【正文】 其它指標(biāo)各從一個方面反映銷售的質(zhì)量與運作成本。對不同的分銷商可以根據(jù)分銷商需求矩陣的評估結(jié)構(gòu)制定各具特色的培訓(xùn)計劃。E公司必須給予經(jīng)銷商一定的利益支持，分銷商才有積極性來提高服務(wù)終端的能力。因此，對分銷商的業(yè)績考核應(yīng)該從多個方面進行，比如銷售額、銷售增長率、平均訂單額、資信度、市場聲譽反饋等； 對于分銷商來講，最重要的考核渠道貢獻與發(fā)展的指標(biāo)是銷售額與銷售增長，但考慮到一些銷售額已經(jīng)很大的分銷商增長率不會太高，所以增長率的權(quán)重不能太高，太高對一些大規(guī)模分銷商不公平。這樣以來，首先消除了渠道成員之間的“階級”差別，大家處于平等地位，同時也消除了渠道腐敗了隱患；2）E公司的價格體系和價格策略可以很好地得以貫徹執(zhí)行，消除了價格差，就避免分銷商了竄貨、炒貨的行為。 E公司目前在中國擁有由10家授權(quán)代理商組成的分銷網(wǎng)絡(luò)。E公司已經(jīng)在中國市場開展了一定程度的本地化生產(chǎn)運作。除經(jīng)常需要做的市場推廣活動外，還有如下五點有必要著重強調(diào)：1）借助E公司集團在工業(yè)制造行業(yè)的影響力，打集團品牌；2）把E公司的市場推廣活動納入到電氣事業(yè)部乃至集團的推廣活動中去；3）可以采取多種形式，加強與行業(yè)總部的交流與溝通；4）給予優(yōu)秀的代理商落在實處的表彰與獎勵； 5）對于重點行業(yè)和重點區(qū)域，一定要敢于、善于投入。對分銷商的違規(guī)行為，一經(jīng)核實即給予嚴(yán)厲的懲罰：首次罰款50,000元；第2次，每次罰款100,000元；3次以上取消分銷商資格。E公司業(yè)績考核系統(tǒng)的問題如下：（1）關(guān)于考評內(nèi)容：考核指標(biāo)的設(shè)置缺少針對性和客觀性，主要考評能力和態(tài)度，缺少量化的支持系統(tǒng)從而難以對銷售人員的銷售業(yè)績作合理的評價；（2）考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置隨意性大，沒有科學(xué)的賦權(quán)方法。 1)一些銷售工程師認(rèn)為，分銷商是客戶，分銷商是上帝。近年來為拓展市場，加強垂直管理，強化了渠道管理職能，同時強調(diào)渠道與地區(qū)管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。經(jīng)銷商或者為了賺取更多利潤，以價格優(yōu)勢為支撐，直接去其它行業(yè)或區(qū)域搶單，進行竄貨。 渠道缺乏有效的管理 這樣的渠道模式，已經(jīng)決定了代理商的利潤空間有限，再加上如此高的產(chǎn)品價位，代理商為了能夠拿單，還要盡量再壓低利潤，以求盡量縮小在投標(biāo)中與競爭對手的價格差距。所以經(jīng)銷商熱衷于價格戰(zhàn)，串貨也不難理解。外部價格戰(zhàn)主要發(fā)生于各大PFC生產(chǎn)廠家間，通常情況下分銷商會參與其中。所以說串貨有兩個特征，一個是低價，一個是越區(qū)銷售。大多數(shù)分銷商經(jīng)理是靠個人魅力或親朋好友管理團隊，工作流程比較簡單，事務(wù)一般是由經(jīng)理親自決定，缺少規(guī)范化的管理。 產(chǎn)品價位較高E公司早期的產(chǎn)品定位與價格策略是：高端優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、高端的指導(dǎo)價。除以上形式外，ABB公司以考察國外工廠、產(chǎn)品培訓(xùn)、大客戶聯(lián)誼等形式，加強對重點行業(yè)總部的公關(guān)，加深客戶關(guān)系；在市場量較大的省市，如江浙、廣東、四川、陜西、北京、天津，舉行大規(guī)模的產(chǎn)品推廣會、渠道招募，并且進行產(chǎn)品促銷，以便擴大市場影響力和市場份額；對業(yè)績突出的渠道伙伴，采取靈活多樣的獎勵手段，針對公司有年終返點、各種培訓(xùn)；針對個人有國外旅游、現(xiàn)金獎勵等。