【正文】 排序法：將總工按某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。方法：相關記錄、取樣抽查等（4）審核關鍵績效指標審核要點：工作產出是否為最終產品（工作結果）；是否可證明和觀察；多人評估結果是否一致；指標總和是否可解釋被評估者80%以上的工作目標；是否從客戶的角度來界定；是否可跟蹤和監(jiān)控；是否留下超越標準的空間 常見問題 問 題 舉 例 解決或糾正方法錯誤的增值產出對于一個為客戶提供特定服務的被評估者，沒有任何工作產出表明客戶滿意的結果是什么增加漏掉的增值產出；去掉與工作目標不符合的工作產出將工作活動與工作結果混淆參加的會議與某人的談話識別出這些活動的結果對組織的增值貢獻，并把這些貢獻作為增值產出工作的產出項目過多列出了1520項的工作產出合并同類項，把一些工作產出歸到一個更高層的類別績效指標無法被證明和評估評估工作的質量；與其他個體或團隊發(fā)生關系的行為決定誰可以對該項工作結果進行判斷；識別出評估者做出判斷的關鍵因素列舉出評估者通過觀察到哪些行為來說明績效達到期望的標準評估指標不夠全面對某項工作產出可以從質量、數(shù)量和時限幾個方面進行衡量，而在關鍵績效指標中僅僅給予出了數(shù)量標準，如“發(fā)展客戶的數(shù)量”設定針對各個方面的全面的績效指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多在電話鈴聲響第三次之前接聽電話；正確回答客戶問題的比率采用抽查的方法跟蹤被評估者的行為；如果跟蹤“正確率”比較困難，可跟蹤“錯誤率”績效標準缺乏超越的空間績效標準中使用“零錯誤率”、100%、“從不”、“總是”、“所有”等如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么可保留；如果并非必須達到可修改標準以留下超越空間四、績效管理的過程（一）績效計劃績效計劃是關于工作目標和標準的契約員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么；達成目標的結果是怎樣的；這些結果可從哪些方面去衡量，評判好壞的標準是什么；從何處獲得關于員工工作結果的信息；員工的各項工作目標的權重如何績效目標計劃表格式：受約人： 職位：直接主管：績效期間： 至工作目標主要產出完成期限衡量標準評估來源所占權重受約人簽字： 主管簽字：時間：注：本績效計劃若在實施過程中發(fā)生變更，應填寫績效計劃變更表。體現(xiàn)了對組織目標有增值作用的績效指標，通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方向的溝通。（四）演講：從語言表達、儀態(tài)舉止、內容組織、解決問題針對性等方面考察分析推理能力、語言表達能力及在壓力下反應的能力。類型：意見求同型、資源爭奪型、團隊作品型、兩難式問題 測評前，需確定清晰的測評要素和觀察點，如：對于溝通能力這一測評要素，其觀察點可以是清晰簡潔的表達自己的意思；善于運用語音、語調、目光和手勢；在他人發(fā)言時認真傾聽；強調自己的觀點時有說服力。如：“你的管理風格是什么樣的，是X理論的、Y理論的還是Z理論的？”改為：“請描述一下你的管理風格，并舉例說明你是怎樣在工作中運用這些管理風格的？”七、選拔評價方法：心理測驗（一）能力測驗能力傾向測驗：言語理解能力、數(shù)量關系能力、邏輯推理能力、綜合分析能力、知覺速度與準確性特殊能力測驗：如創(chuàng)造力測驗，例：舉出包含“三角形”的各種物品，舉得越多越好；列舉一根針的用法；寫一篇文章，包括以下詞語：獵人、兔子、狐貍、槍、金鑰匙；在一張白紙上設計出公園的布局方案，在15分鐘內設計出越多的方案越好。此階段占整個面試比重為80%，并且整個面試的65%要用在基于關鍵勝任能力的問題上。當時團隊所要達成的目標是什么？”“當時你在團隊中的角色是什么？”“除了你之外，團隊還有哪些成員？”“你和團隊中其他成員的關系是怎樣的？”“請描述一下你們團隊完成項目的過程”“你們的工作結果怎么樣？”“在團隊完成目標的過程中，你都做出了哪些貢獻？”“你是否遇到過自己的建議沒有被采納的情形，請就此舉一個例子”方法：先用一個引導性的問題引發(fā)被面試者講述一個重要的事例，然后根據(jù)回答進行適當追問。（二）評測工具：*指標：信度（穩(wěn)定性、可靠性）與效度（有效性）、難度與區(qū)分度、標準化與常模（特定參照體系）、公平與效益*常用測評工具：面試（其信度和效度取決于如何來實施面試）、心理測驗、評價中心技術*測評內容：能力因素（一般與特殊、現(xiàn)有與潛在）、個人風格因素（氣質、性格、行為風格）、動力因素（價值觀、動機、興趣）*注意事項：確保選拔評價的內容是所招聘職位主要的或重要的任職條件，密切相關；盡量選擇最有效而又經濟的評價方法；設計好評價的程序（將容易識別出候選人明顯的必要能力不足的方法放在前面，將較為容易操作的方法放在前面，將費用較低的方法放在前面；安排好參加選拔評價的人員和時間）六、選拔評價方法：面談（一）面試前的準備：回顧職位說明書：主要職責、要求（知識、能力、經驗、個性特點、職業(yè)興趣取向等）、工作中的匯報關系、環(huán)境因素、晉升和發(fā)展機會、薪酬福利等。建立企業(yè)內部晉升與崗位輪換的管理程序和制度，規(guī)定晉升與崗位輪換的條件、范圍、時間要求、流程等內容。