【正文】 （3）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)與崗位資格培訓(xùn)：確定轉(zhuǎn)換的崗位；確定培訓(xùn)內(nèi)容與方式（與新員工一同培訓(xùn)、一對一指導(dǎo)、外培、定向培訓(xùn)）；實施培訓(xùn)、考試考核。培訓(xùn)的考評和評估控制（四）受訓(xùn)人員的心理及性格特征：需要知道他們?yōu)槭裁匆邮苣撤N培訓(xùn)：解釋需求、切身體會、心得、案例等。績效評估的實施：主管人員評估；自我評估；客戶或下屬人員的評估；部門間滿意度的評估（四）績效反饋面談目的：對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法；使員工認識到自己的成就和優(yōu)點；指出員工有待改進的方面；制定績效改進計劃；協(xié)商下一個績效管理周期的目標與績效標準面談前的準備：主管人員：選擇適宜的時間、場地，準備面談的資料，對待面談的對象有所準備，計劃好面談的程序員工：準備表明自己績效的資料或證據(jù)，準備好個人的發(fā)展計劃，準備好向主管人員提出的問題，將自己的工作安排好面談的原則：建立和維護彼此之間的信任；清楚說明面談的目的；鼓勵下屬說話；認真傾聽；避免對立和沖突；集中在績效而非性格特征；集中于未來而非過去；優(yōu)點和缺點并重；該結(jié)束時立即結(jié)束；以積極的方式結(jié)束面談（得到了一個客觀認識自己的機會，找到了努力的方向）五、績效評估結(jié)果的應(yīng)用（一）用途：用于報酬的分配和調(diào)整（銷售人員報酬中較大比重由績效決定，工資的晉升與績效的聯(lián)系）；用于職位的變動；用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進計劃；作為員工選拔和培訓(xùn)的效標（二）績效改進計劃內(nèi)容：有待發(fā)展的項目；發(fā)展這些項目的原因；目前的水平和期望達到的水平；發(fā)展這些項目的方式；設(shè)定達到目標的期限制定過程：績效評估溝通共同就績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進的方面選取最為迫切需要改進的地方作為個人發(fā)展項目共同制定具體行動方案，確定期望水平、期限、改進方式，必要時分步驟實施列出所需資源和幫助例：個人發(fā)展計劃姓名： 職位： 部門：直接主管姓名： 制定計劃時間：有待發(fā)展的項目發(fā)展的原因目前水平期望水平發(fā)展的措施與所需的資源評估的時間處理績效問題的原則：及時主動；讓員工正確認識到所存在問題，并讓其勇敢承擔(dān)解決績效問題的責(zé)任；幫助員工認識到差距，確定分階段提高績效的方法；先以幫助者角色教導(dǎo)、培訓(xùn)，不能解決時應(yīng)向員工指明所受處罰；盡可能小的壓力處理問題步驟：溝通與識別：差距及原因（能力、努力、行為風(fēng)格、不能控制的因素）；采取幫助措施（共同制定改進措施和目標，設(shè)置檢查點，及時檢查和反饋）；采取處罰措施（為什么處罰什么情況下處罰，由輕漸重，處罰后的監(jiān)控和評估）應(yīng)用強化措施：據(jù)不同對象不同情況采取不同強化措施；優(yōu)先考慮正強化，盡量不用懲罰；小步子前進，分階段設(shè)立目標；及時提供反饋；促使員工付出更多的主觀努力六、關(guān)于制定和實施績效管理系統(tǒng)從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標和標準績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連在許多員工的心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西通過引入一些以客戶為中心或強調(diào)團隊精神的行為性績效指標，影響和改變組織氛圍“量化”并不是設(shè)定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標客戶關(guān)系示意圖是識別工作產(chǎn)出的有效方法進行階段性的績效回顧和溝通十分必要依據(jù)績效評估結(jié)果付薪酬人員培訓(xùn)一、培訓(xùn)的體系（一）培訓(xùn)的職責(zé)制定培訓(xùn)計劃：確認培訓(xùn)需求點；確認培訓(xùn)標準；比較分析、確認培訓(xùn)；編制培訓(xùn)計劃組織實施培訓(xùn)：組織師資；培訓(xùn)資料的編寫、選擇、確定；培訓(xùn)方式、方法的選擇確定；確定培訓(xùn)時間、地點、參加人員；實施培訓(xùn)；培訓(xùn)的考核反饋總結(jié)：培訓(xùn)評估資料的收集；培訓(xùn)的總結(jié)后勤保障：培訓(xùn)場地的保障；培訓(xùn)設(shè)備、用具的保障；培訓(xùn)用餐、住宿的保證；交通的保證培訓(xùn)職責(zé)的歸屬職責(zé)歸屬培訓(xùn)的組織管理人力資源部需求動意和申報組織計劃部門、崗位上級管理人員、崗位職責(zé)人員培訓(xùn)需求分析組織計劃部門、相關(guān)部門或崗位、培訓(xùn)組織管理部門或崗位需求確認、編制計劃培訓(xùn)組織管理部門或崗位培訓(xùn)的后勤保障企業(yè)行政辦公室或后勤部門師資企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門、崗位人員、外聘教師教材選用、編寫教師、培訓(xùn)的組織管理部門或崗位*實例：某公司培訓(xùn)職責(zé)劃分總經(jīng)理：計劃過程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)目標、企業(yè)培訓(xùn)策略和目標；部門經(jīng)理：計劃過程部門的發(fā)展計劃、業(yè)務(wù)目標、培訓(xùn)計劃和目標；培訓(xùn)經(jīng)理：計劃過程和執(zhí)行過程企業(yè)的培訓(xùn)策略、培訓(xùn)計劃和目標、培訓(xùn)實施及評估；員工：在主管的協(xié)助下，結(jié)合崗位要求及個人職業(yè)生涯規(guī)劃制定個人長期和短期培訓(xùn)計劃。