作為PFC產(chǎn)品的銷售人員必須了解并參與決策部門的活動，并需要制定一系列的決策影響所有參與的部門及人員。代理商主要從物流公司采購E公司產(chǎn)品, 進一步和建筑設(shè)計公司洽談, 讓建筑設(shè)計公司把E公司的PFC產(chǎn)品嵌入到設(shè)計圖紙中,最終客戶（如房地產(chǎn)開發(fā)商）按照設(shè)計圖紙從代理商處采購PFC產(chǎn)品, 完成一個循環(huán)。確保早期介入城農(nóng)網(wǎng)改造項目并全力跟蹤。主要包括：大工業(yè)客戶渠道、行業(yè)渠道、供電局渠道、成套廠項目渠道、OEM渠道和分銷商渠道。全球大約17000位員工活躍在超過20個設(shè)計和制造基地，緊密的銷售網(wǎng)絡(luò)提供了真正的遍布全球服務(wù)站。目前，E公司在大中華區(qū)設(shè)有7個生產(chǎn)基地和7個銷售辦事處，約有12,000名員工，占E公司全球員工的51％。理想的情況是渠道費用的增長幅度低于銷售額的增長幅度，實現(xiàn)這種理想應(yīng)以不削弱渠道功能為前提。通過分析市場占有率的變動，可以判斷分銷渠道整體的運轉(zhuǎn)效率。對于客戶的抱怨，應(yīng)能夠及時加以解決，避免矛盾激化。卜妙金（2006）明確指出渠道評估的三個標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)濟性、控制性和適應(yīng)性。渠道獎勵對獎勵的提供者和接受者來說都非常重要。因為它可以使渠道商根據(jù)自己的特點追求不同的獎勵，渠道商自然更為滿意；獎勵風(fēng)險呼喚強化管理：廠商向渠道提供獎勵的同時也承擔(dān)著一定的風(fēng)險。 5） 以多樣性的渠道獎勵推動渠道商的發(fā)展渠道的長遠(yuǎn)發(fā)展是廠商追求的終極目標(biāo)。對于渠道成員來說，一個明確的返點額度并不表示可以得到多少利潤，而是意味著還有多少資源可以同其他品牌甚至是同一體系內(nèi)部的成員進行競爭，其前提是要完成得到該返點額度的銷售量。一些分銷商這樣評價供應(yīng)商的渠道政策調(diào)整：“供應(yīng)商的這種做法簡直就是強盜行徑。”在整個渠道鏈條中，各環(huán)節(jié)所能掌握的資源是不一樣的，這樣竄貨就有了存在的基礎(chǔ)。竄貨有兩種表現(xiàn)形式：一種是跨區(qū)銷售（水貨實際上也是一種大范圍的跨區(qū)銷售）；一種是行業(yè)單流入零售市場，也叫“漏單”。 沖突管理及獎懲管理對渠道的日常管理要遵循以下三步曲：布局、選擇；引導(dǎo)、培訓(xùn)；管理、控制；1） 布局、選擇：要根據(jù)區(qū)域?qū)嶋H情況和產(chǎn)品的特征進行合理布局。精益化和專業(yè)化的渠道管理具體體現(xiàn)在以下三個方面：1） 系統(tǒng)化渠道管理：明確渠道管理和銷售不僅僅是銷售部門的職責(zé)，也與廣告、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、產(chǎn)品控制、成本管理、運輸、服務(wù)等信息相關(guān)；2） 數(shù)字化渠道管理：強調(diào)在渠道管理中要大量運用數(shù)理統(tǒng)計方法，強調(diào)銷售的每一個環(huán)節(jié)都要經(jīng)過精確計算得失，從而不斷優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，獲得最大的渠道效應(yīng)；3） 深度化分銷：強調(diào)在分銷過程中的銷售鋪貨不能僅僅追求面廣而散，更要抓住重點，做深度挖掘，產(chǎn)生倍增效應(yīng)。 