化有3個(gè)目的。索尼把負(fù)責(zé)量販店的部門(mén)獨(dú)立出來(lái)成立專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)向量販店銷(xiāo)售的銷(xiāo)售公司。同時(shí)，由于產(chǎn)品所有權(quán)為企業(yè)擁有，銷(xiāo)售公司一方如果制定與企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃不同步的銷(xiāo)售計(jì)劃則這種銷(xiāo)售計(jì)劃是沒(méi)有多大意義的。同時(shí)，通過(guò)對(duì)批發(fā)階段的流通功能的統(tǒng)合取得經(jīng)驗(yàn)和技巧，從而增加與量販店交易時(shí)的籌碼，或向零售店提供這方面的經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo) 對(duì)于流域業(yè)者來(lái)說(shuō)，品種齊全（進(jìn)貨）活動(dòng)的訣竅是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企業(yè)建立關(guān)系的重要資源。KOTAYO公司與它的批發(fā)商沒(méi)有資本關(guān)系。銷(xiāo)售公司的功能集中在這兩個(gè)方面可以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。商物分離與其說(shuō)是企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售公司戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果，不如說(shuō)是企業(yè)通過(guò)對(duì)物流的統(tǒng)一管理，使流通系統(tǒng)能敏感地反應(yīng)市場(chǎng)的變化所采取的整體戰(zhàn)略。如果沒(méi)有信息系統(tǒng)的支持，物流中心的大型化將會(huì)招致混亂的現(xiàn)象，有效的商物分離就很難進(jìn)行。但是企業(yè)進(jìn)行多品種少數(shù)量生產(chǎn)要求準(zhǔn)確地迅速地把握生產(chǎn)什么品種，生產(chǎn)多少等信息，這就要求銷(xiāo)售第1線(xiàn)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行緊密的溝通和在線(xiàn)聯(lián)系。例如，BEST電器公司（量販店）在1989年有432家店鋪，銷(xiāo)售額為1944億日元；第1電器公司在1989年有277家店鋪，銷(xiāo)售額為1623億日元；上新電機(jī)公司在1989年有142家店鋪，銷(xiāo)售額為1591億日元。構(gòu)筑企業(yè)間垂直型協(xié)作關(guān)系或者說(shuō)長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的重要性不僅在家電業(yè)而且在其他行業(yè)也顯示出來(lái)。由于折扣店的迅速成長(zhǎng)，原來(lái)系列零售店對(duì)專(zhuān)門(mén)量販店的兩極流通渠道構(gòu)造演變?yōu)橄盗辛闶鄣辏瑢?zhuān)門(mén)量販店和折扣店的三極流通渠道構(gòu)造。因此，選擇和培養(yǎng)那些能對(duì)應(yīng)這種變化的零售店成為家電企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而且企業(yè)間戰(zhàn)略上的差異在這5年間變得越來(lái)越明顯。即全國(guó)化和專(zhuān)門(mén)化。索尼的做法是廢止銷(xiāo)售公司的倉(cāng)庫(kù)，商品集中于索尼所有的商品管理中心，增大庫(kù)存商品的品種。C 縮短交貨周期 索尼不僅縮短銷(xiāo)售物流方面的交納周期，也縮短其他階段的交納周期，進(jìn)一步，在整個(gè)交納周期縮短方面也走在其他企業(yè)的前頭。其中，銷(xiāo)售物流的改善成為企業(yè)整個(gè)交納周期縮短化過(guò)程中的一個(gè)組成部分。 第1，最早在行業(yè)積極推進(jìn)使系列零售店效率化工作。例如，回避量販店提出的縮小二重價(jià)格的要求。第5，在維持商流和物流一致的同時(shí)，把配送業(yè)務(wù)從銷(xiāo)售公司中分離出來(lái)