（3）設(shè)定評估標準：做得怎樣，完成多少 對于非數(shù)量化的績效指標需回答：“客戶期望被評估者做到什么程度？” 其中基本標準用于決定基本的績效工資，而卓越標準不是人人可達到的用于決定額外的獎金、分紅、職位的晉升等。（三）模擬面談：由助手扮演下屬、客戶、記者等與工作當(dāng)中發(fā)生關(guān)系的角色，提出問題、建議、反駁、拒絕要求等，以考察被評價者說服能力、表達能力、處理沖突的能力及思維的靈活性和敏捷性?？刹捎靡恍┗陉P(guān)鍵勝任能力的行為性問題或開放性問題，如：你能再舉一些例子證明你在 方面的專業(yè)技能嗎？面試技巧：避免提出直接讓被面試者描述自己的能力、特點、個性的題目（追問行為性問題，舉出實例）；避免問多項選擇式的問題?！薄霸谀惝?dāng)前/最近的工作中，你覺得比較困難的是哪些方面，為什么？”“為什么你要從現(xiàn)在的公司辭職？”“你為什么要應(yīng)聘我們這里的工作？”“你在學(xué)校時最喜歡/不喜歡的課程是什么，為什么？”“你為什么選擇學(xué)習(xí)這個專業(yè)”“你覺得自己所學(xué)習(xí)的內(nèi)容對你所應(yīng)聘的工作能起到什么樣的幫助？”“你為從事這份工作做了哪些準備？”（二）如何做面試面試題目類型：*行為性面試：使用過去的行為預(yù)測未來的行為；識別關(guān)鍵性的工作要素；探測行為樣本；把握四個要素（情境、目標、行動、結(jié)果）讓被面試者講述一些關(guān)鍵的行為事例；這些問題要直接圍繞與工作相關(guān)的關(guān)鍵勝任能力來提問，如一個職位要求比較多的作為團隊成員進行工作，可問這些問題：“過去你有多少時間是作為團隊的成員來工作的？”“請描述一次你作為團隊成員工作的經(jīng)歷。對目標完成情況進行評定，對員工工作能力進行評估，了解員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 分析被本公司吸引的人的共性，再比較一下本公司員工的基本情況，找出原因。 以工作的任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需技能工作難度、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小、工作的環(huán)境和風(fēng)險來設(shè)計 工作評估方法 量化程度、評價對象 比較方法非量化評估、對職位整體進行評估量化的評估、對職位要素進行評估在職位與職位之間進行比較職位排序法因素比較法將職位與特定的級別標準進行比較職位分類法要素計點法工作分析與績效管理（1）職位描述是績效目標和績效指標的來源，根據(jù)職責(zé)確定產(chǎn)出 工 作 職 責(zé) 工 作 產(chǎn) 出組織大型宣傳活動活動打印文件打印好的文件進行市場調(diào)查分析調(diào)查分析報告采購辦公用品采購來的辦公用品人員招聘招聘來的人員招貼畫設(shè)計設(shè)計好的作品從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限、滿意度方面進行評估（2）職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系：上級、同級、下級、內(nèi)部與外部客戶（3）工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式：如：獨立性強、自由度高：最終結(jié)果；自由度低、受控高：每一環(huán)節(jié)的產(chǎn)出與最終結(jié)果；工作結(jié)果需要較長時間才能表現(xiàn)出來，績效評估則采用較長的周期。（2）制定具體的實施操作計劃：時間表，時間段，每個人的個體職責(zé)和任務(wù)等。如果是為了確定績效考核的標準，其側(cè)重點在于衡量每一項工作任務(wù)的標準，需要澄清任職者完成每一項工作任務(wù)時的時間、質(zhì)量、數(shù)量等方面的標準。用誰：從事這項工作的人應(yīng)具備什么樣的身體素質(zhì)；必須具備哪些知識和技能；至少應(yīng)接受過哪些教育和培訓(xùn)；至少應(yīng)具備什么樣的經(jīng)驗；在個性特征上應(yīng)具備哪些特點；在其他方面應(yīng)具備什么樣的條件。（三）寫實法工作日志法：適用于確定有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強度等方面的信息。（3）通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，使“人盡其職”。（4）企業(yè)發(fā)展的人力增加決策：數(shù)量、素質(zhì)及來源。馬爾可夫分析法：找出過去人力資源變動規(guī)律，以此預(yù)測未來人力資源變動趨勢。有效人力規(guī)劃需考慮的因素：（1）參考同類行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失（2）預(yù)測未來35年組織的可能變化（行業(yè)趨勢、戰(zhàn)略）（3）各功能人員的總?cè)藬?shù)預(yù)算與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系（未來35年）（4）組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率（層次與幅度）以及其他各級人員的比率（5）是否需要設(shè)立共同事務(wù)功能中心（6）如何配置多功能人員（7）考慮彈性工作時間的安排（8）部門功能配置的重疊原則（9）打破職責(zé)與職位的教條式安排三、人力資源規(guī)劃的編制（一）步驟：收集分析有關(guān)信息資料：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務(wù)說明書、核查現(xiàn)有人力資源（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況）預(yù)測人力資源需求 以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng)濟、技術(shù)等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務(wù)范圍、財務(wù)預(yù)算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和時間等進行估計。