渠道管理的科學(xué)化及精益化長期以來，大多數(shù)企業(yè)的渠道管理多停留在粗放型、經(jīng)驗化管理的層面上。所以有效地渠道管理的基本目標(biāo)即第一個目標(biāo)是保證貨暢其流。建立在有效的渠道管理基礎(chǔ)上的穩(wěn)定、高效的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)可以影響產(chǎn)品生命周期的發(fā)展變化。上海競越咨詢公司指出了渠道扁平化改革給制造商帶來的好處：消除渠道成員之間的“階級”差別，從而消除渠道腐敗的隱患；消除了竄貨、炒貨存在的前提條件；提高渠道伙伴的利潤空間，提高產(chǎn)品在市場上的價格競爭力。所以，選擇中間商時一要看有多少“產(chǎn)品線”；二要看各種經(jīng)銷產(chǎn)品的組合關(guān)系，是競爭產(chǎn)品還是促銷產(chǎn)品。4) 寧缺毋濫原則要堅持標(biāo)準(zhǔn)，保證所選擇渠道的質(zhì)量，寧可暫時擱置該市場，也不要因急于開拓市場而降低對經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)要求。這也表明了渠道在營銷活動中的重要性；徐蔚琴和謝國娥(2006)提出有效渠道管理的目標(biāo)為：貨暢其流、價格穩(wěn)定、市場最大化。較為全面的概括了制造商對渠道伙伴的條件要求；伯特優(yōu)秀的企業(yè)把建立銷售渠道視為企業(yè)開拓和占領(lǐng)市場的關(guān)鍵，可以說銷售渠道是企業(yè)的無形資產(chǎn)，一個企業(yè)擁有四通八達的銷售網(wǎng)絡(luò)，就等于擁有了決勝市場的控制權(quán)。 因此在 20 世紀(jì) 60 年代麥卡錫教授提出了著名的 4P 營銷組合理論，即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和促銷(Promotion)，后來該理論成為了營銷學(xué)的基本理論。因此，對渠道管理進行深入的研究和探討是非常具有現(xiàn)實意義的。本文在資料收集與市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，運用市場營銷、經(jīng)濟學(xué)等學(xué)科的理論和方法對E公司PFC營銷渠道的內(nèi)外部環(huán)境及渠道成員進行了細(xì)致分析與綜合評價，通過綜合系統(tǒng)分析得出影響渠道發(fā)展的深層次因素，分析了E公司PFC營銷渠道在經(jīng)銷商管理、渠道沖突等各個方面存在的問題。本人授權(quán)東華大學(xué)可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。除文中已明確注明和引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品及成果的內(nèi)容。由于激烈的市場競爭，E公司需要始終保持其市場營銷渠道競爭優(yōu)勢。由于缺乏必要的控制手段，渠道管理不但沒有取得應(yīng)有的效果，而且往往造成市場價格混亂，商家互相殺價、竄貨不絕，導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，其結(jié)果是渠道忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠商承擔(dān)，使廠商陷入進退維谷的兩難困境。第二章 相關(guān)文獻綜述 菲利普沒有這個橋梁，就沒有銷售。渠道規(guī)劃要以客戶滿意為前提，遵循總成本最低原則，努力實現(xiàn)從制造商到渠道以及到達最終用戶的整體供應(yīng)鏈的效率和成本之比最優(yōu)[2]。徐蔚琴（2006）則指出了在渠道規(guī)劃中易出現(xiàn)的兩中錯誤：渠道伙伴越大越好；選好中間商，制造商就可以高枕無憂了。