【正文】 企業(yè)如果不能建立長期不斷創(chuàng)新的愿望，那么暫時解決短期問題的策略就會取得主導地位。以廣告解決市場問題的方式漸漸根深蒂固。一旦出現(xiàn)這種情況，問題則更加難以解決。（2）杠桿解都在調節(jié)環(huán)路，而不在增強環(huán)路。初期及時交貨系統(tǒng)的運作可使企業(yè)彈性生產(chǎn)與降低成本，令雙方都有利可圖，因而愿意承諾互相支持。例2圖示（見學習手冊）例3一些建立TQC的公司雖然在實施的初期有一定的進展，但很難推動下去而導致失敗。事物成長到一定階段總會遇到各種限制與瓶頸，然而成長之所以停止，并不是由于達到了真正的極限。結構性的解釋之所以重要，是因為只有它能夠觸及行為背后的原因，并進而改進行為的變化形態(tài)。而對事件的解釋最為常見，這也是反應式管理盛行的原因。所以人們有能力改變或參與運作置身其中的結構。 結論：1結構影響行為l不同的人處于相同的結構中，傾向于產(chǎn)生性質類似的行為。批發(fā)商說：已經(jīng)有兩個沒收到零售商的定單，這里也有220卡車量積壓在庫里。為了滿足需要，廠里將工作時間延長了一倍，并給每位員工一份獎勵，同時積極地招募新的員工。109卡車量的情人啤酒壓在批發(fā)商的庫房里。批發(fā)商認為缺貨的情況不能再繼續(xù)下去了，又訂購了60卡車量。制造商在本周僅送來6卡車量。（訂購的數(shù)量以卡車為單位）如果零售商每周向批發(fā)商訂購4箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商訂購4卡車的數(shù)量，以保持12卡車的標準庫存量 零售商需求量的變化最初，批發(fā)商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。第八周：本周零售商對情人啤酒的關注超過任何商品。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計需求會進一步上升，因此又訂購了16箱。由于定單發(fā)出后，啤酒需4周的時間到貨，因此零售商將每周訂購4箱看作是理所當然。揚森文化是怎樣培育起來的？ “是管理人員以身作則。核心價值應該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時潮的影響。什么是使命 (目標、信條)? 表達如何達到愿景的方式。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達到的狀態(tài)。1． 5構造主義的謬誤 構造主義高度強調理性的作用,認為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。 1．3哈耶克的觀點? 哈耶克認為，人類社會的很多重要制度和規(guī)范,如道德、財產(chǎn)、自由、法律等,絕不是人類理性自覺的創(chuàng)造,而是人類在長期的適應、調整、選擇過程中的行為結果。因此，唯一的辦法，就是建立一個無懈可擊的制度！”l 自生秩序與創(chuàng)生秩序理解重點：并非所有約束人的行為的社會秩序都是來自人類理性自覺的 創(chuàng)造。– 中國式管理和日本、美國式管理的基本差異可歸納如下：中國式管理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結人與人的關系，這是農(nóng)業(yè)社會為背景的產(chǎn)物。 中國人性格的優(yōu)點：頑強生存，能忍且韌，知足長樂，勤勞守節(jié)，有仁愛之心，老成穩(wěn)重，講究禮貌，216。這一復雜的系統(tǒng)包括知識、信仰、藝術、道德、法律和其他由社會成員所具有的能力和習慣。l 組織轉變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變機械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。l 績效評估的內(nèi)在矛盾績效評估要相對地弱化評價性信息（而不是消除），相對強化發(fā)展性信息。（4）員工可能會傾向于設定比較低的目標，以保證自己可以實現(xiàn)?？梢愿玫丶顔T工提高績效，使其更快地成長和發(fā)展。員工參與目標制定的過程是目標管理法的一大特色。絕對標準法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）倡導員工之間的合作。測試問題1被別人表揚時，人喜歡被夸獎為聰明還是被夸獎為勤奮？（兩者只能選擇一種） 勤奮 聰明測試問題2被別人表揚時，人喜歡被夸獎為長的漂亮還是被夸獎為具有內(nèi)在的美？（兩者只能選擇一種） 內(nèi)在的美 長得漂亮測試問題3被別人批評時，我傾向被批評為愚笨還是被批評為懶惰？（兩者只能選擇一種） 懶惰 愚笨測試問題4被別人批評時，我傾向被批評為外表丑陋還是被批評為心眼不好？（兩者只能選擇一種） 心眼不好 外表丑陋絕對標準法2:行為定向評價法在工作分析的基礎上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。 （3）減輕了主管評價的主觀影響，有利于減少“標準過寬”、“近似效應”等評估錯誤。（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。 法律性準則 由于每個國家有關HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內(nèi)容應考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。2．2工作分析的三個層次組織層次、部門層次、崗位層次3．支援性作業(yè)－－績效評估　　績效評估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的法、以及工作分析的人員。其次再根據(jù)各組任務性質等因素，計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負荷分析檢視人力之適質性、施行程序詳見下列圖表。（四）效率導向原則： 1．閑置人員的存在，是主管的責任，各級主管應本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運用人力。 （2 ）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。 可以看出，將人力資源問題與組織的商業(yè)需要聯(lián)系起來的程序就是“人力資源規(guī)劃”。4．傳統(tǒng)人事的級別管理l 對組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表 “責任的結構 ”，也代表 “職權的結構 ” 權責不對稱：有權無責、有責無權權責完全對稱：正式工作與“夾縫”中的工作l 企業(yè)的成長與層級責任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）l 從上到下有一條 “指揮的鏈條 ”（對下行使職權），從下到上有一條 “責任的鏈條 ”（對上負責）5．傳統(tǒng)人事的薪資管理l 使員工能夠應付生活的需要l 象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念l 將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）l 國有企業(yè)員工的 “暗示權利 ”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金思考：如果把晉升作為組織的激勵手段，組織幾乎不可避免會出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？