（三）準備工作職責與任職資格描述（四）獲得招聘批準（五）選擇招聘渠道和方法（六）獲得候選人并進行簡歷篩選（七）選拔評價程序（八）討論并做出初步錄用決定（九）確定工資水平（十）入職體檢（十一）正式錄用決定和入職準備（十二）檔案轉移（十三）簽訂勞動合同四、內部招聘：內部晉升或崗位輪換建立完善的職位體系，明確不同職位的關鍵職責、職位級別、職位的晉升輪換關系，指明哪些職位可以晉升到哪些職位，哪些職位之間可以輪換。三、招聘程序（一）用人部門與人力資源部的責任用人部門：根據(jù)業(yè)務計劃制定招聘計劃，提出招聘需求；草擬職位描述和任職資格；對職位候選人的專業(yè)或技術水平進行判斷；最終做出錄用決策。人力資源需求預測：以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經濟、技術等；內部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務范圍、財務預算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質量和時間等進行估計。招聘與選拔 招聘選拔是一個組織人力資源形成的關鍵，也是人力資源管理工作中許多其他工作的前提。如：每分鐘數(shù)據(jù)錄入速度不少于60個字，精通拼寫、詞的用法和英語語法。（3）實際收集與分析工作信息：職務名稱分析、工作內容分析（工作任務、責任與權限、工作關系、工作量）、工作環(huán)境分析（自然環(huán)境、安全環(huán)境、社會環(huán)境）、任職者必備條件（必備知識、經驗、身體素質、操作能力、個性特征）。（4）確定所欲收集的信息：據(jù)目標和側重點確定要收集哪些信息；據(jù)對現(xiàn)有資料的研究，找出需重點調研的信息或需進一步澄清的信息；按照6W1H的內容考慮需要收集的信息。如果是為了確定薪酬體系，則需采用一些定量的方法對職位進行量化的評估，確定每一職位的相對價值。（四）工作分析信息來源：書面資料、任職者的報告（訪談/工作日志和記錄）、同事的報告、直接的觀察。何時：哪些工作活動是有固定時間的，在什么時候做；哪些工作活動是每天必做的；哪些是每周必做的；哪些是每月必做的。四、工作分析實施：（一）時機：缺乏明確的、完善的、書面的職位說明，不清楚崗位職責和要求書面說明與實際不符經常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象剛進行了組織機構和工作流程的變革或調整招聘新員工時發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準進行績效考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標準建立新薪酬體系時，無法將各個職位的價值進行評估。主管人員分析法：可與工作日志法結合，消除誤差。（二）觀察法 適用于相對穩(wěn)定，大量標準化的周期較短的主要用體力活動來完成的工作，如裝配工作、保安人員等。（4）通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與機器相互配合，更好協(xié)調。二、工作分析的作用及意義：作用：組織管理（如組織結構設計、組織計劃、組織目標的管理等）、工作設計（工作流程設計、職位分類、權責關系、職務設計、健全規(guī)范制度等）、人力資源管理（人力資源計劃、人員招聘、人員培訓與開發(fā)、績效考核、工資管理、勞動與安全等）意義：（1）為各項人事決策提供了堅實的基礎。（5）職工培訓決策：目標、內容、方式、對象、時機及經費預算。決策：（1）確定人力資源計劃目標：根據(jù)企業(yè)整體計劃目標和各項職能計劃對人力資源的要求，圍繞提高勞動生產率這個中心來確定。（A） 人員調動的概率職位層次 G J S Y 離 職高層領導人G 基層領導人J 高級會計師S 會計員Y （B） 職位層次初期人員數(shù)量 G J S Y離 職高層領導人G 40 32 8基層領導人J 80 8 56 16高級會計師S 120 6 96 6 12會計員Y 160 24 104 32 預計人員供給量 40 62 120 110 68 需招聘基層領導18人、會計員50人人員配置圖：確定內部候選人（目前績效：突出/滿意/有待于提高、潛在的提升：現(xiàn)在即可/需要進一步培訓/值得推敲）*影響因素：外部：經濟、政策法規(guī)、本地區(qū)內人口總量與人力資源率（年齡、性別、教育、技能、經驗等層次與類別）、本地區(qū)人力資源總體構成、本地區(qū)經濟發(fā)展水平、本地區(qū)教育水平、本地區(qū)同一行業(yè)勞動力平均價格及與外地相比較的價格、當顧物價指數(shù)、本地區(qū)勞動力擇業(yè)心態(tài)與模式及工作價值觀、地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力數(shù)量與質量、同行業(yè)對勞動力的需求、全國對各類人員的需求與供給（包括失業(yè)狀況）等內部：行業(yè)發(fā)展狀況和前景、企業(yè)人力資源策略和管理措施、員工的年齡 和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）例：某公司人力資源計劃流程組織目標人力資源需求預測員工信息、人力資源庫存人力資源供給預測人力資源缺口分析、評價可行方案的形成、檢驗總體規(guī)劃的實施實施結果監(jiān)控預測：（1）組織機構變化預測：組織目標、意見溝通路線、有效的協(xié)調與合作關系、職能機構與直線機構的增減、勞動組織是否改變，如何改變。 