只有這樣，才能承擔(dān)相應(yīng)的營銷功能，組成一條完整的營銷渠道。2） 中間商的市場范圍市場是選擇渠道的最關(guān)鍵因素。整個企業(yè)銷售管理是否規(guī)范、高效，關(guān)系著中間商營銷的成敗，而這些都與生產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展休戚相關(guān)。恰當(dāng)有效的渠道管理決策可以維護既有的渠道結(jié)構(gòu)和保持與現(xiàn)有渠道成員的良好關(guān)系，不當(dāng)失效的渠道管理決策可能導(dǎo)致現(xiàn)有渠道成員的流失和對現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)的變換。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和全球化發(fā)展中，電子商務(wù)在許多方面對營銷渠道系統(tǒng)產(chǎn)生沖擊。有效的渠道管理的第三個目標(biāo)是有力的市場推廣，即全面有效的渠道管理力求通過恰當(dāng)?shù)募畲胧┖徒K端管理活動，使市場最大化。如果廠商不補虧，將失去本身已有的銷量，讓競爭品乘虛而入；如果廠商補虧，將面臨利潤的流失，而且引起惡性循環(huán)。一般來說，為了做到對渠道管理工作的精耕細(xì)作，營銷代表對自己的工作區(qū)域需要制定一個網(wǎng)絡(luò)分布圖、工作路線圖以及管轄客戶的檔案數(shù)據(jù)庫?！睂η莱蓡T的沖突進行研究和分析及解決、理順渠道關(guān)系是渠道管理的一個重要內(nèi)容。竄貨作為一種渠道成員為了獲取更大利益而出現(xiàn)的現(xiàn)象，它所涉及的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，這里主要探討與其關(guān)系最為密切的渠道體系建設(shè)和運營規(guī)則。區(qū)域分銷的一個根本核心就是對渠道的經(jīng)營區(qū)域加以限制，促使其對限定區(qū)域進行最大限度的開發(fā)?！胺迭c”作為渠道獎勵的最重要政策，其基本目標(biāo)似乎是保障渠道的基本利潤，并保證價格體系的完整，避免體系內(nèi)部的價格戰(zhàn)。從這個角度來看，渠道獎勵也成為了謀求渠道平衡、對渠道進行有效管理的一種手段； 3） 明確和強調(diào)廠商或分銷商的渠道、市場、產(chǎn)品策略渠道獎勵目標(biāo)多元化其實也說明了渠道獎勵有了更多的指向性。急功近利與遠(yuǎn)近結(jié)合：推出了渠道獎勵計劃，自然希望盡快看到效果，這種心態(tài)可以理解，但急功近利給渠道增加了壓力。比如某些廠商在渠道獎勵中引入第三方進行監(jiān)管，他們作為渠道獎勵規(guī)則的制定者，但卻不是操作者，而是通過第三方對渠道進行考核和發(fā)放相應(yīng)的獎勵。2） 無形的包括：要誠實，不要企圖欺騙渠道伙伴；執(zhí)行堅決，不管是替換代理、降價、促銷等活動都要快刀斬亂麻，不可拖泥帶水；對市場的前端、末端都要清楚，清楚代理商在想什么、做什么、需要什么。渠道運行狀態(tài)評估是以渠道建設(shè)目標(biāo)和分銷計劃為依據(jù)，檢查任務(wù)的分配是否合理，渠道成員的努力程度，是否存在有害的渠道沖突，銷售是否達到既定目標(biāo)等，具體可從渠道暢通性、渠道覆蓋面、流通能力及其利用率、渠道沖突等方面進行分析。如果企業(yè)的市場占有率升高，表明它較其競爭者的情況良好；否則則較差。各個分銷渠道功能的有效運行都需要一定的費用作為保證；重要的、難度大的分銷功能應(yīng)當(dāng)配備較多的渠道費用。本章綜述了國內(nèi)外學(xué)者對營銷渠道的研究要點，如渠道規(guī)劃、渠道創(chuàng)新、渠道評估與選擇、渠道沖突管理等，為后續(xù)分析E公司PFC產(chǎn)品渠道管理問題及尋找解決方案打好理論基礎(chǔ)。