人力資源管理輔助筆記第三講 1。（例如，頂牛的人與和氣的人；新任領導所遭到的冷遇）不現(xiàn)實的要求。例如，一個跨文化的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的CEO，應具備沖突管理的社交能力。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎。人事管理本身也缺乏系統(tǒng)性知識體系、工作倫理規(guī)范、實務操作性和組織認同。 Lundvall (1996) – 專業(yè)知識 (know what): 知識的內(nèi)容– 理論知識 (know why): 知識的研發(fā)– 技術知識 (know how): 知識的應用– 來源知識 (know who): 知識的來源? Nonaka (1991)– 外顯知識 (explicit knowledge)– 內(nèi)隱知識 (tacit knowledge)企業(yè)的知識資產(chǎn)? 結構資產(chǎn) (Structural capital)– 知道如何設計可以創(chuàng)新、儲存、轉移及應用知識以增加生產(chǎn)力的系統(tǒng)，包括組織的結構及其運作的規(guī)章? 人力資產(chǎn)(Human capital)– 具備創(chuàng)造及知識的員工? 關系資產(chǎn)(Relationship capital)– 可使知識轉化為價值的關系，如客戶關系及與供應商及合作伙伴之關系企業(yè)的知識實力? 知識庫(Knowledge base) = 知識儲存 (knowledge stock) + 知識可傳遞性 (knowledge transferability) + 知識創(chuàng)新 (knowledge creativity)? 知識儲存– 指的是已被生產(chǎn)、儲存及擴散運用的知識? 知識可傳遞性– 知識的學習、分享及傳播的能力– 知識網(wǎng)絡化(Networked knowledge)的程度? 知識創(chuàng)新– 知識創(chuàng)新的能力– 內(nèi)隱知識轉化為外顯知識的速度全球主要知識管理成功的企業(yè)? International Business Machines ? Accenture? Lucent Technologies? BP Amoco? Siemens? 3M? Royal Dutch/Shell? PriceWaterhourseCoopers? Boeing? Mckinsey amp。如果四大系統(tǒng)都有問題，不可能同時解決。機器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機會，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同。我們所知道的多過于我們所能說的，讓內(nèi)隱知識外顯化有助于知識的分享。在知識時代，知識相對獨立，成為一種商品。資源：tangible resources 看得見的、有形的資源intangible resources 無形的資源，如品牌、聲譽等人力資源是最重要的無形資源，人力資源分兩種：acquirable knowledge 容易學習、模仿的資源 tacit knowledge 難以模仿的知識其他競爭因素越來越不重要：u 產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易過時u 市場國際化,政府保護不易u 資本取得越來越容易u 大量生產(chǎn)規(guī)模越來越不必要u 知識經(jīng)濟的社會2．2知識經(jīng)濟的含義知識經(jīng)濟是以知識為基礎的經(jīng)濟。2．4為什么知識需要管理絕大多數(shù)的智慧資本駐留在個人身上，而不是在企業(yè)中。由于人力資源管理是一個相互關聯(lián)的系統(tǒng)，一個特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。然而我確實知道某些事業(yè)因為未能保有有效的和熱忱的人力資源而受阻，而我深信將來也是一樣的。只強調管理團隊，沒有實行扁平化，管理團隊無法建立，這種情況下的團隊只是工作團隊，工作團隊是圍繞物理、化學、機械作業(yè)形成的團隊，權力行使方式不變；管理團隊是軟作業(yè)，權力行使方式有變化。信任關系與組織公正：組織公正，信任易產(chǎn)生。l 押寶式招聘：認為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。該研究發(fā)現(xiàn)導致成功的必不可少的三種能力中，有兩種是情感能力，分別是可信任性和合作能力。這種方法使我們對自己需要改進的方面有一個清楚的認識。傾向于過高評價與自己相似的人。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。3．3負責人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術上的指導及做前瞻性規(guī)劃。（二）經(jīng)濟規(guī)模原則：人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。（八）名實相符原則： 留職停薪人數(shù)，應予適當管制，如人過多，對人力運用及人力交替均有影響，以后應盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。影響控制幅度的因素 評估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當一致 (工作性質,形態(tài)的類似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作 (3)部分時間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠,見面不易. (1)單純且重復 (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標準作 (3)例行與非例行 業(yè)模式) (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復雜 (1)極不需要控制 度(部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導與控制 (5)需固定嚴密控制 (1)及少需協(xié)調 (2)協(xié)調頻率略低 (承辦業(yè)務是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調頻率中等 人溝通,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調 始可順利執(zhí)行?) (5)緊密協(xié)調 (1)及少需規(guī)劃之事務 (承辦業(yè)務需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務甚為廣泛且深入 六項影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5