總?cè)蝿?wù)包括舉辦大規(guī)模培訓(xùn)、人員招聘等。忽視第一類培訓(xùn)需求（與組織目標、組織發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)需求，另兩類是與部門目標、業(yè)務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)需求和與個人績效、發(fā)展相關(guān)的需求）。等價于績效評估，忽視了績效管理的過程。（2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么”，“你認為應(yīng)該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。二、招聘與選拔缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規(guī)劃，一方面招聘成本高，另一方面應(yīng)聘基層崗位人員多，而技術(shù)人員和高級管理人員少，找不到想找的人。 人力資源管理專業(yè)論 今天的中國，陽光燦爛，前景無限。招聘具體標準不清，比如要有活力、有創(chuàng)造性；或者干脆老板說好就是好，老板說不行就不行。（3）治療師：問一些情感、態(tài)度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。認為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事，沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。對管理人員、開發(fā)人員的在職培訓(xùn)缺乏明確規(guī)定，缺乏深層次開發(fā)（培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧、心態(tài)調(diào)整與潛能開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)行為）?？傉甙ㄌ岣邔I(yè)人員待遇、改革人事制度等。*典型步驟：根據(jù)職務(wù)分析結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；進行人力資源盤點統(tǒng)計人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；對預(yù)測期內(nèi)退休人員進行統(tǒng)計；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測；將前兩項統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，得到企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。（A） 人員調(diào)動的概率職位層次 G J S Y 離 職高層領(lǐng)導(dǎo)人G 基層領(lǐng)導(dǎo)人J 高級會計師S 會計員Y （B） 職位層次初期人員數(shù)量 G J S Y離 職高層領(lǐng)導(dǎo)人G 40 32 8基層領(lǐng)導(dǎo)人J 80 8 56 16高級會計師S 120 6 96 6 12會計員Y 160 24 104 32 預(yù)計人員供給量 40 62 120 110 68 需招聘基層領(lǐng)導(dǎo)18人、會計員50人人員配置圖：確定內(nèi)部候選人（目前績效：突出/滿意/有待于提高、潛在的提升：現(xiàn)在即可/需要進一步培訓(xùn)/值得推敲）*影響因素：外部：經(jīng)濟、政策法規(guī)、本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率（年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等層次與類別）、本地區(qū)人力資源總體構(gòu)成、本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、本地區(qū)教育水平、本地區(qū)同一行業(yè)勞動力平均價格及與外地相比較的價格、當(dāng)顧物價指數(shù)、本地區(qū)勞動力擇業(yè)心態(tài)與模式及工作價值觀、地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力數(shù)量與質(zhì)量、同行業(yè)對勞動力的需求、全國對各類人員的需求與供給（包括失業(yè)狀況）等內(nèi)部：行業(yè)發(fā)展狀況和前景、企業(yè)人力資源策略和管理措施、員工的年齡 和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）例：某公司人力資源計劃流程組織目標人力資源需求預(yù)測員工信息、人力資源庫存人力資源供給預(yù)測人力資源缺口分析、評價可行方案的形成、檢驗總體規(guī)劃的實施實施結(jié)果監(jiān)控預(yù)測：（1）組織機構(gòu)變化預(yù)測：組織目標、意見溝通路線、有效的協(xié)調(diào)與合作關(guān)系、職能機構(gòu)與直線機構(gòu)的增減、勞動組織是否改變，如何改變。（5）職工培訓(xùn)決策：目標、內(nèi)容、方式、對象、時機及經(jīng)費預(yù)算。（4）通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與機器相互配合，更好協(xié)調(diào)。主管人員分析法：可與工作日志法結(jié)合，消除誤差。何時：哪些工作活動是有固定時間的，在什么時候做；哪些工作活動是每天必做的；哪些是每周必做的；哪些是每月必做的。如果是為了確定薪酬體系，則需采