E公司在上海、北京、深圳、廈門、西安、香港和臺北等工業(yè)中心都擁有銷售辦事處。 圖32：E公司PFC產(chǎn)品電容器為了提高電源的功率校正因數(shù)，國家強制電源廠家要為電源安裝PFC電路以提高電源的轉(zhuǎn)換效率，其實這一點在Intel的電源設(shè)計規(guī)范中也已經(jīng)有了強行的規(guī)定。 3)供電局渠道 該渠道業(yè)務(wù)重點在于通過清晰地了解供電局的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)決策人開發(fā)供電局客戶。 6)分銷商渠道該渠道業(yè)務(wù)重點在于分銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，主要職責(zé)為通過尋找新的合格的分銷商，拓展二級城市中的業(yè)務(wù)；肩并肩的客戶發(fā)展方式；建立分銷商與其自有客戶的閉環(huán)管理，進行廣泛的技術(shù)交流和市場行為；通過支持零售批發(fā)商召開招商會及鼓勵他們對零售店設(shè)定激勵政策，將E公司的旗幟插在全國12個城市70多家零售商店中，無論渠道如何變革，也無論分銷商地位如何變化，制造商與分銷商的關(guān)系永遠(yuǎn)是營銷渠道中最永恒最主要的關(guān)系，隨著市場的多元化，分銷商的細(xì)分也是一個趨勢，或?qū)I(yè)或服務(wù)化或物流化。在實際的業(yè)務(wù)活動中與顧客的顧客(也即最終用戶)打交道會是一件很平常的事，可能不與最終用戶發(fā)生業(yè)務(wù)往來，但要關(guān)心最終用戶的需求，而且有義務(wù)引導(dǎo)最終用戶的消費偏好，提高產(chǎn)品的需求量。第四章 E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道問題及成因分析 E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道問題分析 品牌影響力下降E公司品牌影響力的下降體現(xiàn)在以下兩個方面： 1）E公司市場投入少，在各行各業(yè)出現(xiàn)的頻率有所下降，2010年在中國大陸的市場費用投入，不到競爭對手ABB公司的1/4；可以說是相當(dāng)有限了。在某些區(qū)域或行業(yè)市場，幾乎聽不到E公司PFC產(chǎn)品的聲音，看不到E公司的身影。分銷商銷售人員素質(zhì)不高，離專業(yè)化的要求比較遠(yuǎn)；大部分分銷商經(jīng)營規(guī)模不大，年銷售額超過1000萬的經(jīng)銷商只有2家，超過500萬的不到6家。這些影響因素的相對重要性如下：管理層的綜合素質(zhì)是影響分銷商發(fā)展的深層次因素，在以私營企業(yè)為主的經(jīng)銷商群體中，分銷商經(jīng)理往往是企業(yè)的靈魂；企業(yè)管理能力、對事業(yè)的投入及行業(yè)經(jīng)驗、物流配送能力及技術(shù)服務(wù)是影響分銷商發(fā)展的核心因素，是分銷商得以長期穩(wěn)定發(fā)展的動力；財務(wù)能力、人力資源、促銷能力、經(jīng)營規(guī)模、區(qū)位優(yōu)勢、營銷思路是影響分銷商發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，同種商品，只要價格存在地區(qū)差異，或者同種商品在不同地區(qū)的暢銷度或市場潛力不同，就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:(1) 分銷商錯誤思維：分銷商總想使自己所轄經(jīng)銷區(qū)域盡量的大，于是就有一個錯誤的思維動機，就是想方法把渠道內(nèi)的其它分銷商擠跨，從而為了擠跨對方價格戰(zhàn)是最常用的武器。所以，如果非要進行分銷商激勵，那就盡可能采用非貨幣的激勵措施。在E公司的渠道模式中，最容易發(fā)生炒貨