采用正確的政策和措施調動現(xiàn)有員工的積極性，如：多樣化的物質獎勵和精神獎勵、參與決策、培訓、鼓勵革新等。*典型步驟：根據(jù)職務分析結果確定職務編制和人員配置；進行人力資源盤點統(tǒng)計人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；將上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結論；該統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求；根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；該統(tǒng)計結論為未來人力資源需求；對預測期內退休人員進行統(tǒng)計；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；將前兩項統(tǒng)計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，得到企業(yè)整體人力資源需求預測。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動關系計劃等，由目標、任務、政策、步驟、預算等部分組成?？傉甙ㄌ岣邔I(yè)人員待遇、改革人事制度等。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。對管理人員、開發(fā)人員的在職培訓缺乏明確規(guī)定，缺乏深層次開發(fā)（培訓內容應包括知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉變、思維技巧、心態(tài)調整與潛能開發(fā)、領導行為）。片面認為績效管理重要是的計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝通、關注和認可。認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事，沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。附錄amp。（3）治療師：問一些情感、態(tài)度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。錄用能力過分超過任職資格條件的人員。招聘具體標準不清，比如要有活力、有創(chuàng)造性；或者干脆老板說好就是好，老板說不行就不行。要使企業(yè)人力資源管理真正為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務服務，就必須建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理體系，建立起以識人為基礎的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎的培訓與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎的考核與薪酬系統(tǒng)。 人力資源管理專業(yè)論 今天的中國，陽光燦爛，前景無限。然而，回顧過去，注視現(xiàn)狀，思索未來，可以預言，人力資源管理將成為中國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。二、招聘與選拔缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規(guī)劃，一方面招聘成本高，另一方面應聘基層崗位人員多，而技術人員和高級管理人員少，找不到想找的人。脫離現(xiàn)實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不存在的人才。（2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么”，“你認為應該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。無人力資源規(guī)劃，沒有在企業(yè)戰(zhàn)略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃基礎之上的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃，都是等到用人時再去找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。等價于績效評估，忽視了績效管理的過程。業(yè)績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的要求”什么程度是“超出本職位的工作要求”。忽視第一類培訓需求（與組織目標、組織發(fā)展相關的培訓需求，另兩類是與部門目標、